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<p>核心管理技能核心管理技能主讲人：张城玮德德鲁克系列践行克系列践行课程之程之课堂要求堂要求欢迎大家一起分享彼得迎大家一起分享彼得 德德鲁克大克大师管理思想，管理思想，为了最好的学了最好的学习效果，效果，请您配合：您配合：请关关闭您的手机或您的手机或调至静音状至静音状态；请尽量尽量选择前排的座位，并前排的座位，并积极参与极参与讨论；请勿拍照、勿拍照、录音、音、摄像。像。l2013年度中国年度中国500强讲师l国国际职业培培训师协会内部会内部讲师l现代管理学之父彼得代管理学之父彼得.德德鲁克克管理管理实践践课程（程（TEE）授）授权讲师l中南大学商学院中南大学商学院EDP教育中心授教育中心授课讲师l湖南湖南职业经理人理人协会特聘会特聘讲师张张 城城城城 玮玮分分组l选组长l取取组名名l定定规矩矩l明明奖惩期望学到的：期望学到的：l角色角色认知：知：14，占，占22.58%时间管理：管理：14，占占22.58%l管理沟通：管理沟通：39，占，占62.90%目目标管理：管理：19，占占30.65%l激激励：励：29，占，占46.77%绩效效评估：估：21，占，占33.87%l领导：9，占，占14.52%教教练：2，占，占3.23%l授授权：9，占，占14.52%建立建立团队：27，占，占43.55%l其他期望学其他期望学习到的：到的：l1，沟通，沟通l2，目，目标管理：个人目管理：个人目标和和团队目目标如何如何统一一l3，如何与上下，如何与上下级建立良好的合作关系，在建立良好的合作关系，在团队的的协作上更加作上更加紧密密l4，绩效管理的方法效管理的方法l5，如何充分的，如何充分的调动员工的工的积极性极性l6，如何做好工作安排，如何做好工作安排l7，如何做成功的管理人如何做成功的管理人员所面所面临的的问题：l1，员工的主工的主观能能动性差，做事被性差，做事被动，缺乏工作，缺乏工作热情情l2，员工自身定位不清晰，分工不明确，工自身定位不清晰，分工不明确，对上上级安排的工作有抵触推安排的工作有抵触推诿的的现象，不能按象，不能按时按按质完成，完成，执行力低行力低l3，绩效管理机制不健全，没有有效的激励措施，各效管理机制不健全，没有有效的激励措施，各项规章制度章制度难以以实施施l4，上下，上下级、员工之工之间缺乏有效的沟通，缺乏有效的沟通，导致致员工个人目工个人目标与与团队目目标不一不一致，致，员工没有工没有团队意意识，缺乏凝聚力，缺乏凝聚力l5，高，高级技技术人人员的流失和部分的流失和部分岗位工作人位工作人员流流动性大，加大了其他性大，加大了其他员工的工的工作工作强度度l6，年，年轻化的化的团队个性个性显露，露，统一制度化的管理一制度化的管理难以以实现l7，老，老员工工进步慢，与步慢，与团队发展不能同步，且关系展不能同步，且关系权利交叉，管理困利交叉，管理困难什么是管理什么是管理管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。-卓有成效的管理者卓有成效的管理者什么是管理技能什么是管理技能l定定义既有效率又有效果地完成管理工作的一系列既有效率又有效果地完成管理工作的一系列行行为、技巧和能力、技巧和能力l基本基本类型型技技术（专业）技能）技能人人际技能技能概念技能概念技能不同不同层次管理者的技能要求次管理者的技能要求管理管理层级 技技术性性 人人际 概念性（思考概念性（思考战略性）略性）高高层 17.9%42.7%39.4%中中层 34.8%42.4%22.8%基基层 50.3%37.7%12%行动与检查授权传达绩效期望有效沟通培训员工拟定绩效期望指导计划管理管理技能技能计划执行工作指导绩效期望沟通培育管理技能提升的基管理技能提升的基础紧盯你的管理目你的管理目标问题你关注了目你关注了目标吗？你做出了有效你做出了有效针对目目标的的资源运用源运用吗？这个活个活动对你工作的启示是什么？你工作的启示是什么？第一第一单元元计 划划德德鲁克克观点点 计划是思考用的工具，思考为了取得将来的结果，现在应该做些什么。计划的最终结果并不是信息，而是工作。-经理人与理人与组织1.明确目明确目标2.安排和安排和协调人力人力资源源3.更充分地利用更充分地利用资源源4.增增强团队的工作效能的工作效能5.加加强对任任务的控制的控制制定制定计划的好划的好处工具工具-制定制定计划的七个因素划的七个因素1.1.目目标标2.2.时间时间3.3.地点地点4.4.人人选选5.5.程序程序6.6.标标准准7.7.传传达达工具工具-计划合理性自划合理性自问1.目标要达到什么样的预期结果？（SMART）2.时间何时开始？何时完成？3.地点在哪里工作？4.人选谁是完成任务的最佳人选？5.程序怎样完成工作？（实战案例案例1：主：主动应对计划的划的变动）6.