薪酬体系设计的步骤与内容样本.doc

第一章 引言薪酬体系设计概要一、 薪酬体系目标：薪酬体系是组织人力资源管理整个系统一个子系统。它向职员传达了在组织中什么是有价值，而且为向职员支付酬劳建立起了政策和程序。一个设计良好薪酬体系直接和组织战略计划相联络，从而使职员能够把她们努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存方向上去。薪酬体系设计应该补充和增强其它人力资源管理系统作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。在一个设计良好薪酬体系中，职员会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作其它职员，相对于组织中从事不一样工作其它职员，相对于其它组织中从事类似工作人而言，自己工作取得了合适薪酬。比如，一个书记员会将自己薪资和行政助理、会计等同一组织中其它工作薪资进行比较。假如她认为相对于组织中其它工作，自己工作取得了公平薪酬（即对组织越关键工作取得酬劳也越多，组织需要越少、越不关键工作取得酬劳也越少），她就感到了内部公平性。她也可能将自己薪酬和其它组织中书记员相比较。假如她认为相对于其它组织中类似工作而言，自己薪酬也是公平话，她就感到了外部公平性。她还有可能将自己薪酬和同一组织中其它书记员进行比较。假如她认为相对于组织中其它书记员，自己薪酬也是合理，那么，她就感到了个体公平性（individual equity）。一个组织越是能够建立起面向职员内部公平、外部公平和个体公平条件，她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要职员，来实现组织目标。薪酬体系设计是含有挑战性，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计和管理应该被看作是一个动态过程，这是因为组织内外部环境会以一个不可预见方法发生改变。所以，一个有效薪酬体系不应是僵化和死板，而应该依据需要随时进行监控和调整。本书将会帮助你取得一个不停优化和不停改善薪酬体系。保持薪酬设计不停改善是一个连续过程。二、 薪酬体系组成部分：很多职员全部把她们薪酬看作是她们所取得能够实际能够带回家货币数量。不过，在设计薪酬体系时，把薪酬看作是“总体薪酬”概念是十分必需。总体薪酬不仅包含基础工资，还包含多种附加酬劳（比如：夜班工资（shift differentials）、生活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外福利。基础工资+津贴+绩效工资+额外福利=总体薪酬薪酬体系基础是基础工资，它表现了工作对于组织价值，并和外部市场上这一工作价值相一致。因为这两种价值有时会相互冲突，所以，薪酬体系设计者常常要在内部公平性和外部公平性之间做出艰苦抉择。从事相同工作不一样职员常常会因为其知识、技能、能力、资历和业绩不一样，在基础工资上往往会存在着差异。所以，新职员所取得基础工资比从事相同工作经验丰富老职员要低。工资范围建立就是为了向从事同一工作或同一组工作不一样职员提供基础工资上限和下限。工资范围表现了一个工作或一组工作对于组织最大价值和最小价值。津贴是在基础工资之外工资差异，它反应了和绩效无关原因。比如，夜班工资给那些在车间里进行夜班工作职员，和她们之间绩效差异无关。这种工资差异反应了令人不快工作时间所带来额外困难或痛苦。生活成本加薪反应了组织期望经过调整职员工资来预防通货膨胀对工资购置力造成冲击。所以，这一部分工资给全部职员而不反应工作或职员绩效差异。绩效工资是对基础工资增加部分，以反应不一样职员或不一样群体之间绩效水平差异。它和任何一个奖金计划之间差异在于，奖金计划不会变成基础工资一部分而造成基础工资连续增加。额外福利（也称为间接福利）是对工资附加部分，但常常并不反应在职员所取得直接薪酬之中。但职员在对总体薪酬公平性进行评价时，福利常常被估价过低。部分企业努力地使其职员认识到她们所取得总体薪酬（既包含直接薪酬，也包含间接薪酬）真实价值，其原因就在这里。本书将把关键部分放在开发基础工资工资结构之上。本章其它部分和后面章节将反应出这一点。津贴、绩效工资和福利完成了对总体薪酬体系开发，并在不一样组织和不一样行业中有很大差异。