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第三讲 战略与决策“凡事预则立，不预则废”孔子1 自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也。惟将军图之。2隆中对3主要内容战略及其特征公司层、经营层和职能层战略战略制定的步骤决策的含义与程序决策的分类与方法4一、战 略 战略：原意为将军的艺术和谋略,是对战争全局的筹划和指导,是以分析敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，并照顾战争全局各个方面和各个阶段之间的关系为依据，规定军事力量的准备和运用。企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业战略有如下特征：全局性；长远性；稳定性；抗争性；风险性 分为公司层战略、经营层战略和职能层战略三个层次。5战略管理过程 战略分析 指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析。战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。战略制定 主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的选择。战略实施 贯彻执行既定战略规划所各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。包括战略实施以及战略控制。61.公司层战略公司层战略：在对企业内外部环境进行深入分析基础上，对市场需求、竞争状况、资源供应、企业实力、国家政策、社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。按经营态势分：发展战略、稳定战略和收缩战略 按经营领域分：专业化战略和多元化战略 按企业资源配置和增长方式不同分：粗放型战略和集约化战略 分析方法：SWOT分析法 7太太药业（健康元）的稳定型战略多年以来其主打产品“太太口服液”一直稳定在三亿到三亿七之间，十年来稳稳当当地为太太药业创造了三十亿以上的收入，虽然风头远远赶不上那些“急速增长”的保健品同行，但比它轰轰烈烈得多的太阳神、三株、丽珠得乐却早已死去。http:/ 的收缩战略IBM虽说算得上全球第三大个人电脑销售商，但与第一名戴尔和第二名惠普相比差距甚远。这三家公司在个人电脑市场上的占有率从高到低依次为16.8、15和5.6。2004年，IBM个人电脑业务实现收入115.6亿美元，税前亏损为1.18亿美元。摆脱了个人电脑业务，“IBM会朝着服务和软件的长期目标继续前进，IBM将提升股东价值。”9宏观环境分析：PEST分析Political,政制法律环境，如政局的稳定性、外交政策、产业政策、环境保护、法律体系。Economic,经济环境,如GDP变化趋势、劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、汇率、通货膨胀及趋势。Social,民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素。Technological,技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素。10潜在潜在进入者进入者行业竞争对手行业竞争对手现有企业间的竞争现有企业间的竞争替代品替代品生产商生产商客户客户供应商供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁行业态势分析：五力分析法11环境因素定义举例影响供应商资源与服务的提供者1.零部件供应商2.设备供应商3.软件供应商4.银行5.教育机构6.工会1.供应商性质、数量和类型的变化2.供应商讨价议价能力3.供应商限制企业获得重要资源的能力分销商产品与服务的销售者1.代理商2.批发商3.零售商1.分销商讨价议价能力顾客产品与服务的使用者、购买者1.个人家庭用户2.小企业3.大公司4.政府机构5.教育机构1.消费者数量和类型的变化2.消费者偏好和需求的变化竞争对手争夺资源、市场、人才的组织1.1.现有的竞争者现有的竞争者2.2.潜在的竞争者潜在的竞争者1.进入壁垒2.退出壁垒行业五力12SWOT分析方法 内部因素外部因素内部优势Strengths内部劣势Weaknesses 外部机会 Opportunities SO战略增长型战略（开发市场增加产量）WO战略（稳定）扭转型战略（把握机会调整方向）外部威胁 Threats ST战略（稳定）多种经营战略（分散风险降低威胁）WT战略防御型战略（无力扭转收割清算）13(1)外部因素评价矩阵（EFE矩阵）建立步骤：第一步：列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在10-20个之间。