北京林业大学2011-2012年管理学基础(非管理专业)重点整理.doc

一、需要层次理论（马斯洛提出）P272低级的需要：外在很大程度的满足 1、生理需要：食物、水、栖息之地、性满足。2、安全需要：保护自己免受身体和情感的伤害。高级的需要：内在很大程度的满足 3、社交需要：爱情、归属、接纳、友谊的需要 4、尊重需要：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感等。 5、自我实现需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。当人的某一层次需要得到相对满足后，较高层次需要才会成为主导需求，成为驱动人的行为的主要动力，只有尚未满足的需要才能影响人们的行为，已满足的需求不再起激励作用。二、双因素理论（弗雷德里克赫茨伯格提出）P274 人在工作中的满足感是吉利人的工作行为的重要力量，而导致满意和不满意的因素是性质完全不同的两类因素。1、内部因素与工作满意和动机有关 激励因素：从没有满意到满意的这类因素称为激励因素，是与工作内容本身相联系的因素，如工作的成就感、工作成绩得到认可和赞誉、工作本身的挑战和兴趣、个人晋升的机会、工作中的成长、责任感等。这类因素的改善，能够激励员工的工作热情，从而提高工作效率。2、外部因素与工作不满意有关 保健因素：从不满道没有不满的这类因素，如监督、工作条件、人际关系、薪金、安全，公司的政策和行政管理等，这些因素的改善只能消除员工的不满、怠工和对抗，但不能使员工变得满意。3、激励因素和保健因素彼此独立，并以不同的方式影响着人们的行为。三、公平理论（亚当斯提出）P279一个人在自己因工作或作出成绩而取得报酬后，不仅关心所得到报酬的绝对量，而且还会考虑相对报酬，即把自己所得报酬与付出的劳动之间的比率同其他人的比率进行横向比较，也会把自己现在的投入报酬比率与过去的状况进行纵向比较，并且根据对比的结果，决定今后的行动。公平：自己的比率比其他人的比率是等同的不公平：感到两者之间比率不相同。行为：感到不公平后一方面会向组织争取，改变收入，另一方面也会调整自己的付出。缺陷：由于是否公平主要取决于个人主观判断，在一般情况下，人们往往可能对自己的付出和别人的所得估计过高，使实际上的公平在人们的主观上变得不公平。参照对象（其他人）可能是： 他人：从事相同或类似工作的其它个体。 系统：组织中的薪酬政策与程序，以及这些制度的运作与管理。 自我：每个员工付出自己与所得的比率。四、管理方格理论（罗伯特布莱克和简穆顿提出）P306包括两个方面：领导者对生产、对工作任务的关心程度，领导者对职工的关心程度。代表性领导行为方式：1、贫瘠型管理：以最小的努力完成必须做的工作， 维持组织成员的资格。2、乡村俱乐部型管理：为了满足关系要求，对员工的需要关怀备至，创造一种舒适、又好的组织氛围和工作环境。3、任务型管理：工作的高效率来自于工作条件的安排，这种安排下使人的干扰因素影响降至最低程度。4、中庸型管理：通过平衡完成工作的必要性和在一个满意水平下维持员工的士气，使组织绩效的实现成为可能。5、团队型管理：工作的完成来自于相互认同的员工，由于组织目标而形成相互存储的“共同命运体”使得人们形成了相互信任和尊重的关系。五、劳动分工六、集权与分权（大P261）有些组织是由高层管理者作出所有决策，低层管理人员一般只是负责执行上级的指令。另一种极端是，组织中的决策尽可能地下放给采取行动的哪一层次的管理人员。前一类型的组织是高度集权的，后一类型的组织则为高度分权的。集权化描述了组织高层进行决策制定的集中程度。如果高层管理者在作出组织的关键决策时，从不或很少从底层取得决策投入，这样的组织就是集权的，与此相比，如果底层人员提供了更多的决策投入，或者实际上可以作出决策，那么，组织的分权化程度就越高。集权和分权仅是个相对的概念，不是绝对的两极，很少有组织能再决策时完全集权，或彻底分权。完全集中于其中某一方都不会是有效的。七、直线制组织结构P247优点：这种结构稳定性高，分工细密，任务明确，强调易于发挥组织的集团效率。缺点：部门缺乏全局观，目标不易统一；不易培养“多面手”人才；整个组织系统刚性较大。八、事业部制组织结构（P245/大P267）是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。优点：强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责。缺点：活动和资源重复配置导致成本上升，效率降低。九、非正式组织人是社会动物，在企业的共同工作当中，人们必然相互发生关系，由此形成了一种非正式团体，在该团体中，人们形成共同的感情，进而构成一个体系，这就是非正式组织。