民营工程咨询企业薪酬制度的完善与创新样本.doc

某民营工程咨询企业薪酬制度完善和创新薪酬制度完善是对制度本身科学性、合理性要求，而创新则是制度本身变革。本文关键从（宽带）薪酬体系建立和和绩效管理有机结合方面叙述了企业薪酬制度完善和创新，并结合笔者实际工作系统叙述了怎样实现（宽带）薪酬体系科学性和合理性，并对宽带薪酬体系和组织绩效衔接提出自己提议。企业人力资源管理活动最终目标在于降低组织对人依靠性，而这种降低关键是经过不停完善组织内部两个机制来实现，即激励机制和约束机制。激励机制直接目标在于激励职员更大发挥聪慧才智，为组织增加效益，更多是正向激励；而约束机制目标则在于依据组织意志，保障组织目标实现，来规范和约束职员行为，关键以负向激励为主。在这其中对于职员本身而言，相对更重视组织对自己激励性，怎样才能愈加好实现本身价值。而在激励机制中，薪酬体系占据关键地位，是激励作用发挥基础，脱离了这种基础，全部激励全部是空虚。在原有计划经济体制下，中国大多数企业及机关全部实施传统薪点制，薪酬确定依据关键是职务（岗位），实施是职级工资，薪酬和岗位（职务）严格挂钩，只要岗位（职务）不变，要实现增薪那是不可能。伴随经济体制改革深入，逐步出现了岗效工资制，这只是薪点制延伸而已，将薪酬中一部分称为效益工资，即随组织效益、个人工作业绩波动，这在当初来说，已经含有了较大激励性，表现了薪酬体系对个体原因重视。在外观上看变身后薪点制似乎达成了以岗定薪目标，不过提薪还只有职位晋升一条路。但伴随组织结构调整以扁平化到来，致使传统以职位等级为特征垂直型薪酬管理体系所隐含弊端已逐步显现，职员个人直接经过升职达成涨薪期望越来越渺茫，薪酬激励性也就大打折扣了。宽带薪酬体系就是在这么背景下发展起来，宽带薪酬体系是近几年来比较盛行一个新型薪酬体系，同中国原先传统薪点制、岗效薪资制度全部有较大不一样。宽带型薪酬结构作为一个和企业组织扁平化、步骤再造、团体导向、能力导向等新管理战略相配合新型薪酬结构设计方法应运而生。宽带薪酬最大特点是压缩等级，将原来十几甚至二十、三十个等级压缩成多个等级，并将每个等级对应薪酬范围拉大，从而形成一个新薪酬管理系统及操作步骤，方便适应该时新竞争环境和业务发展需要。本文关键从宽带薪酬体系构建及其和组织绩效有效衔接方面展开叙述。一、（宽带）薪酬体系构建前提：工作分析要是实现薪酬制度完善，工作分析是不可缺乏基础工作。工作分析（1）是经过对多种工作性质、任务、责任、相互关系和任职员作人员知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统描述并做出规范化统计过程。工作分析是人力资源管理基础性工作，它作用贯穿于组织架构设计及人力资源管理一直。具体进行工作分析方法很多，比较常见有：访谈法、问卷调查法、工作日志法、抽样测评法、现场观察法等，在工作中可依据具体情况选择使用。工作分析有三个层次内容：首先，基于对企业使命进行分解，即企业业务步骤、职能分解所包含各项工作种类和属性进行分析。这种分析所产生结果是企业进行组织设计和岗位设置前提和依据，它有利于理顺企业内部管理步骤，合理界定部门和岗位工作职责，以追求效率最大化为标准，尽可能降低无须要中间步骤，精简高效进行组织结构设计和岗位设置。所以在这个层次上工作分析可称为基于步骤所进行分析，是最终确定组织内某一岗位价值大小基础。其次，针对具体岗位任职资格、工作范围、工作条件、权限和任职者所应含有知识技能和生理、心理上要求所进行分析。这种分析结果关键以岗位说明书和胜任力模型形式表现，岗位说明书及胜任力模型能够为职员招聘、绩效考评和职员培训提供依据，是人力资源管理其它工作开展基础。第三，也是工作分析最终一个层次，就是针对某个岗位某项具体操作过程、步骤所进行分析，它关键目标在于分解具体工作每一个步骤，使之形成一个定势、一个规范或章程。这种工作分析结果即使不直接对薪酬设计本身相关键作用，不过能够在职员岗位培训、绩效考评、安全管理等应用。只有到了这一步以岗定薪中岗位才算明确了，以往薪点制中以岗定薪往往更多重视岗位（职务）等级高低，而没有从岗位本身对组织发展相对关键性和对其任职人特殊要求出发。二、一个有效薪酬体系两个确保内部公平和外部公平（一）内部公平岗位价值评定是在组织设计和部门（岗位）职能梳理基础上，确定某一岗位在组织内部各个岗位之间相对价值，得出岗位等级序列，是实现薪酬体系内部公平关键手段。