因素包括影响企业和其所在产业的各种机会与威胁。首先列举机会，然后列举威胁。要尽量具体，可能时要采用百分比、比率和对比数字。第二步：赋予每个因素以权重，其数值由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性。机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。确定恰当权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于1。External factor evaluation matrix14 第三步：按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范围为1-4分，4代表反应很好，3代表反应超过平均水平，2代表反应为平均水平，而1则代表反应很差。评分反映了企业战略的有效性，因此它是以公司为基准的，而步骤2中的权重则是以产业为基准的。第四步：用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。如果总加权分数为4.0,则反映企业有效利用了产业中的机会，并将外部威胁的潜在不利影响降至最小；如果总加权分数为1.0,则说明没能利用外部资源或回避风险。15结论：平均总加权分数为2.5，总加权分数3.07，高于平均水平，说明在利用外部机会和规避外部威胁或风险方面有较强的控制能力。16建立步骤：第一步：列出在内部分析过程中确定的关键因素。第二步：给每个因素以权重。第三步：为各因素进行评分。第四步：用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。将所有因素的加权平均数相加，得到企业的总加权分数。(2)内部环境因素分析（IFE矩阵）internal factor evaluation matrix17结论：该公司的主要优势集中在技术和人才方面，而主要弱势在于资金、企业文化、市场开发能力和产品开发周期上。总加权分数为2.20，表明该公司的总体内部优势明显低于平均水平，劣势显著。18试问：这家商业软件公司应该采取什么战略？为什么？19小故事竞争战略的意义 一个亚洲经理和一个西方经理走进密林深处，突遇一只大灰熊。亚洲经理忙从背包中取出一双跑鞋。欧洲经理:“你不要指望跑得过熊。”亚洲经理:“我可能跑不过熊，但肯定跑得过你。”202.经营单位战略（业务战略、竞争战略）经营单位在公司总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的长远谋划和方略。竞争战略的核心问题是如何通过确定顾客需求、竞争者产品和本企业产品三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。低成本战略（沃尔玛；格兰仕）高差异战略（太平洋百货）集中战略（尼西奇；非常小器）隐形冠军 分析方法：波特的竞争战略分析法21 格兰仕：成本领先战略 格兰仕1993年进入微波炉行业，1998年就成为世界第一，目前占据了全球1/2的市场。格兰仕并不是为打价格战而降价，而是为了持续确保实现成本领先战略而降价，即：扩大规模 降低成本 降价 再扩大规模 再降价直至垄断。做法：规模达到125万台的时候，价格定在规模为80万台企业的成本价以下。非烧烤型微波炉平均价格1996年1500元，2000年600元；烧烤型平均价格1996年2780元，2000年950元。22非常小器圣雅伦：重点集中战略2008年销售额将近两亿元，“非常小器”连续八年占据了指甲钳中国国内市场份额的65%，坐上了中国第一，世界第三的龙头位置。http:/ 70%以上，是日本的“尿布大王”，也是世界上最大的尿布专业公司。现在，西欧、美洲、大洋洲、非洲以及东欧市场上都出现了大量尼西奇公司生产的尿垫，而且每年销售额仍以20%的速度递增。尼西奇公司1921年创业以来，第二次世界大战结束时，这家公司仅有职工30多人，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿垫等橡胶制品，由于订货经常不足，经营很不稳定。战后的日本，经过经济复兴时期，国民经济开始好转，人民生活水平日益提高，生活方式也逐渐发生变化。日本每年大约出生250万个婴儿，如果每个婴儿用两条尿垫，一年就需要500万条，这是一个相当广阔的市场。如果把眼光放到国外，市场就更大了。