为了学习薪酬体系设计标准，我们选择了把关键精力集中在基础工资体系结构之上。一旦基础工资结构建立起来以后，适适用于组织特殊需要愈加复杂体系也能够建立起来。所以，精通了基础薪酬设计标准学生能够继续建立愈加复杂薪酬体系。以知识或技能为基础工资体系怎么样呢？当这种薪酬体系变得越来越流行，并适合于一些特殊环境时，在美国组织中，它们仍然极少被采取。所以，我们把精力集中在美国最为普遍、传统以工作为基础薪酬体系设计所要考虑原因之上。在附加案例中，我们将致力于研究以知识或技能为基础薪酬体系设计相关问题。不过，我们感到，在学习其它不常见薪酬体系设计方法之前，先了解传统、以工作为基础薪酬体系设计是十分关键。三、经典薪酬体系设计步骤：下面是对创建一个薪酬体系所包含步骤描述。为了说明方便，我们采取连续方法来描述这些步骤，但其中部分步骤可能是同时展开。部分已经完成步骤也可能需要依据以后决议结果进行修正。本书和“JOBEVAL”软件向你提供了系统化薪酬体系设计方法。步骤一：工作评价。工作评价是薪酬体系设计起点。工作评价目标是决定出每一工作相对于同一组织中其它工作而言，对组织相对价值大小。工作评价过程结果是得到一个工作等级从组织中含有最高价值工作到最低价值工作一个严格等级排序。工作评价计点法不仅能够确定工作之间等级次序，而且还能提供每个工作量化价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作之间相对价值差距数据。比如，初级会计工作被评价为230点，而初级记账工作只被评价为185点，那么，初级会计工作对组织价值就被认为比初级记账工作价值要高。不过，记账工作评价点值和会计工作十分靠近。出于实际应用目标，这两个工作可能被归入同一工资等级中。工资等级被定义为从最低到最高工作评价点值。在这个例子中，被评价为150点到250点工作全部被分到同一个工资等级中。每一个工资等级最终又被分配给一个工资范围（最高工资到最低工资）。我们选择工作评价计点法作为薪酬体系设计起点，关键基于以下多个方面原因。第一，它是在美国最为通用工作评价方法。第二，经过数十年研究，它已经建立起了一套有效度和信度评价系统。第三，在多种工作评价方法中，计点法能最好地解释评价工作内在价值逻辑。经过学习这种方法，你能够很轻易精通其它适适用于不一样条件工作评价方法。而且，计点法对于经过薪资调查数据引入将内部市场和外部市场联络起来有着尤其用处。步骤二：工资调查分析。工资调查分析是薪酬体系设计第二步。其目标是决定在相关产品市场和劳动力市场上，其它组织对类似工作支付了多少工资。这一分析结果是得出工资政策线。它表示了工作评价点值（内部工作价值）和市场工资（外部工作价值）之间简单线性关系。一旦工作等级建立起来以后，下一步就是要确定关键工作。关键工作就是组织中能够直接和外部市场工作进行比较工作。这些工作内容是相对稳定，和其它组织中工作是类似。而且能够被正确进行界定。通常方法是在工作等级上层、中层和下层各选择多个关键工作。在关键工作确定以后，下一步就是要获取这些关键工作工资调查数据。一个组织能够建立和管理自己工资调查系统，也能够获取外部公共数据资源，还能够从咨询企业或其它卖主那里购置数据。实际上，大多数组织全部是从多个起源获取工资调查数据。不管这些数据是起源于组织自己工资调查，还是从商业卖主那里购置，薪酬体系设计者全部必需注意调查对象是哪些组织。工资调查数据要对组织有用，它就必需是来自于以下多个组织：（1）雇佣含有和本组织相同或相同技能职员组织；（2）在职员工作流动区域内组织；（3）在相同或相同行业中组织。进行工资调查必需考虑其它问题将在后面章节中进行深入讨论。经典工资调查包含：参与调查组织（如：规模大小、职员数量、所在行业等）和支付给要调查每一工作直接和间接薪酬信息。因为部分组织可能提供较低基础工资和较高福利，另外部分组织则提供较高基础工资和较低福利，所以，只有在考虑总体薪酬时，不一样组织工资比较才有意义。工资范围通常见来反应出每一工作最高、最低和平均（中点）工资。数据常常要被进行总结，从而使薪酬体系设计者能够确定每一关键工作市场流行工资率。这一市场工资率能够作为建立工资政策线参考依据，以满足某一特殊组织需要。一旦确定了每一关键工作市场工资率以后，常常经过在一副图X轴上标出工作评价点值，在Y轴上标出其市场工资数据，来建立这些数据直观表示形式。这种被称为散点图图表，表示了工作评价点值和市场工资率之间关系。