集团人力资源改善方案样本.doc

整合人力资源,全方面提升宗申竞争力实力宗申集团人力资源管理改善提议案深圳市硕旺人力资源产业SHENZHEN SOWAN HR INDUSTRY CO.，LTD 目 录 1、对宗申集团经营现实状况初步认识32、宗申集团人力资源管理改善方案目标及总体思绪43、改善内容和工作步骤7第一阶段：明确宗申经营理念和思绪，确定宗申战略.7第二阶段：集团组织结构设计.9第三阶段：岗位定位和分析11第四阶段A：绩效管理体系设计.13第四阶段B：职权管理体系设计.16第四阶段C：薪酬管理体系设计.16第五阶段：体系支持模块设计.19第六阶段：实施和调整工作204、项目运作和管理215、硕旺人力资源产业企业服务优势246、备选顾问介绍287、增值服务301、宗申集团经营现实状况及人力资源需求初步认识 重庆宗申集团采取纵向多元化经营战略，致力于实施热动力机械行业内相关多元化发展，现在已成为一家集摩托车、微型汽车发动机、高速艇、舷外机、通用汽油机及农用机械产品研究、开发、制造、销售于一体大型民营科工贸高科技集团企业，并于4月控股ST联益，正式入主上市企业，综合经济实力跻身中国摩托车行业前五强。宗申集团发展目标是：创行业领头企业！创中国一流企业！创世界百年企业！依据宗申集团经营战略及发展目标，我们认为宗申集团在走过了企业家牵引一次创业后，应该转向以科学管理力量驱动企业成长，借助专业化、理性化、系统化人力资源管理理念和技术，建立集团人力资源管理平台，以支撑集团可连续性发展。硕旺人力资源产业企业正是基于这一目标，将人力资源管理理性逻辑融入企业家激情，为宗申集团设计包含组织战略及设计、人力资源计划、职务职能体系、招聘及人员素质测评、绩效管理、薪资管理、激励机制、沟通机制、培训开发机制、职业发展计划等内容全方位人力资源处理方案，以致力于印证人力资源管理专业化。我们将依据三个层次来提供咨询服务：第一个层次：基础性人力资源管理建设，即为宗申集团梳理和优化内部人力资源管理步骤，确保宗申集团人力资源常规管理规范化、专业化、效绩化。在这个层次，我们关键为宗申集团进行职务职能分析、建立各项常规管理制度等。第二个层次：战略性人力资源管理建设，即依据宗申集团经营及发展战略，确定人力资源管理战略，以指导整个集团人力资源管理及开发工作，为集团经营提供人力资源战略支持，确保提升组织绩效。第三个层次：创新性人力资源管理建设，即在宗申集团人力资源管理规范化和可连续性发展前提下，依据集团产品及经营特点，提炼出宗申集团独特人力资源管理理念和模式，提升宗申集团关键竞争力。总而言之，硕旺人力资源产业企业将依靠宗申集团本身资源优势和发展惯性，将我们顾问在多家企业、咨询企业顾问经验和实战经验融合成为团体智慧，形成独特运作模式，并在广泛吸收中国外优异理论和经验基础上提出基于宗申集团经营战略和发展目标人力资源管理框架，以内在逻辑体系，研究和处理宗申集团快速成长中存在人力资源管理问题。2、宗申集团人力资源管理改善方案目标及总体思绪宗申集团要可连续性、跨越式发展，应先从基础管理平台入手，明确集团经营理念和战略计划，以此为先导：1) 挖掘集团关键增值价值流。2) 以增殖步骤为中心明确关键部门职能。3) 优化、整合现有些人力资源。4) 建立有效激励和约束机制。5) 建立科学人才引进、培养和退出机制。6) 建立灵活薪酬分配机制。2.1 方案目标：硕旺企业将帮助宗申集团建立一套规范职务职能体系、科学分配和激励机制、完善人才贮备和发展体系等，使宗申集团人力资源管理体系达成以下三个层面整合：k 企业组织和战略匹配k 岗位设置和组织步骤匹配k 个人资质和岗位设置匹配。k 个人业绩和个人利益匹配k 个人利益和企业利益平衡。k 个人价值观和企业价值观融合2.2 方案总体思绪：硕旺人力资源产业企业（以下简称硕旺企业）正是基于前述现实，以下列思绪帮助宗申集团改善人力资源管理体系：经过对宗申集团战略目标分解，使宗申集团人力资源职能战略能有效支持和服务和集团整体战略目标。