在这中间需要依据企业实际情况选择适合本企业岗位价值评定模型（方法），岗位价值评定模型是基于组织内各岗位共同特点建立起来一系列评价要素组合，它关键作用在于处理不一样岗位之间可比性。具体岗位价值评定方法有多个：有岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法等，每种方法适适用于不一样企业，企业可依据本身实际情况选择适适用于本企业岗位价值评定方法。岗位价值评定对象是岗位，并不是现在在岗人员。笔者推荐使用原因计点法，此方法适适用于岗位区分较大，同时岗位设置不稳定企业，不过这种措施评价结果是比较客观，精度较高，关键是从对企业影响、处理问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等7个岗位价值系统要素及21个子要素，对每一个岗位相关原因进行逐一打分评价。评定结果中剔除无效数据，经过技术处理，用量化形式在组织内各岗位之间得出每个岗位岗位价值。岗位价值评定是实现内部公平基础，最终内部公平还是需要职员胜任力评定和绩效管理来确保和实现。（二）外部公平外部公平是薪酬体系对外含有竞争力直接表现，实现薪酬和市场接轨，关键处理企业对人才吸引力问题。通常而言，外部公平往往是经过薪酬调查来实现，具体调查方法很多，有企业之间相互调查、委托调查、调查公开信息及问卷调查等，在调查目标企业选择上通常以同地域或夸地域同行业或相近行业为主，比较企业各岗位和市场上相对应岗位薪酬水平。然后结合本企业财力情况和企业所处发展阶段，及本企业人力资源策略，确定适合本企业采取何种市场薪酬水平，是90分位值、75分位值，还是50分位值、25分位值。三、薪酬宽带设计在已经确定岗位价值中，在组织设定每一个管理层级中用岗位价值最高值减去岗位价值最低值，用差额除以设定未来薪酬层级数得出级差，在管理层级内形成岗位价值等差数列，再将管理层级中具体岗位价值用等差数列中最靠近值替换，从而便形成了组织岗位价值趋势图。然后在全部岗位价值序列中，分别除以岗位价值最低值，确定出每一岗位岗位价值系数，而这个价值系数就是该岗位相比较其它岗位岗位价值大小量化表现，依据组织及管理层级特点，能够选择确定合理岗位宽带薪酬薪酬层级数，这也是宽带设计关键所在。依据确定薪酬市场分位值及市场平均年收入，结合岗位价值系数平均值，确定适宜薪酬K值（也能够不一样管理层级设定不一样分位值，设定不一样薪酬K值），以该岗位岗位价值和薪酬K值乘积便形成该岗位标准年薪，并以此作为该岗位薪酬中位值，在岗位价值等差数列中以该岗位对应岗位价值系数上下浮动一定层级数，这么便形成了该岗位宽带薪酬。四、职员胜任力评定和薪酬定位：工作分析完成形成了岗位说明书和胜任力模型，其中某一岗位任职资格全部是从多方面进行了确定，以这些要求为主形成基于胜任力评定表，对在岗人员逐一进行胜任力评定，对评定结果进行处理，依据岗位薪酬层级确定组织内部职员胜任力分布等级和百分比，然后采取强制分布措施将职员和岗位宽带薪酬中层级对应起来，这么就完成了薪酬定位，每个职员对她在该岗位薪酬提升空间全部有了一个清楚了解，引导职员为这个目标去努力。另外，宽带薪酬还表现同工不一样酬新观念，表现了对职员个体原因重视和尊重。定位结果会在不一样管理层级或同一管理层级不一样岗位人员之间薪酬交叉问题。这个问题在宽带薪酬中是常常会出现，在同一个管理层级中若干薪酬层级，包含了该管理层级全部岗位薪酬带宽，由此能够想到，不一样岗位之间在薪酬肯定会存在交叉现象。在不一样管理层级中，岗位价值比较靠近岗位薪酬也会出现交叉。而这种交叉现象正是宽带薪酬尤其之处，它适应了组织结构扁平化要求，在组织结构扁平化条件下，企业没有很多可供职员职位上晋升通道，在原来薪点制结构下，职员增薪是不可能，但在宽带薪酬体系下，岗位薪酬有多个带宽，使岗位（职位）在不变情况下，增薪成为了可能。五、薪酬结构设计薪酬对职员个体而言，有两个基础作用，其一是满足生活基础需要，即保健性；其二是表现工作价值，激励职员愈加好工作，即激励性。二者总体而言是互为消长，而怎样妥善协调二者关系，就要用薪酬结构设计来完成，到底是采取高保健低激励还是高激励低保健，关键是以组织所处发展阶段和具体实际需要而定。现在比较常见薪酬结构有以下多个：绩效为导向薪酬结构、以工作为导向薪酬结、以能力为导向薪酬结构和组合薪酬结构。伴随体制改革不停推进，在传?权和虚拟股份等，增加了薪酬长久激励作用。