工作评价点值高工作往往市场工资率也较高，尽管这并不适适用于每一个点。第三章将讨论当出现反常关系情况时，对薪酬设计所带来挑战。因为关键工作仅仅代表了组织全部工作结构一个子集，所以有必需去确定其它非关键工作市场流行工资率。其目标是为那些没有明确市场等价工作工作建立起市场流行工资率。从数学角度来看，能够用对关键工作工资调查数据计算出回归方程，使薪酬体系设计者能够在以工作评价点值来表示内部工作价值和以市场工资率来表示外部工作价值之间建立起联络。结果是得到工资线对工作评价点值和工资之间关系线性表示。市场工资线描述了竞争者为类似工作支付经典工资是多少。而且还能够推断那些在工资调查中没有涵盖到工作。图表11给出了散点图、回归方程和推出市场工资线。在对工资结构作出决议之前,常需要对市场工资线作出以下多个方面调整。第一，因为市场工资数据常常是在它搜集多个月以后，我们才能得到并加以总结，所以，这些数据需要进行时间上推断。就是说，因为这些数据反应是组织在过去一个时点上，给职员支付酬劳，所以我们需要依据她们来推断最近情况，从而使数据有意义。对于数据这种调整需要依据数据搜集日期以后工资水平改变和生活成本提升（如通货膨胀）来作出。当通货膨胀或工资水平增加较高时，调整就会较大。当通货膨胀或工资水平增加较低时，调整就会较小。薪酬体系设计者常使用工资水平和生活成本在过去改变来对所需要作出调整进行判定。第二，因为薪酬体系可能要直到未来某天才会实施，所以，必需对市场工资线进行一个额外调整，使之和到薪酬体系实施之日时生活成本和工资水平改变相一致。所以，薪酬设计者必需依据信息作出判定，来估计可能工资水平和生活成本改变。在对市场工资线作出了调整以后，还必需作出另外调整来反应组织独特工资政策。反应组织独特工资政策需要多种不一样调整（如：组织相对于竞争对手是期望采取匹配型、领先型、或拖后型工资政策？）。以上描述对于市场工资线调整，将产生组织自己工资政策线，以反应组织薪酬体系竞争地位。伴随工资政策线建立，组织就开发出了一套相关工作评价点值和工资之间简单线性关系。即使，部分组织使用回归方程来为每一工作决定一个唯一工资率，但更多组织则是用它来将一个具体点值范围内工作进行归类（如：将全部150点到300点之间工作分为一等）。分出这些类别称为工资等级，它们形成了建立工资结构基础。这种工资等级是组织管理创新，它使组织能够高效和公平地管理每个职员工资率。步骤三：工资结构设计。薪酬体系设计第三步可被看作使整个薪酬体系设计建筑方面。这一步目标是为职员个体薪资分配建立具体管理政策。这一步结果是得到一个工资结构，来决定组织中每一工作工资和工资调整技术筐架。设计工资结构起点是将相近点值工作从逻辑上进行分组。因为是将相近但却有不一样点值工作分为一组，所以必需十分谨慎地保持其内部公平性。假如建立工资等级点值范围太大，点值范围上层工作职员就会感到她们工作价值被低估了。假如建立工资等级点值范围太小，即使可能实现内部公平，但其代价是管理低效率。我们目标是要在内部公平性和管理效率之间取得平衡。当建立工资等级点值范围确定以后，下一步就是要为每一等级建立工资范围。工资范围建立将依靠事先已确定每一工资等级市场工资。市场工资决定了工资范围中点。市场工资则依据事先作出工资政策线来得出。工资政策线代表了组织和市场工资率相关薪酬战略（领先型、拖后型或匹配型）。经过工资政策线回归方程可能计算出处于每一工资等级中部工作“估计工资率”（predicted pay）。这一“估计工资率”就成了这一工资范围中点。为了了解这一过程，我们不妨考虑将0150点之间工作作为一个工资等级。在这一工资等级中点工作将是75点。使用回归方程，我们发觉工资政策线估计这一工作工资应为15，500美元。这一工资是和组织薪酬战略相一致。一样程序能够用来建立工资结构中其它工资等级中点工资。在找到中点工资以后，工资范围决议将依靠于相关这一中点值合适“范围”或“带宽”选择。被选择“范围”将应用于这一中点值，以计算这一工资等级中每一项工作所能取得最高工资和最低工资。下面等式将被用来推算最高工资和最低工资。工资范围=（最高工资最低工资）/最低工资最低工资=中点工资/（1+1/2*工资范围）最高工资=最低工资*（1+工资范围）比如：假如某一工资等级中点处工作工资为15，500美元，工资范围为30%，那么这一工资等级中最低工资为13478.26美元，最高工资为17521.74美元（最高工资=最低工资*（1+0.30）。