以步骤分析为根本，集团战略为导向，搭建集团整体组织架构，使各职能部门和直线运作部门形成有机协调统一体。以工作分析、工作步骤为出发点，明确集团对各岗位内容、责任、技能等要求，建立规范职员岗位描述、任职资格和能力模型。以岗位价值评定为手段，建立公平、合理、有竞争力薪酬管理体系，针对不一样职员明确界定长久激励和短期激励。建立集团、分子企业、部门和个人关键业绩指标（KPI）体系，以量化结合定性业绩考评来引导职员行为和价值观，提升职员能力和业绩，以此提升整个集团经营业绩。使人才引进和培训体系有利于塑造为集团关键竞争力服务职员关键竞争力，并依据能力模型建立职员职业生业计划，以真正使宗申集团人力资本成为集团发展利器。硕旺教授咨询小组宗申集团人力资源改善项目标思绪逻辑图以下：第一阶段明确企业理念、文化和价值观、经营战略和目标人力资源职能战略制订第二阶段关键价值步骤分析和整合价值流规范、组织设计部门职能界定阶段五（体系支持模块）招聘体系、培训体系、职员发展体系、职员保障体系阶段五（体系支持模块）招聘体系、培训体系、职员发展体系、职员保障体系阶段六实施和调整阶段招聘体系、培训体系、职员发展体系、明确部门间协作关系建立部门间沟通渠道明确部门间汇报关系建立职能汇报关系岗位描述、任职资格能力模型建立第三阶段岗位职责定位岗位分析建立长久激励体系建立固定薪酬体系建立可变薪酬体系建立绩效评定体系建立绩效管理体系阶段四B建立职权管理体系阶段四A建立绩效体系阶段四C建立薪酬体系3、改善内容和工作步骤第一阶段：明确宗申集团经营理念和思绪，确定集团战略目标：集团经营理念和战略对人力资源职能战略含有指导和导向作用，充足认识和了解宗申集团经营理念和战略计划能够确保人力资源策略对集团战略支持和服务作用。步骤一：项目整体运作计划硕旺企业咨询人员将依据项目标具体实施内容和难度，拟订对整个项目标整体计划。经过和宗申集团协商沟通会议，明确各阶段咨询内容、方法、相关人员权责等。在此我们将完成和界定下列具体工作事项： 项目总体时间安排和控制。 咨询内容信息起源、信息范围和明确信息提供者责任。 咨询工具使用种类和方法。 确定咨询人员和宗申项目参与者职责和权限。 项目咨询过程中职能部门配合方法、内容和时间安排。 咨询结果提交内容、格式和判定方法等。步骤二：宗申集团信息搜集在我们咨询人员进入宗申集团后，将对宗申集团进行基础信息搜集和进行对应调查： 行业情况和宗申经营特点。 组织概述和年度经营汇报。 组织运作效率 现有组织结构图和岗位设置情况。 职务描述和职务规范。 职员总数（各级她人数、各部门人数、各职种人数、部门主管人数等）。 职员素质结构（年纪、性别、学历、专业、职称等）。 职员流动性。 职员效率。步骤三：集团决议层经营理念计划1、决议层访谈：依据硕旺众多行业和企业咨询经验，企业决议层经营理念对企业理念、文化、战略等产生着巨大影响；同时对咨询项目标推进和有效实施十分关键。所以，我们期望宗申集团决议人员能够和硕旺咨询人员面谈，以使我们能够更充足了解宗申经营理念和策略、组织运作方法、发展目标。面谈将涵盖以下关键内容： 了处理策人员对宗申目前经营和组织运作认识统一度，并提供整合性提议。 了解宗申经营现实状况、预期经营方向，和潜在机遇和威胁。 了解组织各部门运作方法和遵照基础程序，各部门协作和沟通渠道。 了解宗申现有些人力资源管理体系，用工模式和劳资关系。 了解集团激励和约束机制，和内部控制方法。2、关键职员访谈：经过对关键职员面谈，了解其对组织认识和见解，以使项目咨询更具针对性和实用性。 职员对宗申人力资源管理系统满意度。 职员对企业经营策略、方法了解，和在工作中对达成目标愿望和提议，对组织期望。 职员对薪酬和福利政策、结构、等级和竞争性见解。 职员对绩效管理、个人发展机会等见解。 职员对用人政策、培训开发见解。