长沙卷烟厂流程现状问题分析模板.doc

汉普管理咨询（中国）长沙卷烟厂 长沙卷烟厂管理诊疗汇报文档控制文档更新统计日期更新人版本备注文档审核统计日期审核人职务备注 文档去向统计拷贝份数接收人职务备注目 录文档控制2文档说明4概述4组织架构4业务步骤4问题分析5企业组织和管理模式5战略和投资管理5品牌管理6营销管理7研发管理9采购管理10计划管理11质量管理12人力资源管理12绩效评价13财务管理13信息和知识管理15审计16基建管理16文档说明本文档是在业务步骤现实状况描述，问卷调查和部门访谈基础上，对长沙卷烟厂（以下简称长烟）关键业务中存在问题进行分析和诊疗，做为本项目业务步骤描述及问题分析阶段文档，请长烟项目组立即给和审核同意，以作为本项目以后阶段工作顺利开展基础。概述长沙卷烟厂是中国烟草行业大型骨干企业之一，湖南省利税大户，现有职员3296人企业总资产为57.6亿元，年生产能力90万大箱，关键产品有：“白沙金世纪”“白沙银世界”、“精品白沙”、“白沙”、“长沙”等，其中一二类卷烟占全部品牌82%以上。“白沙”系列产品已经成为全国销量第三单一品牌。“鹤舞白沙，我心翱翔”品牌形象和价值理念正逐步深入消费者心目中。长沙卷烟厂狠抓企业管理并取得了突出成绩。1988年，长沙卷烟厂被认定为国家二级企业，1994年被评为全国110家质量效益型优异企业，1995年经过ISO9000国际标准体系认证，并荣获全国企业管理最高奖项金马奖。自90年代以来，长沙卷烟厂结合企业实际情况，从本着充足发挥烟厂主业管理优势、科研优势、资金优势、人才优势和信息优势，主动发展多元化经营工作。截止11月底，对外投资总额达15.4亿元。包含领域有制药、房地产、物流配送、印刷、建筑装饰、广告、酒店、造纸、生物肥料等。各多元化产业1-11月累计实现收入29136万元，实现利润3736万元，各企业自开业来累计产生效益20607.7万元。组织架构（见附件一）业务步骤（见附件二）问题分析汉普项目组自2月份进入长烟开展工作，在长烟项目组和长烟各级领导和相关部门大力支持下，企业步骤现实状况调研和诊疗工作已告一段落。本阶段对长烟厂级领导、9大业务部门、21个部室进行了180人次访谈；同时，和长烟项目组共同教导各部门进行业务现实状况步骤描述，并收到了包含企业各个层面现实状况步骤图两百多张，其中关键步骤图六十多张。汉普项目组认为，长沙卷烟厂企业内部管理如企业文化、生产作业管理、技术开发等方面已经达成较高水平，在中国同行业中处于领先地位，实际上也正是这种良好内部管理确保了长烟主业十几年来高速发展。不过，我们也认为现在管理中还存在着一定问题，有较大提升和改善空间。以下是汉普项目组在对长烟现相关键业务部门及其运作方法进行全方面调研和深入分析基础之上，做出以下分析。企业组织和管理模式1企业组织形式陈旧，集团总部职能不健全长烟沿用多年工厂制管理架构，即使也进行了数次改革，但全部没有发生根本性改变，集团运作管理架构和管理模式一直没有建立健全。这种组织形式即不利于企业形象树立、更不利于职员成长，已难以继续支撑长烟现在多元化业务快速发展需要。表现在企业内部，决议、管理、经营层次划分不是太清；核实上投资中心、利润中心、成本费用中心等界定也没有明确。即使已经成立了白沙集团，不过集团运作架构还未形成，总部职能没有实现由生产经营型向资本运行型转化。如集团财务管理职能欠缺，没有很好地发挥集团财务部门作为集团内融资中心、管理控制中心、投资决议中心、结算中心作用，表现在集团资本运做效果不理想。2法人治理结构不完善限于体制上原因，长烟还没有形成一个科学分工、各负其责、有效制衡健全完善现代企业法人治理结构。企业荣辱兴衰很大程度上取决于企业关键领导人个人权威，个人能力和魅力，企业经营潜在风险较大。3管理模式落后长烟面向职能和作业“科层制”管理模式，造成企业管理层次较多，管理幅度狭窄、管理职责交叉重合，企业信息反馈迟滞和失真，轻易造成决议失误，增大管理成本。战略和投资管理1缺乏科学、系统战略投资决议机制长烟在战略投方面基础上是领导聘经验决议，出了问题是集体负责，最终是没有些人负责。在投资立项、可行性分析、项目建设和管理、绩效评价等等方面缺乏系统、全方面、深入、专业、科学投资决议机制。如产业方面是相关多元化还是非相关多元化，资本起源自筹还是结合外部筹资，控制方面是资本控制还是经营控制，CI方面是否统一等等，缺乏这些具体标准造成投资方向不明确，巨额投资不能形成企业新增加点并分散主业风险，同时对企业新投资决议造成消极影响。