（大多数组织通常采取最低工资为13480美元，最高工资为17520美元）。工资结构例子见图表12。即使建立工资范围有一拇指定律，不过为建立有效工资体系必需进行谨慎判定。就像在电脑上进行模拟建筑设计建筑师一样，在看到设计作品出现在屏幕上时，还需要再进行修改。所以，薪酬体系设计者还必需对最初设计进行修改和调整。邻近工资等级之间工资范围还常常会相互重合，但设计者能够决定出现重合部分有多大。我们必需考虑到在邻近工资等级之间（甚至不邻近工资等级之间）相互重合部分大小向职员传输了什么样信息。这些决议将会使薪酬体系激励功效增强或减弱。这些决议和它们结果将在第四章进行深入讨论。最终工资结构设计是为组织中职员个体工资率决议和管理提供一个框架。同一工资等级中职员个体工资率受到多个原因影响。比如，大多数新职员往往只能得到工资范围底部周围工资率，然而，部分新职员将会凭借其过人知识、技能、能力或经验取得高于最低工资工资率。伴随时间推移，职员将会因为其资历或业绩（或二者结合）而取得工资增加。通常，职员工资增加从这一工资等级最低工资率开始。在职员结束了试用期以后，她工资就增加到了工资范围中点工资。在这一点以后增加将会依据其工作业绩作出。一个高绩效职员将会因为其绩效取得一段时间工资增加，直抵达成其工资等级顶点。在这一点上，假如没晋升到更高工资等级，将不再取得工资增加。就如在前面例子中能够看到一样，工资结构必需和组织期望激励职员职业生涯管理系统保持一致。职业生涯计划、工作任命系统和其它人力资源管理活动全部会受到工资结构强烈影响，结果是，工资结构在其它人力资源管理活动上错误考虑，将会造成职员得到相关组织所期望行为混杂信息。一旦工资结构被确定以后，下一步就是要对其进行实施。为了取得最高效率，产生最少问题，必需对其进行仔细地计划。因为薪酬体系常常直接和组织财务计划和预算系统相联络，所以其实施中很多问题必需在组织财务计划循环中来加以考虑。薪酬设计者要采取全部必需步骤来确保系统有效实施。在薪酬体系运行以后，接下来挑战将会是怎样维护这一系统并依据组织内外环境改变来对其进行调整。下面部分将叙述管理和评价薪酬体系过程，深入讨论将在第5章展开。步骤4：管理薪酬体系：在建立了薪酬体系以后，必需继续对其进行管理以确保其有效性。内外环境施加在薪酬体系之上压力需要进行监督、评价、修正和控制。这一步结果是确定出薪酬体系病症，从而使薪酬管理者能够确保这一系统无障碍地运行。内部公平性、外部公平性和个体公平性这些概念是了解薪酬体系控制和评价背后逻辑性基础。因为薪酬体系目标是吸引和保留职员，和激励职员组织所期望行为方法，所以搜集表明组织能否达成这些目标数据是十分有意义。所以，很多组织评价职员对于薪酬和其它组织原因态度，计算流动率和其它离退职统计数据，获取离职面谈信息，用多个方法来衡量职员生产率。全部这些手段全部能够提供信息，来验证组织薪酬体系是否达成了它目标。不过，薪酬不是影响组织吸引、保留和激励职员能力唯一原因。所以，对评价方法必需进行谨慎考虑，保持合适角度。造成经理人员、管理者和职员违反已建立薪酬政策并所以使薪酬体系有效性减弱原因可能来自于人本性。当然，组织政策和其它原因也是关键影响原因。不管这些原因是什么，薪酬管理人员全部必需在薪酬体系开始运行以后尽力保持它完整。这就意味着必需建立薪酬管理政策，并将其传达给经理人员、管理者和职员。对违反薪酬政策行为必需给予确定和纠正。当违反薪酬政策行为造成了组织所不愿出现结果时，常常需要采取惩戒方法。经过监控工资调整和要求重新进行工作评价，薪酬管理者和人力资源经理能使很多危机在到来之前得以减轻。除了违反薪酬政策行为以外，其它原因也可能造成薪酬管理出现问题。比如，管理者可能会错误地对其下级工作绩效作出评价。假如管理人员将全部职员工作绩效全部评价为最低等级，下级们工资就不能得到合适绩效加薪。即使管理人员行为可能不是有意，但结果却仍然可能是职员没有得到适宜工资，她们将感到个体上不公平。薪酬管理人员能够使用像compa_ratios等控制指标，来反应出工资是怎样在同一工资等级中进行分配，以帮助确定潜在问题。薪酬体系管理其它方面包含为每个具体职员确定工资水平和加薪决议政策和程序。经典加薪程序是建立在资历、绩效（或二者结合）之上。假如绩效是加薪最基础决定原因，那么薪酬政策应该表明由绩效评价向加薪决议转换程序。很多组织全部建立了为这么转换提供指导绩效工资模板。伴随妇女不停地涌入劳动力市场，薪酬公平和可比较价值问题将继续组成对薪酬管理人员挑战。