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<p>质量管理新七大工具中南大学湘雅二医院赵丽萍一、复习:一、复习:QCQC老七大工具老七大工具检查表收集、整理资料排列图确定主导因素散布图展示变量之间的线性关系因果图寻找引发结果的原因分层法从不同角度层面发现问题直方图展示过程的分布情况控制图识别波动的来源2二、新七种工具概述二、新七种工具概述1.新七种工具的来源v1972年日本科技联盟整理出七个新手法v1977年自日本开始在企业中推行实施v1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“品管新七大手法”v1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法3二、新七种工具概述二、新七种工具概述2.新七种工具简介v关联图理清复杂因素间的关系v系统图系统地寻求实现目标的手段v亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息vPDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果v箭条图合理制定进度计划v矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系v矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析4二、新七种工具概述二、新七种工具概述3.新七种工具的特点整理语言资料引发思考,有效解决零乱问题充实计划防止遗漏、疏忽使有关人员了解促使有关人员的协助确实表达过程5二、新七种工具概述二、新七种工具概述4.新七种工具在质量管理中的地位并不取代老七种工具与老七种工具相辅相成与老七种工具的差异。6二、新七种工具概述二、新七种工具概述5.新老七种工具的区别两种质量工具之间相辅相成老七种工具老七种工具新七种工具新七种工具理性面理性面感性面感性面大量的数据资料大量的数据资料大量的语言资料大量的语言资料问题发生后问题发生后的改善的改善问题发生前问题发生前计划、构想计划、构想7三、关联图三、关联图1.定义就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具,从而找出主要因素和项目的方法60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的,正式的全名叫做管理指标间的关联分析8三、关联图三、关联图2.适用范围用于纷繁复杂的因果纠缠分析用于现场问题的掌握用于市场调查及抱怨分析用于方针管理的展开9三、关联图三、关联图3.关联图的特点适合整理原因非常复杂的问题容易取得成员的一致意见从计划阶段开始就以广阔的视野透视问题形式自由,有助于因素之间的连接和转换可打破先入为主的观念10三、关联图三、关联图4.关联图类型多目的型(两个以上目的)单目的型(单一目的)问题问题132456问题问题问题问题123456问题问题11第三章第三章关联图关联图中央集中型(向外扩散)单向汇集型(单向顺延)132456问题问题7891110123456问题问题12三、关联图三、关联图应用型(与系统图、矩阵图等联用)13三、关联图三、关联图5.关联图做法v决定题目以标记写出主题v小组组成集合有关部门人员组成小组v资料收集运用脑力激荡,寻找原因v用简明通俗的语言作卡片v连接因果关系制作关联图v修正图形讨论不足,修改箭头v找出重要项目、原因并以标记区别v形成文章整理成文章使别人易懂v提出改善对策14三、关联图三、关联图6.判别方法v箭头只进不出是问题v箭头只出不进是主因v箭头有进有出是中间因素v出多于进的中间因素是关键中间因素主要因素主要因素中间因素中间因素问题问题15三、关联图三、关联图7.实例某医院照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。照明耗电大照明耗电大管理不严管理不严物业工人私自牵线物业工人私自牵线病人私用电器病人私用电器用一亮八用一亮八灯灯 头头 多多光光 线线 暗暗采光不佳采光不佳开关集中控制开关集中控制检检 查查 差差节电意识差节电意识差长长 明明 灯灯缺乏节电教育缺乏节电教育责责任任不不明明16三、关联图三、关联图8.注意事项要针对复杂的因果关系原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑针对找到的原因排序,并适当调换位置中间关键因素也要作为主因对待17三、关联图三、关联图思考题XX病房利用节假日彻底清洁塑胶地板,物业工人进行清洁时同时将多个病人转运到病房外,主任来查房时找不到自己的病人。