长烟多元化投资累计超出16亿元，包含十多个行业。从实际经营效果来看多数投资回报率较低，如投资达9亿多金沙药业，若扣除非经营性利得，实际回报率为负数；投资达2亿元深圳万沙，仓储率已经靠近100%，仍无法摆脱亏损境地。2产权关系复杂，缺乏应有法人治理结构母企业和子企业之间没有清楚产权关系，部分关键资产产权转移手续不全，影响子企业融资能力；同时子企业资金缺口由长烟无偿提供，没有从独立法人角度考虑资金使用成本。子企业之间相互投资占集团对外投资相当比重，造成各子企业基础均为长烟实际全资子企业，对外部资源利用不足，投资风险过于集中，同时不利于各子企业形成应有法人治理结构。3对子企业缺乏有效控制和监督现在各子企业均由长烟领导挂名负责，多元化办公室统一管理。首先因为相关人员均在长烟内部担任关键职务，无暇对子企业进行实际控制，其次各子企业在需要时候均倾向于经过对应厂级领导直接处理问题，使内部决议机制失灵。对子企业考评仅限于企管部下达部分指标，显著缺乏权威性和科学性，因为缺乏对子企业完整绩效评价体系，难以经过激励控制实现企业绩效。4集团内部没有引入市场竞争机制现在药业和物流脱离主业独立运作，但实际全部处于亏损中。其它三产基础依靠于烟草主业，即使现在盈利也极难确保进入完全市场化运作后能否继续生存和盈利。集团内部不引入市场竞争机制，就不能淘汰弱势企业，集中资源培养和形成优势企业，造成集团实际资源浪费。5没有充足发挥主业强大资金优势，财务运作过于保守，资本运作力度不够主业大量资金闲置，同时库存占用巨额资金，整个集团基础完全依靠自有资金运作，没有发挥财务杠杆作用。在关键发展产业上，如药业，没有利用资本优势寻求高起点切入或经过资本运作快速切入。品牌管理1 品牌管理体系不建全，对市场反应速度慢品牌管理包含步骤没有很好贯穿为一个体系，和营销运行之间有交叉；市场、科研、生产等相关部门相对独立，无团体效应、并行工程，且和市场衔接不够紧密，从意向提出到产出成品整个项目周期长，对市场响应慢。品牌完善、改善或个性化需科研支撑，但现实状况中，响应时间较长，往往是经过高层过问后，才能推行具体工作。2 品牌运作制度中对品牌组责、权、利不明确品牌组总体指导作用未发挥，现有机构、职能设置不完备，工作过程不规范，人为协调过多；品牌组对品牌实施监控缺乏制度支撑；对相关品牌策略、计划、营销推广活动实施到位，无实质性控制方法，也无对应激励机制；在职责、制度、绩效考评上很不完善，存在真空地带3 运作步骤无序、不完整4个品牌组运作模式各不相同，品牌管理从整体角度考虑无一完整、流畅模式，各步骤也缺乏很好衔接（步骤多个、零乱、无序）；实际实施过程中，之间需高层领导过问、协调工作过多。4 品牌经理制不完善品牌经理岗位职责不清，权限不明；品牌经理定位过低，具体实施时权力受限、无规可依。5 品牌构架合理性有待深入研究现有品牌构架需从市场、用户需求、满足税率等角度入手分析，合理构建，达成销量、利润双赢。6 品牌运作中成本意识微弱财务前期不曾介入，未能在关键步骤加强成本控制营销管理市场调研：1、 研部门和需求部门双方沟通不够，调研结果专业性不强调研汇报返回需求部门后无反馈信息，对调研效果不了解、无总结；市场研究员因为专业技能、素质、人数等原因不能提供各类专业性分析。2、调研内容对科研、销区需求指导性不强市场调研无规范前期需求表格，科研人员、员工无法提供良好信息资料，造成内容出现偏差，无指导性3、调研步骤过长 对于课题提议书、调研汇报均层层审批，人为降低工作效率，延长步骤处理时间。4、调研结果共享性差，造成资源浪费 长烟厂在多部门中全部有相关信息岗搜集资料，但工作各自为政，内容共享性差，造成工作反复，资源浪费。市场部调研结果也一样存在相关部门利用低问题。 市场策划：1、策划方案可操作性不强市场人员因为不了解销区具体情况，制订出来汇报力度不够、有效性不强；销区提供分析信息依据不全方面，数据不足。这里也有些人员专业素责问题。2、策划和实施职能定位不明确市场部策划职能和销售部实施职能存在交叉，重合。销区可审报促销方案，交销售部领导审批后送交市场部研究，步骤较为凌乱；包含相关品牌促销、公关活动，相关部门职责不明确，没有专门实施人员，品牌组既是策划者，同时又是实施者，使品牌组有限人员精力分散，影响对品牌策略性把握。 3、品牌策划单兵做战，整体性不足市场部品牌组在下达促销计划时未经整合，各品牌各自为政，这种操作步骤使得工作没有系统安排，浪费资源，在现在营销体系和绩效指标下易造成部门之间不协调，同时工作质量不高。