经过对从事相同（或相同）工作男性和女性工资率进行监控，薪酬管理人员能够帮助组织避免法律纠纷，并提升达成组织正面目标能力。以上仅仅是薪酬管理人员在薪酬体系运行以后所要面正确问题一部分。管理薪酬体系总意义就是要预见问题，开发对问题进行评价系统，并建立起清楚政策。这些将在第五章深入作出讨论。小节：前面部分讨论应该已经使你对建立薪酬体系所面临挑战有了一个印象。本书后面部分将为你提供处理这些问题系统性方法案例介绍：为了练习设计一个工作评价方案，你需要相关企业和它外部环境信息，同时你还需要相关你要设计薪酬体系工作信息。你所需要这么信息一部分将在下一节提供，更广泛信息将在第6章提供。目标企业及外部环境描述：在案例手册中，你将被要求采取计点法工作评价方法为一假想企业设计一个薪酬体系。这一案例被分成了4个模块（和第二章第五段是一致）表明薪酬体系设计过程4个连续步骤。你在每一模块所得到结果将成为下一模块起点。你将要为2家企业之一设计一个薪酬体系。这两家分别是联邦银行一个全天候服务商业银行和LSM制造企业一家电子测试设备制造商。这两个组织全部在堪萨斯州WITCHICA。第6章包含了这两家制造企业外部环境、工作描述和工资调查等你所需要信息。第二章将向你提供为这两家企业中一个设计总体薪酬体系整个过程第一步。配合案例手册软件将会帮助你处理设计薪酬体系时无趣计算工作。JOBEVAL软件能够帮助你进行计算，表示数据和结果，指导你系统地完成薪酬设计每一步骤。为了充足利用这一软件和这种薪酬设计方法，下一节将会为你提供相关这一软件特征和用途简明说明。当你在进行每一模块练习时，你能够回过头来参考一下这一说明。每一章也会为你提供完成这一章模块怎样使用JOBEVAL软件指导。附录1包含了JOBEVAL每一项功效具体说明。一旦你对JOBEVAL有了一个基础了解，你就能在本书下列说明和指导之下开始设计薪酬体系。第二章 模块一：工作评价本章将向你提供作出以下决议所需要信息：决议一：选择什么样工作评价方法？决议1A：建立自己工作评价系统还是外部购置？决议1B；采取单一工作评价系统还是多个工作评价系统？决议2：采取哪些工作评价要素？决议2A：采取多少个评价要素？决议2B：采取现成要素还是自己建立新要素？决议2C：要素每一等级定义和点数？决议3：许可最高点值为多少？（总点数为多少？）决议4：怎样决定要素相对权重？决议5：怎样在要素之间和等级之间分配点值？决议6：谁来进行评价？工作评价结果：工作评价程序将会帮助组织决议者开发出组织工作等级。工作等级是基于工作对于组织相对价值排序。即使在一个组织中常常很轻易判定出最关键和最不关键工作，不过假如没有一致、系统方法将难以一致地把全部工作进行一个等级排序。而且，除了要将工作进行等级排序之外，还很需要取得相关两个工作之间相对价值差距信息。两个工作对于组织相对价值是比较靠近还是截然不一样呢？工作评价，尤其是计点法，能够为开发这么工作等级提供系统方法。工作分析：有效工作评价基础决定组织中工作相对价值计划基础，是要获取正确和完整工作信息。这些信息最基础起源是工作分析，工作分析结果是得到工作描述。即使对工作分析过程深入讨论已经超出了本书范围，不过当工作信息被用于薪酬目标时，有多个问题是尤其关键。第一个问题是需要一个程序来确定出工作相同完全不一样工作领域。这些相同或不一样将影响评价要素选择，从而使之成为正确工作评价基础。所以，明智方法是直接将工作信息搜集和工作评价中要采取要素联络起来。实际上，工作描述往往并没有包含工作评价所需要全部信息，所以，必需采取对工作推论出信息。这么将会造成工作评价中肯定出现一定程度错误。工作评价所必需信息包含工作职责和任务；完成工作所必需知识、技能和能力；工作背景信息（包含工作条件和组织中汇报关系）等。当为满足组织特殊需要而专门设计计点系统时，则需要为评价组织特殊薪酬原因搜集额外工作信息。在搜集工作信息时必需考虑第二个问题是对信息正确性要求。因为这些信息将会被用来决定薪酬，所以，可能会造成职员夸大自己工作职责。有技巧工作分析员将会和其上级确定从任职者那里取得信息。工作信息多种起源之中，经典可取是来自于任职者自我陈说信息。有很多信息起源可用来描述工作分析程序。决议1：采取何种工作评价方法？工作评价方法很多，总而言之，满足组织目标最实用和简便方案是最可能取得成功。