步骤四 ：审核并确立宗申集团人力资源策略可连续、开放、动态人力资源管理策略，对宗申集团事业发展将起到支持和助推剂作用，而且在未来快速发展中发挥越来越显著作用。在本步骤中硕旺咨询顾问将对搜集全部信息进行系统、全方面整理和分析，以达成正确了解宗申集团经营理念、战略目标、潜在问题和威胁等。从而分辨宗申集团现阶段人力资源管理现实状况，在集团战略导向下，明确定位宗申人力资源策略及整个人力资源管理架构。我们将以回复下列问题来对宗申人力资源管理架构进行功效定位： 明确宗申现在和未来经营发展需要怎样人力资源体系给支持？ 宗申在人才猛烈竞争中，怎样建立本身人才策略模式？ 宗申职员该含有怎样关键能力？ 职员个人发展怎样和集团发展接轨？ 怎样激励模式才能激发职员潜力？第一阶段常见咨询工含有： 企业经营情况访谈表。 组织健康调查问卷。 职员满意度调查问卷。 职员心态调查表。 领导素质测试问卷。 决议人员访谈表。 关键职员访谈表。结果：对宗申集团经营理念、经营目标和战略、决议模式、组织机构、组织文化等达成共识，确定整体人力资源功效改善框架和内容。第二阶段：集团组织结构设计目标：围绕集团经营战略，对现有步骤进行分析，挖掘关键增值价值流，确定经营决议程序，以整合、优化集团价值链；以价值流为导向，明确部门职能和职责、部门工作流及工作量；同时对现有岗位进行调查、分析、整合，在此基础上，进行科学组织机构设计。步骤一：了解集团经营决议程序集团经营决议程序对关键价值流运作、管理影响很大，经营决议应把握关键价值步骤，放权非关键价值流。决议程序了解有利于我们了解下面事项： 多种经营活动决议放于什么层次？ 决议人员应拥有怎样权利和责任？ 对多种决议活动应采取怎样监督和约束？ 不一样种类决议应采取怎样决议形式？步骤二：关键价值流了解和分析部门职能、职责是由企业价值流来确定，在这一步应确定下列事项： 定义关键价值流。 关键步骤说明。 步骤运作图。 步骤责任和权利。 步骤管理和保障方法。 步骤绩效管理。步骤三：关键步骤分解我们将和宗申集团中高级人员进行沟通和研讨，以确定下列事项： 宗申关键步骤在各部门间怎样进行协调和沟通。 各部门在步骤运行中作用、权限、职责等。 各部门之间能够扩大和加强合作之处。 明确各部门平衡和协作，消除部门间“真空”和“重合”。步骤四：集团部门职能和岗位配置分析组织结构是部门、岗位、责任、制度等有机组合而成网络结构。我们将和各部门主管及关键关键人员进行面谈，以了解下列事项： 组织现有部门和应存在部门。 各部门工作内容和特征。 各部门结构和工作步骤。 各部门工作程序和规范。 各部门内现有岗位和应存在岗位。 各部门现有岗位工作内容、责任等。第二阶段常见咨询工含有： 步骤运作分析表。 关键业务步骤图。 部门职能调查表。 职员岗位调查表。 访谈表。结果：组织结构图、岗位配置图、部门职能手册、组织步骤管理手册、组织绩效标准，和在此基础上形成组织手册。第三阶段：岗位定位和分析目标：在阶段二工作基础上，明确了部门职能和责任，经过建立科学部门沟通和汇报程序，结合岗位现实和未来存在价值，设计科学合理职务描述、任职资格、能力模型，进而制订公正职位评定体系。并为业绩评定、职员培训和发展奠定基础。步骤一：确定部门内部汇报关系和沟通链条依据和部门各职位人员沟通和交流，和各部门职责和权限，确定下列事项： 部门内各职位工作流（及工作信息输入，该岗位对信息处理过程、经加工后结果流向等）。 各职位间沟通处理程序。 各职位汇报关系。步骤二：目前工作职位归档硕旺顾问将对宗申集团现有职务及职务描述进行清理和分析，帮助宗申内部人员对目前职位进行归档，具体为： 硕旺顾问设计职位调查问卷和职位职责归档格式。 硕旺顾问在宗申项目人员配合下，对有代表性岗位进行问卷调查和面谈。 对各岗位所搜集资料进行整理、归档，为职位分析着准备。步骤三：职位分析硕旺顾问将经过和宗申项目小组人员研讨，指导宗申项目小组人员利用科学、实用方法对有代表性职位每一个工作活动进行工作检讨，改善或重新设计最有效工作。具体为： E：该项工作活动是否有价值或能被替换吗？