作为管理者一方，要充分认识到非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑和非正式组织情感逻辑之间搞好平衡。十、控制的类型（P366）按照不同的标准，可以把控制分为不同的类型，以下简单介绍三大类型：按照过程划分的前馈控制、现场控制、反馈控制，按照控制所采用的方式划分的集中控制、分散控制、分层控制，按照控制运用的具体手段划分的预算控制和非预算控制。1、前馈控制、现场控制、反馈控制、前馈控制：在工作开始前就进行控制，是最佳的控制手段，目的在于预防可能出现的问题。、现场控制：在工作正在进行时进行控制，主要有监督和指导两项职能。但容易受管理者水平、时间等条件的约束，不可能事事都进行，对问题难以辨别、成果难以衡量的工作具有极大局限性，容易损害被控制者的工作积极性与主动性。、反馈控制：在工作结束后进行的控制，最大弊端就是在采取相应措施前，偏差就已经产生了。以上三种控制方法互为前提，相互补充，现实中通常是综合使用。2、集中控制、分散控制、分层控制：（具体优缺点看书）、集中控制：在组织中建立一个控制中心，由它来对所有的信息进行集中统一的加工、处理，并由这一控制中心发出指令，操纵所有的管理活动。、分散控制：对信息存储和处理能力相对要求较低，易于实现，反应快，效率高，应变能力强，但难以保证各分散系统的目标与总体目标一致性，易失控。、分层控制：把集中控制和分散控制相结合，在一定程度上集中两者的优点。十一、控制的过程（大P510）1、衡量实际绩效，2、将实际绩效与标准进行比较，3、采取管理行动来纠正偏差或不足。十二、管理技能（有别于管理职能，大P12） 1、技术技能：是指熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。2、人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。3、概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。上述三种技能依次为低层管理、中层管理、高层管理的技能需求。十三、管理者层次管理者：是通过调和监督其他人的活动达到组织目标的人，他的工作不是取得个人成就，而是帮助其他人完成任务。分为三类：1、基层管理者：最底层的管理人员，他们直接管理非管理雇员的工作，有时自己也可能参与非管理雇员的工作中，通常称为主管。2、中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层的管理者3、高层管理者：承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。十四、法约尔“十四项原则”（大P31）工作分工、职权、纪律、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、报酬、集中、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团结精神十五、霍桑试验（P77）具体过程看书，霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径，从1924到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验。由本实验引出人际关系学说，该学说强调了：1、职工是“社会人”而非“经纪人”，必须从社会系统的角度来看待职工。2、企业中存在“非正式组织”，在引导的好的情况下，它对企业的发展利大于弊。3、企业管理者要树立新型的领导方式，注重提高员工的满足感。十六、人性假设理论（P314）X-Y理论：1、X理论认为：、人一般来说天生就是懒惰的，并设法逃避工作，、缺乏进取心，宁愿接受别人指挥，不愿意承担责任，、安于现状，习惯守旧，反对变革，个人安全第一，、缺乏理性，容易受环境和别人的影响作出一些不合时宜的行为。2、Y理论认为：、人并非天生懒惰，要求工作是人的本能，、逃避责任、缺乏进取心是某种外因造成的，不是人的本性，在适当条件下，人可以主动承担责任，、大多数人对自己参与的工作目标，能够“自我指挥”和“自我控制”，不需要组织的强制和惩罚，、参与工作是需要报酬的，但最重要的报酬不是金钱，而是自主、自尊和自我实现需要的满足。、大多数人都具有丰富的想象力和创造力，能够处理好工作中遇到的问题，、在现代生活条件下，人的潜能只得到部分发挥。从“经济人”到“复杂人”的四种假设：1、经济人假设（类比X理论）：在企业里的人的行为主要目的是追求自身的利益，工作的动机是为了获取经济报酬。