标准怎样衡量结果？7.传达怎样向有关人员说明计划？第二第二单元元行行动和和检查案例案例讨论：像我：像我这样的人的人1.“救火”是不是一个有效的管理方法？2.如何避免频繁地“救火”？怎怎样应付付“救火救火”现象？象？方法方法1、全面做全面做计划划在在计划划阶段做出段做出预见，分析原因，制定，分析原因，制定对策策 严格信息管理，尽量采取格信息管理，尽量采取预防措施，防患未然防措施，防患未然怎怎样应付付“救火救火”现象？象？方法方法2、控制控制过程程明确明确计划控制点（尤其是关划控制点（尤其是关键控制点）控制点）设立立检查人人检查计划划进展情况，健全各展情况，健全各类检查信息反信息反馈表表预测可能可能发生的生的问题，做好必要的，做好必要的应急急计划划怎怎样应付付“救火救火”现象？象？方法方法3、对已出已出现的的“救火救火”问题及及时处理，理，总结,将例外事件将例外事件转化化为常常规管理管理实战案例案例2：预测性性“救火救火”反射性救火反射性救火任任务分分类要事要事优先先 卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力、卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。-卓有成效的管理者焦点焦点确定行确定行动优先先顺序的因素序的因素重要性：重要与不重要重要性：重要与不重要 对实现目目标的的贡献大小？献大小？紧急性：急性：紧急与非急与非紧急急 事情的事情的紧迫程度如何？迫程度如何？工具工具-检查工作的技巧工作的技巧l标准原则 以标准作为检查工作的依据（实战案例案例3:标准与准与执行）行）l及时原则 安排工作以后，需要及时检查l反馈原则 把检查和评估的结果反馈给员工l调整原则 检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏离第三第三单元元授授 权授授权的要的要诀 问题不是要不要授权，问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权。（实战案例案例4：授：授权与与员工培育成工培育成长）工具工具-什么什么样的任的任务可以授可以授权工具工具-什么什么样的任的任务不宜授不宜授权工具工具-授授权的七大原的七大原则l权力要与职责相符合下级有责无权l授权要有层次越级授权l授权要给予适当协助放任自流l授权要注意节奏授权速度太快l授权要避免逆授权不放心属下的工作l授权不等于弃权授权中的控制不当l授权不是授责把责任交给下属互互动：拼：拼图游游戏-计划与划与执行行 角色：角色：计划小划小组、操作小、操作小组、观察察员规则：完全按任完全按任务清清单内的要求完成内的要求完成（20分分钟时间限限时）第四第四单元元指指 导案例案例讨论：制定：制定细节1.爱迪斯在指迪斯在指导过程中犯了哪些程中犯了哪些错误？工具工具-指指导的的4C原原则l清楚（清楚（Clear)l明确明确(Concise)l完整完整(Complete)l慎重思考慎重思考(Considerate)工具工具-给予指予指导的六个步的六个步骤1.思考如何思考如何给予指予指导2.进行指行指导3.取得反取得反馈4.随随时为员工提供帮助工提供帮助5.跟跟进6.认可可员工工绩效效（实战案例案例5：工作指：工作指导与与奖惩措施的措施的结合）合）第五第五单元元拟定定绩效期望效期望互互动：上司上司对部属的期望部属的期望PK部属部属对上司的期望上司的期望拟定定绩效期望的两个方面效期望的两个方面l制定制定职位位说明明书l制定制定绩效目效目标职位位说明明书样版版职位位说明明书样版版工具工具-如何制定有效的如何制定有效的绩效目效目标以以职位位说明明书为基基础以公司和部以公司和部门的的绩效目效目标为依据依据协助助员工确定自己的工确定自己的绩效目效目标确定确定员工的目工的目标是否是否给公司公司带来回来回报帮助帮助员工制定达成工制定达成绩效目效目标的工作的工作计划划 （实战案例案例7：与公司：与公司绩效期望不一致的效期望不一致的员工）工）第六第六单元元传达达绩效期望效期望案例：批案例：批评的的艺术一家重要客一家重要客户的的总经理来理来访时，公司的，公司的业务经理小王没有向本公司理小王没有向本公司领导汇报，自行安排接待。事后，李，自行安排接待。事后，李总知道了此事。于是有了下面的知道了此事。于是有了下面的谈话：李李总：小王，：小王，张经理跟我理跟我说，你上月，你上月销售排第二位，售排第二位，业绩很不很不错。小王：小王：谢谢李李总！李李总：上周五，广：上周五，广东的的赵总是不是来我是不是来我们公司啦？公司啦？小王：是的，小王：是的，赵总下月的采下月的采购额度可能度可能还要高很多。要高很多。李李总：哦，那很好。但是，小王，接待：哦，那很好。但是，小王，接待赵总这件事，你件事，你办的不妥当。的不妥当。规格不格不对等啊！人家等啊！