能够删出吗？ S：工作活动繁琐，能够简化吗？ C：工作活动能够合并吗？ I：工作活动能够改良和优化吗？ I：工作活动活动能够提升并创新吗？步骤四：明确职位要求，规范建立职位描述、任职资格、能力模型硕旺顾问将在职位归档和分析基础上，和宗申项目组对关键、有代表性岗位编制职务描述、任职资格、能力模型。具体为： 关键工作职责。 工作结果和关键绩效。 工作关系和权限。 工作环境和遵照规范。 任职资格要求在此基础上，对全集团业绩优异者进行分析，结合集团理念和战略，抽取影响宗申经营业绩关键关键能力指标，形成关键能力库。同时，依据各职能岗位性质和特征，建立含有实用、全方面宗申集团职员能力模型。步骤五：岗位价值评价体系设计岗位价值评定是对组织内全部岗位相对价值进行公平、理性分析和评价过程。其目标在于经过统一标准，公平评价程序，基于全部岗位对于宗申整体贡献来确定她们之间相对价值序列。在此过程中应充足展现宗申文化特征和价值取向。结果：岗位描述、任职资格、职员能力模型、职员岗位关键业绩指标体、职务职能体系系、岗位价值评定手册等。第四阶段A：绩效管理体系设计我们坚信良好绩效管理程序应该： 强调不停改变经营方向。 个人目标和企业经营战略相匹配。 发展企业实现经营目标所需含相关键能力。 帮助职员和经理放眼未来。 职员为满足内、外部用户需要，而努力提升本身能力和素质。 加强绩效和薪酬之间联络，以确保职员绩效得到正确认可和公平回报。成功而有效绩效管理系统应确保：企业内部就经营目标和发展关键达成共识确保职员能回复这一问题：企业目标是什么？当条件成熟时： 企业很明确本身所期望进行工作；怎样发明价值和评定价值？ 企业不停地爱级传达经营使命和目标； 职员能明确经营挑战和经营目标； 职员了解并接收连续性变革； 很多目标之间存在适度竞争。企业明确其对个人和部门期望确保职员能够回复这一问题：在帮助企业实现经营结果和发明持久价值过程中，我能够发挥哪些作用？当条件成熟时： 企业内部一直强调个人需求将和企业经营目标相匹配； 企业中各部门能够说明其对企业业务所产生影响； 她们很了解为取得成功需要投入哪些努力； 了解和提倡绩效目标（其中包含弹性目标）。步骤一：绩效衡量体系设计结合第一、二阶段咨询结果，我们进而向部门经理提供怎样经过目标管理手段来分解企业目标，从而确定部门层面关键绩效考评领域和部门关键绩效衡量指标。我们将对部门经理自行完成关键绩效考评领域进行指导和培训。在上述约束机制建立后，各部门经理可参考在阶段三完成职位说明书、任职资格、能力模型等要求，将部门绩效目标深入分解至每个职员个人层面。在全部讨论中，我们将引入平衡计分卡分析工具帮助理清和整合全休管理人员思绪。步骤二：绩效管理系统设计在制订了关键绩效领域基础上，设计一个卓有成效绩效管理系统。绩效管理系统设计中将考虑下列关键要素： 绩效管理目标及所包含职群； 绩效管理目标分类； 绩效管理周期和程序； 绩效计划和评定方法； 权重分配； 绩效指导和反馈； 绩效评定； 数据追踪系统和责任人； 绩效管理系统监督者； 预算分配；经过和宗申咨询项目参与者和高层研讨确定以上设计标准。我们将以所确定设计标准为设计基础。我们还将召开一至两次设计会议。在这些设计会议中，硕旺顾问将： 和宗申确定所设计方案； 明确各项方案造成和反对意见，并进行对应修订； 提供怎样向职员沟通系统实施提议。该步骤结束时我们将设计出一个包含绩效管理程序、绩效管理工具箱、绩效管理和评定表格和检验清单在内绩效管理系统，和推行绩效管理系统沟通策略。步骤三：系统审核该步骤意在确保新体系符合宗申实情并取得相关人员支持。我们将和各等级部分人员召开一次研讨会，由此来审核这些材料。我们将对该系统进行必需个性并在经过宗申管理层审批以后最终定稿。结果：该步骤结束时，我们将最终确定宗申绩效管理系统。步骤四：培训该步骤意在培养宗申实施绩效管理系统能力。依据我们经验，绩效管理系统是部门责任人利用管理技能一个框架。