六、宽带薪酬和传统薪酬体系相比优劣性宽带薪酬最直接作用就是用宽带方法增加职员薪酬提升空间，打破原来只有晋升才能提薪做法，提升薪酬对内部职员激励性和凝聚力，引导职员重视个人技能增加和能力提升，有利于学习型组织建立。在传统薪点制薪酬中，薪酬是以岗位、职务直接联络，即使个人能力达成了较高水平，只要职员本人岗位、职务没有改变，或说，上升方向职位没有出现空缺，职员仍无法取得较高薪酬。而在宽带薪酬体系下，即使岗位不变，在同一个薪酬宽带内，因为职员本人情况改变，企业为职员提供薪酬变动范围也可能会比在薪点制中多个薪酬等级中可能取得薪酬范围还要大，也就是说即使岗位不变，只要本身能力提升了，照样也能够取得较高薪酬待遇。所以在这种情况下，职员更愿意主动提升自己，重视本身综合素质提升。同时也避免了因竞争高薪酬职位而引发职员队伍不稳定。另外，宽带薪酬还处理了一个薪点制苦恼问题，在传统薪点制下，职员岗位变动常常会造成不小风波，关键还在岗位薪酬，原因就是薪酬和岗位、职位挂钩，对于一个能力比较强职员，但因工作需要，要调到一个薪酬比较低岗位上工作，假如不加工资，本人不愿意，假如对其加工资，又引发岗位上其它职员抗议。在宽带薪酬中就很好处理了这个问题，薪酬高低不是由岗位、职位决定，而是由职员个人实际能力而定，打消职员在岗位变动上顾虑。因为在宽带薪酬中，各个薪酬等级中带宽所对应薪酬层级在不一样岗位之间存在交叉，每一个薪酬等级中最高值往往要比高它一个等级最低值高出很多，这就会出现这么一个现象，一个一般岗位职员，因为它专业技能尤其优异，经过评价定位，在职位得不到晋升时，她仍然能够取得比职位晋升后愈加好待遇。尽管宽带薪酬由很多优点，但对于企业薪酬管理上同时也存在以下困难或风险：首先，宽带薪酬是建立在岗位价值评定、职员任职资格评价及定位等大量基础工作之上，脱离这些工作，宽带薪酬就无从谈起。同时基础工作不到位，会给宽带薪酬公平性带来极大损害。其次，宽带薪酬打破了原先垂直管理薪酬体系，取而代之是只有相对较少薪酬等级和对应较宽薪酬变动范围，即使为职员薪酬提升提供了很多空间，但这种提升空间需要严格职员绩效评价考评体系来维护，若没有一套有效绩效评价体系作支撑，这种提升也将没有很好操作性，同时还会影响职员工作主动性。;最终，若企业有了一套完整绩效评价体系，即使能够确保职员薪酬提升公平性，业务上好操作性，但随之而来，将是企业薪酬成本快速上升，而且这种上升幅度将远远大于传统薪点制随带来薪酬成本上升幅度，同时薪酬管理成本也将随之上升。七、宽带薪酬体系和组织绩效管理有效衔接薪酬体系作为激励机制关键组成部分，但薪酬本身只含有对人才吸引作用和短期激励作用，而不含有长久激励作用，只有将薪酬和绩效管理有机结合，才能达成很好激励作用。怎样将组织人工成本转化为组织发展前进动力，职员个人成长和组织发展友好，是任何组织全部在追求境界，不过在现实中，怎样愈加好将组织绩效、部门绩效及个人绩效有效衔接，却是众多HRM从业者头痛事情，大河有水，小河满；大河无水，小河干就形象说明了个人、部门和组织关系。宽带薪酬关键在于拓展了职员薪酬提升空间，愈加好激励职员不停提升自己综合素质，这也是宽带薪酬灵魂所在。怎样让职员清楚知道怎样才能实现增薪，同时又能表现部门绩效、组织绩效，以下是笔者一点工作小结：1、依据组织年度绩效实现情况，设定若干薪酬调整百分比，在操作中具体百分比能够依据组织欲增薪资金情况调整。2、依据组织内不一样部门对组织年度绩效贡献程度不一样，确定组织内部部门业绩等级分布状态，依据为该部门年度绩效。3、然后由依据部门内部不一样职员对部门年度绩效贡献度，确定部门内部职员薪酬层级调整人员。采取上述措施比较能有效处理组织绩效、部门绩效及个人绩效三者之间关系，同时也很好处理不一样部门之间绩效横向比较问题，同时让职员清楚知道个人提薪和部门绩效、组织绩效关系，使职员从关心组织绩效层面上关心个人提薪。薪酬制度完善不是一个单一活动，而是一个系统工程，它创新需要在实际操作过程中不停适时调整中来表现，逐步实现薪酬表现两个公平，而这个公平实现，是需要许很多多基础工作来支撑和维护，是缺一不可。宽带薪酬作为一个新生事物，自然还有很多其本身不完善地方，在现实中还有很多其不能处理问题，不过其对传统薪酬体系不足地方填补作用是显而易见。另外科学、合理薪酬制度只有和有效绩效管理结合起来，才能显现出薪酬对组织绩效实现所产生巨大推进作用，变人力成本为人力资本，实现组织可连续发展。作者：沈全利