在为组织选择最适宜工作评价系统时必需考虑原因很多，这些原因包含组织规模（大小）、工作数量和多样性、组织结构、经营业务、行业特点、战略计划、价值观和文化、管理决议风格、实施和维护系统内部资源。另外，它还必需为职员所了解。有四种关键工作评价方法：排序法、工作分类法、原因比较法和计点法（也可被称为原因计点法），还有很多不常见方法和很多可经过商业渠道获取方法。在这四种关键方法中，排序法最为简单。它是很多小型组织首选方法。在比较多种方法之间差异时，排序法基础关键点在于它是将工作作为一个整体来比较它们对于组织价值。这种方法仅仅提供了工作之间排序数据（即只有工作之间排序而没有相关工作之间相对价值差距信息）。工作分类法在公共部门中十分流行，常常是先依据诸如技能水平、责任、工作所要求教育水平或经验、职责复杂性、技术知识、决议权限、监督职责等原因来预先对不一样类工作进行定义。然后，依据工作是否适合于各类别描述来将工作分配到各类别中。当一些工作不是明确地适合于某一类别时，工作评价人员必需决定它到底最适合于哪一个类别。这种方法假设前提是在不一样类别之间差距是相等，在同一类别中全部工作是等价。在这四种关键方法中，原因比较法是最复杂、最麻烦和最难以对职员作出解释一个方法。它不仅将全部工作进行一个等级排序，而且还为每一工作提供一个具体美元价值。第一步是选择决定薪酬原因。接着，选择一组基准工作（这种工作取得了“正确”工资，而且全体职员一致认同这些薪酬原因对它们总体价值相对贡献程度）。然后，依据每个薪酬原因对基准工作进行等级排序。再根据各薪酬原因对工资贡献百分比，将每一工作目前所取得工资分配到每一薪酬原因中。工资分配将产生另一组依据薪酬原因工作等级排序。将第一次排序和第二次排序进行比较，然后对它们差异进行调整（假如不能进行调整，这一工作就不再成为基准工作）。接下来，为每一薪酬原因建立一个关键尺度。在这一尺度上标明每一个基准工作在这一薪酬原因上目前美元价值。对于其它工作，将依据每一原因和基准工作比较，以确定其在每一尺度上位置。到了这一步，就能够计算出每一工作工资了。原因比较法十分复杂，因为一些人往往不会相信她们所不懂东西，所以，这种系统公平性往往难认为职员所接收。而且，也没有任何证据能够证实这一系统复杂性能使它比其它简单方法更为正确。我们在前面就已经指出了最好方法使能够满足组织目标最实用、最简便方法。多种改编过计点法广泛应用于多种组织（也包含小组织）。它有着很多优点，其中之一就是它不仅得到一个工作等级，还能提供相关两个工作之间价值差距具体信息。最终结果是每个被评价过工作全部得到了一个量化价值。假如工作之间量化价值十分靠近，能够说明这些工作价值十分靠近。这种方法另一优点是这种量化价值能够很轻易地用来决定内部工作价值和外部工作价值之间关系。这种方法还有一个优点，就是它广泛适用性。我们能够依据企业特殊薪酬目标来选择薪酬原因。假如在仔细地选择和定义了薪酬原因以后，这一工作评价计划就极有可能被职员认为是正确和有效。决议1A：组织是应该创建自己工作评价系统，还是从一家外部咨询企业购置一个现成被修改过系统？这是一个关键性决议。下面表格描述了这两种方法优点和缺点：购置现成系统优点：1、 这一系统能够很快地投入正常运行。2、 咨询企业在薪酬体系实施方面有着专业知识。3、 部分咨询企业能够提供采取她们市场工资数据将工作等级转换为工资结构能力4、 能够避免内部政治问题缺点：1、 费用可能会较高2、 咨询企业可能不了解你业务3、 标准化系统可能难以满足组织具体需要4、 你可能不得不依靠这家咨询企业来帮助监控和更新这一系统开发自己系统优点：1、 假如做得好话，它将比一个“万能”系统更适合于你企业具体需要2、 设计时，能够使它适合于企业战略目标3、 负责运行这一系统人是真正了解它，而且对这一系统责任能够落实到某一具体部门缺点：1、 即使是有经验薪酬教授也需要为开发这么系统花费很多时间，这将降低她们在其它方面能够投入时间2、 负担开发这一系统责任职员可能不含有设计有效系统所必需专业知识决议1B：一个计划还是多个计划？组织需要决定是采取满足组织中全部工作需要工作评价计划，还是为各关键工作类别开发其所必需独特计划。通常情况是，上面所提到两种选择全部有各自优点和缺点。部分法律学者认为，对全部工作采取一个工作评价系统能够降低潜在法律问题。除此之外其它见解全部认为采取一个计划可能会增加组织麻烦。采取多个计划最好理由可能在于，衡量一组工作所需要原因可能并不适适用于另外一组工作，或是在两组工作之间，要素权重不一样。