技能培养对于成功地实施绩效管理系统而言至关关键。为充足发挥宗申成本效能，我们提议由硕旺设计培训材料并对宗申内部绩效管理系统使用培训。培训结束后，这些培训师将负责对宗申部门责任人和职员们进行培训。绩效管理培训通常包含下列内容： 系统介绍：帮助职员们熟悉新绩效管理程序及其宗旨、工具及其和薪酬方案之间关联性； 个人及团体目标设定：培训设定个人及团体目标方面能力； 指导和反馈：培养后续追踪及人员发展方面技能； 和职员进行薪酬对话技能； 绩效评定：帮助主管和职员们有效地进行绩效评定。结果：该步骤结束时，宗申集团培训师将能够在宗申内部进行绩效管理培训。第四阶段B：职权管理体系设计宗申集团整体运作，是一个科学授权、控制和约束过程。依据第二、三阶段基础工作，结合集团文化和理念和集团决议者价值取向，我们将明确下列事项： 各层级决议范围和汇报关系？ 各层级拥有多大（如：人事、资金等）权利和自主性？ 对各层级拥有权利怎样控制和约束？ 各层级碰到例外事件处理方法和追踪？硕旺顾问将提出初步职权管理框架，经和宗申集团项目小组探讨，明确制订宗申职权管理体系，以达成决议科学、合理、快速，权责对等，命令统一组织管理效果。第四阶段C：薪酬管理体系设计步骤一：薪酬策略设计硕旺咨询顾问在前面各阶段基础上，拟订薪酬策略框架，再和宗申项目小组召开计划会议，以确定宗申薪酬策略。在该阶段中，我们将探讨下列部分战略性和战术性问题： 宗申期望何种薪构架（固定工资、浮动工资、现金津贴、和非现金性福利等）？ 经过不一样薪酬原因，宗申期望传输什么关键信息？ 宗申怎样看待晋级概念，工资结构设计怎样支持这种理念？ 哪些原因将影响个人加薪幅度？ 奖励方案在全方面薪酬计划中发挥什么作用？ 关键经过哪些方法来表彰个人绩效？团体绩效？和组织绩效？ 该步骤意在全方面整合并明确宗申薪酬管理综合策略，并指导宗申目前项目设计和未来全方面薪酬管理实践。步骤二：薪酬市场分析了解宗申所在地域、行业及其它行业中类似职位富有竞争力薪酬水准和薪酬方案。通常能够经过下述方法来了解市场薪酬数据：硕旺将从其在咨询众多行业和企业全方面薪酬评定数据库中检索相关薪酬数据，该数据库中包含200多家企业。职位定价通常包含下列步骤： 明确数据库中现有合理匹配对象； 选择宗申基准匹配职位并对其和数据库中相关职位进行匹配。 分析并确定数据； 向宗申提供最终汇报。步骤三：固定工资管理体系设计在这一设计步骤，我们将整合前阶段职位评价结果和固定工资间关系，帮助宗申建立系统管理职员固定工资方法。具体而言，硕旺顾问将在既定薪酬策略指导下分析设计，提交提议方案，并经过和项目研讨核证出最好方案设计。我们将在该程序中确定下列设计内容： 固定工资结构设计，明确等级要求和定义； 工资等级数量、工资等级幅度、中点值递进率等等； 各职位所处工资等级和对应目标工资水平； 固定工资管理一系列规则：如工资调整、试用期工资管理等等。步骤四：可变薪酬计划设计当我们建立了有序绩效衡量体系后，深入，我们能够着眼于将关键指标衡量和浮动薪酬设计相结合，经强化“绩效文化”和强化“个人成功”和“企业成功”紧密联络，有效地调动职员主动性和责任感，以共同实现宗申总体经营目标。在该阶段中，我们先前所制订组织、部门/职能部门及职员个人层次关键绩效评定标准将和一定百分比职员个人薪酬直接挂钩。在该步骤中，设计程序将包含召开设计会议，其中，硕旺企业将： 介绍多种能够满足宗申所明确关键目标多种备选择薪酬设计方案（比如：基础工资审核和调整标准、浮动薪酬计划）。 概括多种设计方案造成意见和反对意见。 和宗申共同修改和完善计划设计理念，直至制订出最终方案/计划。该步骤结束是我们将准备一个完整浮动薪酬方案，该方案将能够有效地促进职员实现宗申总体经营目标。步骤五：长久激励体系设计宗申集团连续、健康发展，离不开集团关键人员长久、不懈努力和奉献。创建关键人才激励、发展等方法以留住人才，同时将个人利益和企业利益长久结合起来，有效地降低关键人才机会主义行为，为宗申集团打造一支职业经理人团体发明条件，是本步骤目标。