人家总经理来，你理来，你应该提前向提前向张经理理汇报，然后向我，然后向我请示，我安排示，我安排时间出面接待。否出面接待。否则，人家会，人家会觉得我得我们公司公司对他他们不重不重视，不利于，不利于长远合作。合作。小王：小王：李李总，我知道了，下不，我知道了，下不为例。例。李李总：这样，我下午跟，我下午跟赵总通通电话说明一下明一下这个事情。然后，你也跟个事情。然后，你也跟他他们的采的采购经理解理解释一下一下这个情况。另外，下次开会我会个情况。另外，下次开会我会让张经理把理把接待客接待客户的的标准准说一下。你一下。你销售能力很售能力很强，情商很高，但，情商很高，但处理事情理事情还要考要考虑周到一些。好好努力，很有前途啊。周到一些。好好努力，很有前途啊。小王：好的，小王：好的，给李李总添麻添麻烦了，了，谢谢李李总！传达不达不仅是是书写或写或讲授授分析自己要分析自己要传达的内容和达的内容和传达方式达方式传达的方法要能达的方法要能够影响影响员工工作工工作态度和度和积极性极性（心理行（心理行（心理行（心理行为为学方式：互惠式学方式：互惠式学方式：互惠式学方式：互惠式传传达）达）达）达）不要不要宽容不合容不合标准的准的绩效效 （实战实战案例案例案例案例8 8：员员工的工的工的工的“绩绩效成果效成果效成果效成果”）传达达绩效期望的原效期望的原则第七第七单元元有效沟通有效沟通德德鲁克克观点点无论采用什么媒介手段，沟通的第一个问题都应该是：“这项信息在接受者的感知范围以内吗？他能够接受吗？”-管理：使命 责任 实务有效沟通的目有效沟通的目标l交流信息交流信息l表达情感表达情感l控制控制员工工作行工工作行为l激励激励员工提高工提高绩效效对上沟通的原上沟通的原则方法：1、以上、以上为尊，决不尊，决不轻视2、尊君、尊君势、知、知轻重、懂重、懂远近近对下沟通的原下沟通的原则方法：1、排除障碍是激励、排除障碍是激励2、重在帮助达成成果、重在帮助达成成果3、关注需求、关注需求、奖惩及及时沟沟通通的的漏漏斗斗营长对值班班军官：官：明晚大明晚大约8点左右，哈雷慧星将在点左右，哈雷慧星将在这一地区出一地区出现。这颗彗星每隔彗星每隔76年才能出年才能出现一次。命令所有士兵一次。命令所有士兵着野着野战服在操服在操场集合，我将向他集合，我将向他们解解释这一罕一罕见的的天文天文现象。如果下雨的象。如果下雨的话，就在礼堂里集合，就在礼堂里集合，观看看一部有关慧星的影片。一部有关慧星的影片。值班班军官官对连长：根据根据营长的命令，明晚的命令，明晚8点，点，76年才出年才出现一次的一次的哈雷慧星将在操哈雷慧星将在操场上空出上空出现。如果下雨的。如果下雨的话，就，就让士兵穿着野士兵穿着野战服前往礼堂，服前往礼堂，这个罕个罕见的的现象将在那象将在那里出里出现。连长对排排长：根据根据营长的命令，明晚的命令，明晚8点，非凡的哈雷慧星将点，非凡的哈雷慧星将身穿野身穿野战服在礼堂出服在礼堂出现。如果操。如果操场上下雨的上下雨的话，营长将下达另一个命令，将下达另一个命令，这种命令每隔种命令每隔76年才会出年才会出现一次。一次。排排长对班班长：明晚明晚8点，点，营长将将带着哈雷慧星在礼堂出着哈雷慧星在礼堂出现。这是每隔是每隔76年才会有的事。如果下雨的年才会有的事。如果下雨的话，营长将命令将命令哈雷慧星穿上野哈雷慧星穿上野战服到操服到操场上去。上去。班班长对士兵：士兵：在明晚在明晚8点下雨的点下雨的时候，著名的候，著名的76岁的哈雷将的哈雷将军将将在在营长的陪同下，身穿野的陪同下，身穿野战服，开着服，开着“慧星牌慧星牌”汽汽车，经过操操场前往礼堂。前往礼堂。沟通的漏斗：沟通的漏斗：你心里想的你心里想的100%你嘴上你嘴上说的的80%别人听到的人听到的60%别人听懂的人听懂的40%别人行人行动的的20%第八第八单元元培培训员工工德德鲁克克观点点管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人既作为人，又作为一种资源能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。-管理的实践如何如何进行行员工培工培训l分析需求：需要何种培分析需求：需要何种培训？从从员工角度出工角度出发（实战案例案例11：个性不合的：个性不合的员工）工）从任从任务角度出角度出发l确立目确立目标：达到何种：达到何种结果？果？l实施培施培训：选择何种方式？何种方式？l评估估结果：培果：培训结果怎果怎样？工具工具-技技术培培训的五个步的五个步骤1.描述每一个步描述每一个步骤2.演示演示过程程3.要求提要求提问4.让员工演示工演示过程程5.让员工教授工教授过程程管理者要以管理者要以绩效效为中心中心管理的本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。-彼得德鲁克欢迎关注张城玮微信平台</p>