请对此情况运用关联图进行原因分析18三、关联图三、关联图提示从以下方面进行分析,并制作关联图1.病房护士方面,关注并指导物业工人有序转运病人2.物业工人方面,是否接受专业培训?3.仪器设备方面,能否改进,尽量减少对病人的影响4.流程方面,是否有完善的流程,其中包括了病人转运?5.病人标识方面,临时转运到病室外的病人,如何标识,如何有效核对?6.病人安全方面,如何确保被转运病人的安全?7.沟通交流方面,是否与病室医生、护士、病人进行了有效沟通?19四、系统图四、系统图1.定义系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段,系统地展开,并绘制成图,以明确问题的重点,寻找最佳手段或措施的一种方法。20四、系统图四、系统图2.适用范围新产品研制过程中设计质量的展开制订质量保证计划,对质量活动进行展开可与因果图结合使用目标、方针、实施事项的展开明确部门职能、管理职能对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开21四、系统图四、系统图3.系统图的特点很容易地对事项进行展开易于统一成员的意见容易整理,手段一目了然22四、系统图四、系统图4.系统图类型结构因素展开型目的目的手段手段目的目的手段手段目的目的手段手段目的目的手段手段(上一级手段成为下一级手段的行动目的)23四、系统图四、系统图4.系统图类型方法展开型主题主题主要类别主要类别组成要素组成要素主要类别主要类别主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要要素素要要素素要要素素要要素素要要素素要要素素要要素素要要素素要要素素要要素素要要素素要要素素24四、系统图四、系统图5.系统图做法确定目标或目的提出手段和措施评价手段和措施绘制措施卡片,作成系统图确认目标是否能够充分的实现制定实施计划(最好确定进度、责任人)25四、系统图四、系统图6.实例如如何何使使QC落落实实加强培训加强培训观念要正确观念要正确内训内训外训外训购置书刊购置书刊设黑板报设黑板报圈员家举行圈员家举行烤肉郊游烤肉郊游标语标语举办读书会举办读书会圈会活泼化圈会活泼化多交流多交流竞赛竞赛活动活泼化活动活泼化宣传宣传院内院内院外院外国际性国际性技能操作技能操作26四、系统图四、系统图7.注意事项系统图除适用于生产管理外,还可用在日常管理工作中针对最下级手段应具体,并且要提出实施对策和计划针对改善对策可以进行有效评价,从实效、实现性、等级考虑27四、系统图四、系统图思考题如果病房5S定置管理不良,请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象教养、整理、整顿、清扫、清洁28四、系统图四、系统图5S5S管管理理不不良良素养不良素养不良整理不良整理不良整顿不良整顿不良清扫不良清扫不良清洁不良清洁不良专业知识不足专业知识不足不了解规章制度不了解规章制度实施专业教育培训实施专业教育培训编印手册,组织学习编印手册,组织学习废物规范不佳废物规范不佳无物品摆放区无物品摆放区表单摆放不当表单摆放不当物品摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位器具摆放不定位垃圾分类垃圾分类排定值日人员排定值日人员规划物品放置区规划物品放置区按工作性质摆放定位按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放顺序规划摆放位置规划摆放位置地板容易脏地板容易脏仪器保养差仪器保养差购置清洗地板机器购置清洗地板机器门口放置脚踏板门口放置脚踏板重新规划保养重新规划保养(可能不良原因)(可以采用的对策措施)29五、亲和图法五、亲和图法1.定义把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料,按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料,使问题明确起来,求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时,将野外的调查结果数据予以整理时研究开发的30五、亲和图五、亲和图2.适用范围用于掌握各种问题重点,想出改善对策用于市场调查和预测用于企业方针,目标的判定及推展用于研究开发,效率的提高用于TQM(TotalQualityManagement)的推行31五、亲和图五、亲和图3.亲和图特点从混淆的状态中,采集语言资料,将其整合以便发现问题打破现状,产生新思想掌握问题本质,让有关人员明确认识团体活动,对每个人的意见都采纳,提高全员参与意识32五、亲和图五、亲和图4.