硕旺顾问将在前几阶段基础上，明确以下事项： 集团关键人员组成和分布。 集团关键人员能力和素质要求。 集团关键人员个人需求倾向。 集团关键人员判定和评定。硕旺顾问经过对宗申集团真实了解，拟订长久激励计划策略，并提交初步提议方案，和宗申项目小组研讨。在长久激励策略指导下，我们将确定下列设计内容： 长久激励模式。 长久激励资金起源。 长久激励管理和行使组织。 长久激励制度体系建立和完善。第五阶段：体系支持模块设计在经过前面多个阶段设计以后，宗申集团关键人力资源模块已基础建立起来；不过，人力资源作为一个有机整体，在实施中要达成理想和现实效果，还需部分对应支持模块来为关键模块服务，以使人力资源成为一个完整系统而为宗申发展服务。步骤一：招聘体系步骤二：培训体系步骤三：职员发展体系步骤四：职员保障体系第六阶段：实施和调整工作该阶段意在确定最行之有效宗申集团计划实施方案，和项目目标和实施过程沟通方案，并依据实施具体细节对对应模块进行调整。其中包含下列关键内容： 制订一个实施计划； 制订一个沟通策略； 确定沟通渠道、目标听众、沟通话题和关键沟通工作； 准备一份用于引导沟通工作具体沟通计划； 对相关责任人和专业人士进行培训，培养实施计划所必备技能。 该步骤结束时，我们能够确保宗申成功地在组织内部实施和沟通总体项目目标和结果。因为该步骤中相关工作和实际设计结果息息相关，我们采取事前、事中控制方法，充足了解实施整个过程，以真实掌握实施各个步骤和整个体系设计各个子系统吻合度，以利于我们正确、立即采取修正方法，达成宗申集团咨询项目标目标。4、项目运作和管理41 项目团体层次领导层宗申集团 硕旺企业领导 关培兰项目经理 宗申集团 王兴茂 联络员责任层薪酬和福利张泓目标管理和KPI制订任建文岗位评定和分析尹大超绩效考评和管理刘学元职位分析和规范李锡元尹大超薪酬设计和管理张泓刘大东绩效考评和管理唐映红尹大超织设计和规范王兴茂尹大超企业研究和诊疗王兴茂唐映红实施层42 项目成职员作职责4.2.1项目领导小组职责： 向项目工作小组提供决议、支持和指导； 处理在项目组层次无法处理问题； 签署项目小组交付阶段性项目结果； 同意项目实施提议； 评定项目小组工作及结果。4.2.2项目经理职责： 对整个项目标质量和目标负责，确保项目标完成； 向项目领导小组汇报项目情况； 向整个项目小组提供指导； 建立项目标信息沟通制度，并确保渠道通畅； 对项目组人员进行管理； 项目结果审核和把关。423宗申集团联络员职责： 协调项目包含到和宗申集团相关部门及人员； 负责组织提供项目所需资料； 配置对应办公条件及设备； 组织项目工作人员参与宗申集团相关会议； 负责和硕旺企业联络； 负责安排项目工作人员出差、食宿等。43 时间安排和进度表阶段一：明确宗申集团经营理念和思绪，确定集团战略（30天）阶段二：集团组织结构设计（30天）阶段三：岗位定位和分析（30天）阶段四A：绩效管理体系设计（30天）阶段四B：设计职权管理体系（20天）阶段四C：薪酬管理体系设计（30）阶段五：体系支持模块设计（50天）阶段六：实施和调整工作（40天）注：整个项目依据上面六个阶段和内容初步周期为九个月左右，具体可依据宗申集团咨询范围和内容进行确定。在每一阶段，硕旺企业将向宗申集团提交具体工作计划。44项目控制手段：4.4.1项目工作组组员沟通 口头沟通：项目实施过程中，双方人员之间随时口头沟通 书面沟通：调查表格，工作备忘录，关键文件/数据流通跟踪单。关键以电子邮件、信件、磁盘等格式存在，并在项目结束后保留1年以上，以备后期评定。4.4.2项目会议 项目工作例会：项目组员每星期五召开一次项目工作例会. 