于是公司变成了尿垫专业公司，集中力量，创立品牌。243.职能层战略职能战略(Functional Strategy)：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为：营销战略；人事战略；财务战略 生产战略；研发战略；公关战略 职能层的战略要围绕公司层与经营层战略展开25案例分析：杭州限牌政策该怎么推出？2014年3月25日晚，杭州市政府突然发出201455号函，决定在全市实行小客车总量调控管理。当晚7时当地宣布将从次日零时起，在原有“错峰限行”基础上，对小客车采取控制总量措施。今后，在杭州买车上牌，需要先通过摇号或者竞拍的方式取得号牌指标。但是，就在当天上午，市政府有关部门还对“限牌”进行辟谣，晚上就确定“限牌”，此事引发当地市民质疑。公民“罗群生”通过网站“省长信箱”提出的对杭州市人民政府关于实行小客车总量调控管理的通告进行合法性审查的要求。省政府法制办共收到3起对“限牌令”的合法性审查申请。26官方资料显示，杭州市实行限牌政策的法律依据主要是浙江省城市交通管理若干规定（草案）和浙江省机动车排气污染防治条例。浙江省机动车排气污染防治条例第十一条规定，设区的市人民政府可以根据城市发展规模和大气环境质量状况，采取相应措施合理控制机动车保有量。浙江省城市交通管理若干规定（草案）第十七条指出，城市人民政府及其有关部门为了保障城市交通畅通，根据城市交通状况和建设预期等因素，可以根据权限对小汽车等车辆采取限行、限停、提高停车收费、新增牌照额度控制等具体措施。许云飞在接受21世纪经济报道采访时指出，按照中国交通现代化的研究成果，一般来说小车拥有量是5-7人一辆车，而省会城市一般是4-5人一辆车，“杭州主城区已经达到这个标准，所以限牌是合理的，关键是怎么操作。”27你认为杭州的限牌决策过程合适吗？你觉得限牌这样的决策应该怎么做？28浙江大学公共管理学院教授胡税根在接受21世纪经济报道记者采访时指出，作为行政决策其是有一定合法性的，但这些重大的关乎每一位公民切身利益的决策，政府应该提供参与式决策，让公民充分参与讨论，提前规划，制定详细的时间表，最好能通过人大决议。行政法专家、浙江五联律师事务所律师徐利平表示，杭州市政府在没有经过科学合理论证、广泛征求民意、听证的情况下限牌，是违反上述规定的，且限牌缺乏法律依据。问：你认为杭州的限牌决策过程合适吗？你觉得限牌这样的决策应该怎么做？29二、决 策（一）决策的定义与分类 决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。分类：按问题在组织中的地位：战略决策（组织与环境）、战术决策（内部力量）按问题重复程度：程序化决策、非程序化决策按后果发生的可能性大小：确定型决策、风险性决策、非确定型决策30（二）决策的基本程序 明确问题 确定目标 拟定 方案 选择方案执行决策反馈信息监 督31（三）西蒙的“有限理性”决策西蒙认为完全理性要求掌握完全的信息，并具备完美的计算能力，而由于人的知识、信息、经验和能力都是有限的，这是不可能的。决策应该是有限的理性，而不是全知全能的理性，是有限理性支配人的决策。应当是过程合理性，而不是本质合理性。人们无法做出最具合理性的决策，即最优决策，而只以找到满意解为满足。“管理人”是在有限合理性的基础上，不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况，采用“令人满意”的决策准则，从而可以做出令人满意的决策。32理性假设的局限A.你一定能赚1万元。B.你有80%的可能赚1万5千元，20%的可能什么也得不到。你会选择哪个？33实验研究发现，大部分人都会选择A。但是，在传统的经济学假设中，人被认为是理性的，在风险决策时，会尽可能多地根据自己所收集到的信息，来估计将来不同结果的各种可能性。人们会根据各种结果及其概率，计算出加权结果，然后选择其中能够获得最大期望效用的选项。如果按此方法计算一下B选项中的金额：1500080%+0=12000，是高于选项A中提供的1万元的。也就是说上题中的B选项的期望效用大于A。大家为什么没有“理性地”选择B呢？34A.你一定会赔1万元。B.你有80%的可能赔1万5千元，20%的可能不赔钱。你怎么选择？35调查结果显示，大部分人会选择B。B选项如果赔钱的话，数额（12000）也是大于A选项（10000）的。两道选择题间的区别仅为“赚”和“赔”，为什么大家的选择差别这么大呢？为什么会执意选择“赚少赔多”方案？362002年诺贝尔经济学奖获得者卡尼曼教授研究发现：第一种情境中，人们在面对收益时，多是偏向“风险规避”，会选择能够带来确定收益的选项，以便把能够获得的收益紧紧握住。