有调查指出，大约有60%企业回复说是对不一样类型工作采取不一样计划。但这在小型组织中较少出现。决议2：采取哪些薪酬原因？在工作评价系统中应包含哪些薪酬原因，这一决议应该基于组织价值观重视什么和组织想要取得何种回报。所以，对要素选择应该和组织经营目标和战略紧密联络起来。这么，这一决议能够概括为：我们怎样来选择薪酬原因，使其能够支持组织目标和方向？MILKOVICH 和 NEWMAN 提议能够基于以下部分标准来选择薪酬原因：和工作相关性、和事业相关性和可接收性。和工作相关性是指这些原因必需显著地是由确切地工作业绩所推导出来；和事业相关性是指这些原因必需和组织文化和价值观、组织经营方向和工作特征相一致；可接收性是指将要使用这一工作评价系统或受到它影响全部群体全部认为它是公平和公正。决议2A：选择多少原因？大多数对计点法所采取原因结构研究表明，点值差异能够用三个原因来加以解释。而在常见12原因计点系统中，部分原因显著是被反复定义，而且这么并没有为工作价值界定增加什么尤其东西。所以，这一决议能够被概括为：为了充足区分工作之间相对价值并被职员所接收，我们需要多少原因？为了确定必需原因数目，必需考虑以下指导方针：（1）这些原因必需要有可变性（即工作必需在这些原因上存在着差异）；（2）原因之间要含有独立性（即这些原因应该衡量工作不一样方面特点；（3）这些原因对于要进行比较工作必需是通用。假如没有通用原因，你就要将工作分为2个或更多工作簇，这些工作簇必需要采取不一样组薪酬原因。决定原因最少数目标标准是它要足够用来解释工作之间点值差异。即使，没有一个完美数目，但过去研究和实践表明最少需要三个原因才能满足这一标准。决定薪酬原因最多数目标标准是原因个数要被相关群体所接收。这一数目在不一样组织中有差异，其范围从3个到12个甚至更多。应该注意是，使用原因越多，工作评价管理任务就越重。不过，部分组织认为这种增加成本是可接收。决议2B：采取现成原因还是开发自己新原因？从1920年起，工作评价计点系统就开始被使用，并广泛地应用于多种组织和行业。很多计点系统全部能够经过公共资源来取得，如：薪酬教科书、行业协会和其它渠道。另外，还有大量用来说明这些计点系统对薪酬原因界定，能够经过薪酬著作取得。这就使得薪酬决议者能够有多个选择：（1）对为其它组织或行业建立完整计点系统进行修改，并将其应用于目标组织；（2）仅采取那些直接应用于目标组织原因，在依据目标组织特殊需要建立新附加原因；（3）依据目标组织特殊需要全部建立新原因。这一决议应被概括为：我们怎样来为我们计点系统获取被最好地界定了和最为正确薪酬原因，来满足我们组织特殊需要？作出这一决议准则关键包含以下多个方面：开发直接和间接成本、时间期限、制订好薪酬原因能力（即必需要有些人知道怎样来进行开发）、适应组织目标。为了开发薪酬原因，必需要有些人为负担这一任务花费时间，必需要含有完成这一任务所需要知识、技能和能力，必需要有使这一任务按时按质完成必需资源。因为重新创建薪酬原因是对资源一个浪费（低效率使用），所以，下面程序将介绍一个用于通常目标方法来为组织建立薪酬原因。组织可能会从确定其它组织通常采取什么原因开始，然后检索可取得著作来寻求这些薪酬原因和其等级定义。因为很多组织全部计划采取部分类似薪酬原因，所以，采取可取得原因或对其进行修改将会节省时间。这些原因界定可能会比那些临时被分配这一任务人所写出原因质量要高。在查阅了这些公开可取得原因以后，组织可能为某一原因建立了不止一组定义。下一步就是或选择适合于组织目标最好原因定义，或对其中一个原因定义进行修改，使其符合组织需要。在取得了公开可取得薪酬原因，并依据目标组织需要进行了选择和修改以后，下一步就是要定义目标组织独特薪酬原因。要注意是，定义新原因准则一样能够适适用于选择或修改取得原因，即原因应该被清楚进行界定。因为大家常常带着不一样背景和经验来从事工作，所以假如不对这些原因进行清楚界定，那么定义语言就可能会得到不一样解释。一个原因可能是被狭义地界定还是被广义地界定，将取决于这一系统所覆盖工作类型。假如这些工作来自于一个狭窄工作簇，这些原因就可能会狭义进行界定。假如这些工作来自于一个宽泛工作簇，定义就要宽泛部分。当要对某一具体组织说明薪酬原因意义时，一个好基点就是这些原因词典定义。然后就能够依据组织特殊需要对其进行提炼。决议2C：等级数目和定义？这一决议能够被概括为：你怎样来为每一原因建立起评价尺度，使其能反应工作在这一原因上真实差异，并使评价者轻易使用？