项目工作汇报会：负责项目标项目经理每个月或项目每阶段向宗申集团汇报一次相关项目标进展情况4.4.3项目汇报 单一项目汇报会：在每一项项目完成后, 负责项目标项目经理向宗申集团汇报该项目标完成情况 项目完成汇报 项目结果 (文本/表格/方案/制度等) 项目人职员作成绩评定 项目预期效果评定5、硕旺人力资源产业企业服务优势5.1 “顾问+软件”人力资源管理全方面处理方案硕旺企业顾问模式为1+1，即人力资源管理顾问服务加自行研发人力资源管理软件，从而为用户提供全新、可连续发展人力资源管理方案。将顾问提供思维和规范化管理模式尽可能经过人力资源管理软件进行固化，现有利于用户独立实际操作，也有利于用户在我们提供管理改善方案基础上自我提升连续改善，在确保规范化连续作用于用户同时，促进用户企业文化建设积累。硕旺HR-是现在中国最优异、管理功效最强大最全方面人力资源软件系统，融合了人力资源专业顾问服务、人力资源专业管理工具、日常人事事务管理和IT技术，和市场上其它人事软件相比，硕旺HR-特点是将现代人力资源管理理念和中国企业特点相结合，既保持了功效优异性，又对中国本土企业含有较大亲和力，适合中国本土企业使用。只有规范化才能软件化，顾问服务在前软件化服务在后，即使用户临时不需要人力资源管理软件，我们顾问文字加数字思维服务方法对用户以后实施管理信息化起作主动作用。5.2 “理论+实践”人力资源管理完整体系硕旺企业人资源管理顾问全部有硕士以上学位及五年以上大中型企业人力资源实际管理经验，我们综合现在世界上最优异人力资源管理理论和管理工具，并结合中国本土文化和企业人力资源管理实践，独创包含目标体系、工作体系、职员体系、绩效体系、薪酬体系等内容“五体投地”型人力资源管理体系，表现了我们对人力资源管理战略思索和独特思维。在软件开发上硕旺企业有二十多位工程师，为便于开发和实际操作，我们以“更新、开发、激励、制衡、监控”五大致系为关键，对人力资源全部管理领域进行系统整合，经过软件来宣导我们超前人力资源管理理念和科学有效操作步骤。5.3 “专业顾问+教授学者”互补型战略组合模式硕旺企业拥有三十多名含有丰富人力资源管理理念、人力资源实务操作经验和人力资源诊疗服务经验专业顾问，她们一直浸淫于人力资源管理领域，恪守“用户第一、专业科学、团体协作、保守机密、量体裁衣、授人以渔”顾问服务精神，是优异人力资源管理理念和模式提倡者和推行者。同时，硕旺企业还借助高校研究开发力量，和中国著名院校人力资源研究机构合作，并聘用在中国含有一定著名度人力资源教授教授担任常年顾问，在战略理念及项目实施两个层面为我们提供理论支持。5.4 “专业+行业”顾问配置模式硕旺企业拥有实力雄厚人力资源专业顾问队伍，均为人力资源管理领域里“T”型人才，这些专业顾问现有全方面人力资源管理理念和经验，又是专业领域学术带头人，如人力资源战略教授、组织和机构设计教授、职务分析和岗位测评教授、绩效管理教授、长久激励教授、薪资建设教授、培训教授、招聘教授等；同时，我们还依据顾问本身学术背景及从业资历，确定其专业服务行业及领域，如制造业人力资源教授、服务业人力资源教授、证券业人力资源教授、高科技企业人力资源教授等。经过“专长+行业”顾问配置模式，使我们顾问能将自己最熟悉理念、最有价值经验、最擅长工具服务于其最了解企业，达致我们和用户共同满意双赢局面。5.5 “专业企业+综合企业”资源整合型服务模式硕旺企业致力于为用户提供人力资源咨询和诊疗服务，和和之相匹配人力资源管理软件专业企业，同时，在服务用户过程中硕旺企业还依靠南晟德管理顾问机构（中国唯一取得SGSBSI双论证综合性顾问集团：亚洲第一家获准加入AMCF全球管理顾问企业协会Associate of Management Consulting Firm管理顾问企业）力量，依据用户企业具体情况为用户提供对应生产管理、质量管理、步骤重组和再造、营销策划、ERP实施等管理咨询服务，以人力资源管理为关键帮助用户全方面提升自己管理素质，增强企业关键竞争力。5.6 “专业顾问+企业经理人”项目运作模式。