2、社会人假设（由霍桑试验中总结）：人的行为动机不只是追求金钱，好包括人的社会需要；工业革命和工业合理化的结果，使工作本身失去意义，人只能从工作中的社会关系去寻求快乐和意义；工人对同事之间的社会影响力要比组织所给予的经济报酬更为重视；工人的工作效率，随着上级能满足他们社会需要的程度而改变3、自我实现人假设（对比Y理论）：人需要从低级向高级发展，低级需要满足后，再追求高级需要，自我实现是人的高级需要；人们因工作而变得成熟，人又独立自主的倾向；任由自动自发的能力，能够自我控制。4、复杂人假设：见书本十七、管理学科学性和艺术性管理工作不同于生产、科研、教学、治疗等具体的作业活动，它具有一定的特殊性管理学首先要注重科学性，但由于管理工作的科学还相当粗糙、不够精确，这是因为管理人员要处理的许多变量是极其复杂的。所以，管理人员在注重管理工作的科学性同时还必须有很强艺术性。管理工作的艺术性特点要求管理人员在工作中应做到随机应变，具有灵活性而且富于创新。管理的科学性与艺术性并不相互排斥，而是相互补充，同时，管理工作的科学性和艺术性又体现为一种相互促进的关系。十八、系统理论（大P37） 管理中的所有事物都是一些力相关要素的组合，组织是由相关的职能部门或子系统组织的系统，不能将管理中的问题和系统人为地分隔开，应按照系统方法研究管理。十九、权变理论（大P37）管理的权变理论强调这样一个事实：因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。四种普通权变变量：组织规模，任务技术的例行程度，环境的不确定性，个体差异。 主要价值：强调了不存在简单的和普遍适用的管理原则。二十、决策的类型 1、狭义的决策：决策就是拿主意的过程，决策指的就是方案选择。 2、广义的决策：决策包括决策前的准备工作、拟定方案、方案选择和评价以及方案执行的全过程直觉决策：一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验和积累的判断，不依靠系统性的和详尽的问题分析，是理性决策的补充程序化决策：用于处理结构化的问题，对于管理者斟酌决定的要求最小化，能提高组织效率。非程序化决策：用于处理结构不良的问题，引起已形成的习惯反应，更频繁地发生在高层管理者上，现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化或完全非程序化的。二十一、决策的过程有八个步骤：确定问题、确定决策的标准、确定标准的权重、开发方案、分析方案、选择方案、执行方案。二十二、目标的重要性（P86） 1、为组织确立了明确的方向，2、组织目标可以调动组织成员的积极性，3、目标是组织决策的依据和考核标准。目标的特征：先进性、可行性、时限性、多样性。目标描述的SMART原则：S：具体化，目标描述应当具体，比如投资大小，完成时间。M：可测量，在多大程度上可以判断目标是否实现。A：可行性，在特定的时间和资源条件下目标可以被实现么？R：相关性，目标的重要性和价值体现在哪里？是优先性目标么？T：可跟踪，能够跟踪和检查目标实施进程么？二十三、战略计划与运营计划 1、战略计划：应用于整体组织建立组织的全局目标寻求组织在环境中的定位 2、运营计划：具体规定如何实现全局目标的细节趋向于覆盖较短的期间二十四、战略管理思想战略管理的重要性1、什么是战略管理？是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。2、战略管理的目的？包含了许多重要的管理决策具有正式战略管理体系的公司，其财物回报要高于那些没有战略管理系统的公司在营利和非营利性组织中都很重要战略管理过程：. 确定组织当前的使命、目标和战略使命 - 对组织目的的陈述在营利和非营利性组织中都很重要确定组织当前的目标和战略是重要的. 分析环境成功的战略与环境吻合检查具体的和一般的环境以发现正在发生的趋势和变化. 识别机会和威胁机会 - 外部环境因素的积极趋势威胁 - 外部环境因素的负面趋势. 分析组织的资源和能力考察组织的内部组织在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制核心能力 - 特定的能力或资源组织主要的价值创造技能，组织的竞争武器. 识别优势和劣势优势 - 组织擅长的活动或者专有的资源劣势 - 组织不擅长的活动或非专有的资源，虽然需要但组织并不独占它组织文化有它的优势和劣势强文化 - 新雇员能很容易地识别组织的核心能力可能会成为接受任何变革的严重障碍文化因素影响管理者对某种战略的偏好. 构造战略需要在公司层面、事业层面和组织的职能层面上分别建立构造战略需要遵循决策制定过程的步骤. 实施战略一个成功的战略取决于成功的实施. 评估结果控制过程时对战略的有效性进行评估小常识：1、科学管理之父：泰勒2、经营管理之父：法约尔3、组织理论之父：韦伯4、SWOT分析：