但是人们在面对损失的时候，也就是第二个选择题中“赔钱”的情形时，人们又多是冒险的，愿意为了“能够减少损失”这个可能性，选择勇往直前，挑战一下概率事件，而不是直接承受损失这个结果。这就是卡尼曼和他的合作者提出的“预期理论”的主要思想，即在不同的风险预期条件下，人们的行为倾向是可以预测的。而且人们的决策并不是完全从经济学角度出发的。人们在决策时是“有限理性”的，除了金钱数额外，还有更多的“非理性因素”，即心理因素在左右着我们的决策。37定性决策方法德尔菲法：兰德公司40年代末 （1）确定问题，发放问卷 （2）独立、匿名完成问卷 （3）编辑问卷结果 （4）反馈给成员问卷结果 （5）重新提出方案（激发新方案或改变旧观点）（6）重复前两步，直到意见基本一致。38专家序号第1次判断第2次判断第3次判断最低销售最可能销售最高销售最低销售最可能销售最高销售最低销售最可能销售最高销售A101518121518111518B49126101381013C81216101416101416D151830121530101225E247481061012F610156101561215G568581081012H561078127812I810191011206812J71015811168111539头脑风暴法（Brain Storming）：奥斯本1939年 四原则：勿评优劣；大胆创新；畅所欲言；集思广益 组织方式：5-12人；60-120分钟；主持人提出问题，参加人充分发表意见；创造平等庄重的气氛 清除高压线上的积雪http:/ http:/ 1.确定型决策：一个方案只有一个结果的决策 (1)线性规划、库存论、排队论、网络技术等数学模型法 (2)微分极值法 (3)盈亏平衡分析法 42量本利分析法（保本分析或盈亏平衡分析法）：通过分析产品成本（费用）、产量（销售量）和销售利润三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（保本点），掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可以是企业获得最大利润的经营方案。盈亏平衡时：收入=成本=固定成本+变动成本 Q*P=F+C=F+Q*Cv 推出Q=F/P-Cv（保本产量）F为固定成本；P为销售单价；Cv为单位变动成本；Q为盈亏平衡时的产量。S=F/1-Cv/P（保本销售额）S为盈亏平衡时的销售额，其他同上式。432.风险型决策（决策树法）构成（三点两枝）：决策点：代表最后的方案选择 状态点：代表方案将会遇到的不同状态 结果点：代表每一种状态所得到的结果 方案枝:由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。概率枝:由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。优点：（1）明确地比较各种方案的优劣；（2）对某一方案有关的状态一目了然；（3）表明每个方案实现目标的概率；（4）计算出每一方案预期的收益和损失；（5）用于某一个问题的多级决策分析。44 例：假设有一项工程，施工人员需要决定下月是否开工。如果开工后天气好，则可以创收40000元，如果开工后天气坏，将造成损失10000元，不开工则损失1000元。根据过去的统计资料，下个月天气好的概率是0.3，天气坏的概率是0.7。请作出决策是否开工。第一步：将题意表格化 自然状态及其 概率方案损益状态天气好天气坏0.30.7开工40000-10000不开工-1000-100045第二步：画决策树图形，根据第一步所列的表格，再绘出决策树，如下图第三步：计算方案的期望值：可能的结果乘以概率相加第四部：确定决策方案I12开工天气好 0.3天气坏 0.740000元10000元天气好 0.3天气坏 0.7-1000元-1000元不开工463.不确定性决策方法 自然状态发生概率难以确定的情况下的决策，取决于决策者的态度和经验：（1）悲观决策法：最大的最小收益值法 （2）乐观决策法：最大的最大期望值法 （3）折中决策法：最大收益值*乐观系数+最小收益值*悲观系数 乐观系数+悲观系数=1 （4）最小后悔值法：最小的最大后悔值法 （5）等概率法：假设各种状态出现的可能性是等同的47不确定型决策举例方案A1新建A2扩建A3改建自 然 状 态高需求 中需求 低需求悲观决策法乐观决策法最小后悔值法折中法平均法60 20 -25 -25 60 35 34.5 18.340 25 0 0 40 20 28 21.720 15 10 10 20 40 17 1548思考题什么是战略？它有什么特征？简述SWOT分析方法。简述程序化决策与非程序化决策的区别。决策的基本程序是怎样的？简述定性决策方法与定量决策方法的区别。什么叫风险性决策？它与不确定性决策的区别在哪里？4950