为确保人力资源项目有效运作，硕旺企业坚信“一个咨询项目标成功一定是 顾问和企业管理者紧密配合结果”，所以我们一直坚持“顾问加企业经理”型项目运作模式，即由项目经理率领下专业人力资源顾问团体、软件开发工程师团体及由用户选派中高层管理团体共同组成，以团体合作形式开展工作，其中尤其强调顾问和用户企业管理人员合作。这种模式现有利于我们和用户相互沟通，有利于充足发挥团体力量，杜绝咨询服务中个人英雄主义痼疾和看问题片面性，避免因咨询顾问师变动而给用户或项目带来负面影响，又能让用户全过程参与项目运作，立即融适用户有价值经验和意见，并增加项目标透明度。5.7 “改善+培训”有效结合之用户服务形式 我们本着“授人以鱼和授人以渔”之精神，在实施企业人力资源管理咨询服务过程中，围绕双方约定之服务内容本企业将安排对应国际前沿管理理念培训及实际操作培训课程，讲授人力资源管理领域最新理论和实用工具，同时传输用户企业理念及价值观，培育用户企业管理人员管理意思和团体精神，以期为用户培养一批管理意识强、管理操作水平高人力资源管理专业职员。培训贯穿咨询全过程。5.8 “战略+竞争力”相结合人力资源管理思索方法我们为企业进行人力资源管理咨询服务基础理念是将价值链管理思想导入企业管理过程之中。我们围绕企业战略目标和关键竞争力，以用户不停改变需求和竞争日趋猛烈市场为背景，以步骤管理为根本，基于企业内部，面向用户和企业价值链。我们基于企业战略目标采取结构-功效分析工具，深入解剖企业工作流、组织结构和管理制度、关键竞争力等多个关键企业管理要素及其相互关系，将每个管理要素分成第一层次（基础层关键能力）、第二层次（中间层关键业务）、第三层次（操作层具体实力）等，并分析它们各自作用、性质和改善方向。凡有利于实现企业战略目标和提升企业关键竞争力属人力资源管理领域问题我们全部能处理发明要素吸纳和开发 谁发明了企业价值 知识创新者和企业家是企业价值发明主导要素（2:8法则） 吸纳一流人才，提升职员价值 培训开发评价机制和工具 选人机制：选人人或机构怎样负担责任 凭能力和业绩，而不是政治技巧 分层分类任职资格标准体系 企业KPI和责任中心 绩效管理循环分配机制和形式 多个价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、资讯、学习，等等 分享酬劳体系建立 两金工程（金手铐和金饭碗） 酬劳内在结构和差异 富有竞争力酬劳水平确定 关键是组织权力经济利益分享价值发明价值评价价值分配（价值实现和价值增值）5.9 “定性+定量”咨询投资收益率独特测量方法硕旺企业为用户利益着想，勇于承诺将所收服务费用和为用户企业提供服务之有效性挂钩，我们将利用世界顶尖顾问企业所用之六种类型数据来评价咨询活动所做出实际贡献。六种类型数据反应在以下多个方面：用户反应和满意度、用户所学知识技能情况、咨询方案实施和应用情况、企业经营绩效、测算投资回报率、辩识无形资产。这六种类型数据能够在咨询过程中搜集，但这必需依用户企业要求我们提供服务层次而定。6、备选顾问介绍王兴茂：人力资源管理、企业战略、首席顾问师，硕士。多年大型企业集团人力资源经理、总监、行政总经理及市场总监任职经验。属学者型管理人员，对企业战略管理、组织设计、人力资源开发、职员生涯计划、营销策划及企业文化建设有深刻认识及实践经验，从事企业管理改善多年。已成功教导企业有：深圳清华深讯科技、香港中大印刷集团、中国长城电脑股份、珠海姗拉娜集团、东方潮通信科技、深圳金活实业等大型企业，现在从事知识经济时代传统企业转型、高科技企业高速发展之管理模式、新营销模式-用户关系管理和人力资源管理发展趋势研究工作，曾发表企业文化生生不息、企业组织变革等十余篇。刘祖轲：清华大学MBA，深圳市十大金牌顾问，深圳市南晟德管理顾问机构营销和经营战略高级顾问，深圳市企业协会咨询业专业委员会实施委员，全国高级营销经理职业培训班专职讲师，深圳市民营企业家协会高级顾问。曾在国外从事国际贸易两年，含有中国外企业市场营销和管理丰富经验。回国后前后在东风汽车企业、华为企