亲和图类型个人亲和图主要由一人来进行,重点放在资料的组织上团队亲和图以数人为一组来进行,重点放在策略方针上33五、亲和图五、亲和图5.亲和图做法决定课题(可从以下几方面)对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳对旧观念重新整理归纳34五、亲和图五、亲和图收集语言资料(收集方式可从以下方面)直接观察,亲自了解面谈阅读,听取他人描述,亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法35五、亲和图五、亲和图简明语言卡片化整理,综合卡片(卡片编组)编组编写主卡片制图口头发表撰写报告36五、亲和图五、亲和图如何开设一家受欢迎的快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和蔼亲切着装得体微笑服务主动帮助客户产品代号明确人员素质要高英语4/6级旅游服务专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年龄层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材如何开设一家受欢迎的快餐店坐堂订餐6.实例37五、亲和图五、亲和图7.注意事项按各因素之间的相似性分类应慢不应急,不适应速战速决的问题和简单的问题不应与其他QC手法一起用38五、亲和图五、亲和图思考题为提高护理管理水平,促进护理专业快速发展,欲构建医院护理管理体系。请运用亲和图进行构建HEARTCARE39第五章第五章 亲和图亲和图404142六、六、PDPCPDPC法法1.定义PDPC法:过程决策程序图法,ProcessDecisionProgramChart为了完成某个任务或达到某个目标,在制定行动计划或进行方案设计时,预测可能出现的障碍和结果,并相应地提出多种应变计划的一种方法日本国立公害研究所所长近藤次郎博士,在东京大学任教时,适逢东大纷争(1968-1969年),为了解事件最后将如何,于是详细的剖析其前途与进展过程,其使用的方法后来经过系统化后,被称为“过程决定计划图法”43六、六、PDPCPDPC法法2.适用范围拟订方针管理中实施项目的计划拟订预防过程中不良现象的对策预测及防止重大事故决定新产品、新技术的开发主题44六、六、PDPCPDPC法法3.PDPC法的特点PDPC法是动态的手法PDPC法兼具预见性与临时应变性PDPC法能提高目标的达成机率PDPC法利于负责人对整个局势的掌握PDPC法能使参与者的构想、创意得以尽情发挥45六、六、PDPCPDPC法法4.PDPC法分类顺向进行式(类型)逆向进行式(类型)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn46六、六、PDPCPDPC法法5.PDPC法做法确定所要解决的课题提出达到理想状态的手段、措施对提出的措施,列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类决定各项措施实施的先后顺序,并用箭条向理想状态方向连接起来落实实施负责人及实施期限不断修订PDPC图47六、六、PDPCPDPC法法6.实例:为病人进行出院指导出院指导出院指导文字教育材料文字教育材料不识字不识字图画表示图画表示看不看不懂图懂图视听材料视听材料视力不佳视力不佳对家属进行宣讲对家属进行宣讲学会自我照顾学会自我照顾48六、六、PDPCPDPC法法7.注意事项随着新事实的发现或新情况的进展,必需随时改进图形和系统图区别和网络图混淆错用关联图49六、六、PDPCPDPC法法演练:医院呼吸机使用过程中出现故障应急预案的PDPC图来指导小组工作呼吸机运呼吸机运行中出现行中出现故障故障维修人员维修人员到位到位自带自带备件备件更换更换备件备件调试运调试运转交付转交付使用使用确保病确保病人安全人安全未自带配件未自带配件设备科设备科领取领取设备科设备科无配件无配件从其他科从其他科室借调室借调修复应急修复应急维修人员维修人员不到位不到位向总值向总值班求援班求援确认符合确认符合使用要求使用要求A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D150七、箭条图七、箭条图1.定义透过小组讨论,对某事项或工程的实施进行,建立最佳的日程计划并管理,使其能顺利完成的一种手法1957年,首先是美国杜邦公司推出而发展而成51七、箭条图七、箭条图2.适用范围用于新品开发计划和管理用于产品改进计划的制订和管理试生产阶段计划制订和管理量产阶段计划制订和管理工厂迁移计划及管理工程安装,修缮计划和管理各种事务的统筹52七、箭条图七、箭条图3.箭条图的特点各项工作能不能如期完成,对整体计划能否如期完成的影响关系,表现得相当清楚若各项工作提早或延后完工的话,对整个计划的最终完成日期,有多少改变,立即可以得到量化对计划的安排有条不紊53七、箭条图七、箭条图4.