所以，回复这一问题标准应该包含等级尺度心理测量效应、可读性和便于使用。OTIS和LEUKART为决议者提供了一组大拇指定律。定律1：选择等级数目应该不要超出合适地和公平地域分全部被评价工作所需要数目。定律2：选择等级要涵盖工作在该原因上每一个水平。定律3：每一等级全部应该进行清楚定义，使评价者能够了解。定律4：避免使用模糊不清词定律5：在书写等级定义时，要尽可能使用实例很多组织所使用等级定义全部违反了上述定律。不过，最大问题似乎是清楚地进行等级定义。有一个趋势是，大家在使用形容词进行修饰时，常使用那些对不一样人就有不一样意义词。比如，某一等级定义用“部分统计知识”来表示“对统计知识根本精通”意思。其它有问题修饰包含采取如“基础”或“优异”之类词。在使用“部分”和“根本”之类词时，最好能够明确地加以表示，使全部工作评价人员全部能够使用一样指导框架。决议3：最高允很多少点值？（总点数是多少？）在设计工作评价系统时，分配最大点值数往往是一个十分随意判定。这一数字必需要足够大以充足反应要评价工作之间差异。假如最高工资工作和最低工资工作现在工资有一个很宽范围，那么最大点值数就需要比较大。使用JOBEVAL软件好处就在于，假如你决定改变系统中总点数，即使是在全部工作全部评价完了以后，软件也能够自动地进行必需转换。决议4：薪酬原因相对权重？这一决议包含回复这一问题每一要素相对权重是怎样确定？作出这一决议基础准则应该是每一要素对组织目标和战略相对关键性。作出这一决议能够经过系统性决议制订过程或统计分析来完成。下面是作者和薪酬工作者推荐程序。QTIS 和LEUKART推荐了一组简单决议制订程序来为原因分配相对价值。她们程序包含5步：（1）选出一个或多个评委会来判定原因相对价值。（2）指导这些评委仔细地研究工作评价手册，尤其是原因和等级定义。（3）要求评委会每一组员将全部原因从对工作贡献最大到贡献最小进行排序。（4）对这些评委发出指示：“假设全部原因价值总和委100%，请依据你对其相对价值判定，将这100%在这些原因之间进行分配，确保被分配总价值为100%。”（5）将这么取得相对价值计算平均值。HENDERSON推荐了一个“通用”程序。第一步，一组工作教授或一个工作评价委员会复查这些薪酬原因，并依据其对组织目标关键性进行等级排序。为了达成这一目标，提议使用配对比较法。在这些原因被排序以后，最高位置原因分配100%价值。接下来，第二位原因和这个100%价值原因进行比较，分配给它一个百分比权重。然后，在余下要素中反复使用这一方法。每一原因总是和第一位原因进行比较。一旦全部原因全部分配了百分比，被定义总数就超出了100%，下一步就是要将全部薪酬原因百分比加起来，以建立一个总基线。然后，将每一原因百分比除以总百分比，得到每一原因最终权重。这一程序也能够颠倒进行来取得原因权重。先确定最不关键原因。分配给它权重“1”。然后，将倒数第二位原因和之进行比较。假设它关键性是最不关键原因1.5倍，剩下原因仍然和倒数第一位原因进行比较，最终，将全部原因加总，每个原因权重等于其数字除以总和。一个统计分析方法能够作为上面所描述判定方法替换程序。在这种方法中，回归得到权重是经验主义地来自和这么一个方法，即被多种群体所一致认同一组工资率最大相关。被一致认同工资率常常是来自于对关键工作工资调查分析。当这些权重能够用来估计关键工作工资率以后，她们就能够深入被用来为非关键工作建立工资率。决议5：怎样给原因和等级分配点数？给原因分配点数最常见方法是采取权重来给每一原因分配整个系统总点数一个百分比。比如，假如总点数为点，而且“应负责任”权重为30%，那么“应负责任”取得最大点数就是600点（*30%）给原因等级分配点数有很多不一样方法。JOBEVAL采取“直线法”（曲线类型1）简单给一个原因给予最大点数，再用它去除以等级数目，这个数字就成了第一级（最低级）点数和两个等级之间级差。比如，假如分配给某个原因总点数为400，这一原因有5个等级，那么这些等级点值（从最低一级开始）就应该是80，160，240，320和400。这种方法假设等级之间是等距。JOBEVAL还提供了“加速曲线”（曲线类型2）。采取和前面一个例子一样限制条件（即400点和5个等级），这些等级分别为（从最低一级开始）27，80，160，267和400点。“减速曲线”（曲线类型3）分配点数为133，240，320，373，40