箭条图做法明确主题确定必要的作业和(或)日程按先后排列各作业考虑同步作业,排列相应位置连接各作业点,标准日程计算作业点和日程画出要经线54七、箭条图七、箭条图5.实例现在有一个部件,它由两个部分组成,由四个工序完成。为了节省时间,加工管子和加工盘子可以同时开始,将以上的工艺过程用箭条图表示如下:加工管子加工管子3030分钟分钟加工盘体加工盘体2020分钟分钟钻钻 孔孔2525分钟分钟焊焊 接接3030分钟分钟如果用A表示加工管子,B表示加工盘子,C表示钻孔,D表示焊接,则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下:55七、箭条图七、箭条图实例A A表示加工管子表示加工管子B B表示加工盘子表示加工盘子C C表示钻孔表示钻孔D D表示焊接表示焊接A AB BC CD D1 12 23 34 4关键路线:关键路线:1 12 23 34 4303056七、箭条图七、箭条图6.注意事项有结束才有开始要考虑到平行作业,不多花时间一个作业只能用一个箭头顺序一般从左向右不得有回路57七、箭条图七、箭条图思考:现医院内科楼需要统筹施工计划,其中各作业如表所示,请画出箭条图,并指出主要路线58七、箭条图七、箭条图 D外壁工程E外壁粉饰123456897101112A基础工程基础工程2B骨干组合骨干组合4C建具装设建具装设32F管配作业管配作业G内壁作业内壁作业H电路配线电路配线J内部装饰内部装饰I内壁油漆内壁油漆K检验交房检验交房221221159八、矩阵图八、矩阵图1.定义从问题事项中,找出成对的因素群,分别排列成行和列,找出其中行与列的关系或相关程度的大小,探讨问题点的一种方法60八、矩阵图八、矩阵图2.适用范围明确各机能与各单位间的关系明确质量要求和原料特性间的关系明确质量要求和制程条件间的关系明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系61八、矩阵图八、矩阵图3.矩阵图特点在短时间内获得有关构想和资料能使因素的关系明确化,掌握整体构成情形62八、矩阵图八、矩阵图4.矩阵图种类:L型矩阵图63八、矩阵图八、矩阵图4.矩阵图种类:T型矩阵图64八、矩阵图八、矩阵图Y型矩阵图a1a2a3b3b2b1c1c2c365八、矩阵图八、矩阵图X型矩阵图66八、矩阵图八、矩阵图5.矩阵图做法确定事项选择因素群选择矩阵图类型根据事实或经验评价和标记数据统计寻找着眼点67八、矩阵图八、矩阵图6.实例表示有影响如某纺布工厂制程因素-项目-抱怨现象矩阵图68八、矩阵图八、矩阵图7.注意事项在评价有无关联及关联程度时,要获得全体参与讨论者的同意,不可按多数人表决通过来决定69九、矩阵数据解析法九、矩阵数据解析法1.定义矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示,就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法,叫做矩阵数据分析法在QC新七种工具中,数据矩阵分析法是唯一种利用数据分析问题的方法,但其结果仍以图形表示70九、矩阵数据解析法九、矩阵数据解析法数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法,利用此法可从原始数据获得许多有益的信息主成分分析法是将多个变量化为少数综合变量的多元统计方法2.主要方法71九、矩阵数据解析法九、矩阵数据解析法3.适用范围新产品开发的企划复杂的品质评价自市场调查的资料中,要把握顾客所要求的品质,质量功能的开展从多量的资料中解析不良要因牵涉到复杂性要因的工程解析72九、矩阵数据解析法九、矩阵数据解析法4.矩阵数据解析法的做法收集资料求相关系数r以计算机辅助计算,由相关行列求出固有值及固有向量值作出矩阵图下判断73矩阵数据解析法矩阵数据解析法74新七种工具回顾新七种工具回顾v关联图理清复杂因素间的关系v系统图系统地寻求实现目标的手段v亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息vPDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果v箭条图合理制定进度计划v矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系v矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析</p>
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