4、方案策划工作相对滞后方案往往在科研结果出现后才着手制订，时间滞后，未能快速引导市场，提升品牌响应速度。5、促销工作未有规范后评价对策划方案无后评价，考评力度不够评定方案通常是自己写总结自己评定，或以电话问讯等非正规方法评价销售管理:1、意向协议衔接打印过程不规范，反复工作多用户协议意向表没有统一规范表格；现形情况下，用户可直接转递意向公函到销售部门，有时是销区打电话汇报，传输信息不规范不全方面，不仅使销区业务主管不能全方面、正确了解销区用户（烟草企业）实际需求，而且协议管理员也要反复统计、核实意向起源。2、销售协议衔接签署步骤不畅，审核步骤反复。在协议签署阶段，责任不明确，不管是前期确定意向协议还是交易会之间增补协议全部出现由不一样岗位/权责人员审核协议现象。员工对协议无决议权和处理权，造成手续繁杂，工作反复量大，签署过程时间过长。3、销售协议实施、确定过程中步骤时间长，造成计划变动大。发运手续复杂，单据流转过多，多个部门反复查对确定。工作步骤中各项判定、调整均在日计划制订以后，造成计划在实施中不停修正。因为次日计划安排数量和生产数量没有一个较为正确估计和仓库短货信息和计划需求不能和生产部门立即同时，致使生产部门作业计划不能得到有效调整。用户管理：1、用户关系管理不完善对于用户研究及关系管理只限于用户简单资料搜集、整理、归档，没有经过现代信息技术手段深入、完整地进行分析、加工；用户信息在市场策划、品牌管理、产品研发、售后服务等方面不能很好共享。 2、和营销体系相脱节，用户服务意识微弱对于售后出现各类问题，无统一管理，用户要找不一样部门处理。由质检部门负责售后服务，只能停留在出现问题、产生投诉，技术分析后做出对应处理阶段，是不能真正做到以用户为导向，一切为用户服务。研发管理1课题立项和市场脱节销售和科研同时在进行市场调研，相互配合不够，没有统一部门进行深入市场调研，无法对销售改变作出有效估计，无法对用户需求（功效需求和情感需求）进行敏锐跟踪，造成销售渠道取得市场信息无法成为产品开发有力依据，而依据科研渠道信息开发产品不能满足用户为导向需求。市场部市场调研缺乏专业人才，对科研信息敏感性不够，因为同时对多个需求进行调研，不能客观评价市场，而且提供信息不规范，不详实。另外科研也没有规范需求表格，造成市场调研人职员作难度。科研所对市场部调研汇报无反馈，不能为调研人员愈加好开展工作服务。2研发步骤不顺，相关部门职责不清研发步骤中包含部门、岗位职责全部没有明确，研发步骤实施不太顺畅。科研部门和品牌管理部门缺乏有效地沟通和协调机制，品牌完善、改善或个性化需要科研支持，但现实状况中支持少，沟通时间长，往往是经过高层过问后，才能推行具体工作。 决议层对研发项目标合格判定主观原因和非专业原因较多，有效评价和测试体系不完善，签字流于形式，不仅降低效率，延长步骤处理时间，也没有起到把关作用。研发项目和采购脱节，曾出现新品牌立即上线生产而物资采购部门还没有接到对应辅料需求计划情况。进行产品开发时，科研所，品牌办，市场部，销售部，品牌组同时分头工作，工作相对独立，没有总体协调部门，进度不一，没有真正配合起来。对于年度内新增加产品开发，基础未经过企业年度综累计划制订步骤和月度综累计划制订步骤，无法充足调动厂内相关部门产品装潢设计由品牌办和科研所共同完成，进行中需要沟通协调地方太多。3 前研究设计不足，技术贮备不够因为产品设计需要相当长时间，如盒皮设计申报需要十二个月半，烟叶配方设计、料液及香精香基配方设计需要六个月到十二个月时间。要想快速响应市场，必需有足够技术贮备做后盾。4知识产权保护意识不强没有建立关键技术管理机制，配方等机密技术往往掌握在个她人手中，没有经过制度加以保障，给企业技术应用和技术保密带来很大隐患。5 产品研发数据库每设计一个新产品全部要重新进行市场调研，科研信息搜集，现在没有数据库进行对应资料归类整理。没有建立物料完整清单数据库，在进行产品研发设计时，对于物料通用性和标准件利用率低，造成物料供给计划灵活性差。没有建立物料价格信息数据库，在产品设计过程中，没有进行成本测算，不利于成本控制。在产品基础完成时，由财务部门进行成本估算，估算时依据以往计划价，成本核实并不正确。6 研发项目制度不健全现在研发工作是经过成立项目组来完成，但项目管理制度还未完善。具体研发项目组织还不规范。7对研发结果后评价不够研发项目完成后没有从市场、财务角度进行综合评价，在考评中没有把新产品销售情况、市场接收速度、消费者评价、新产品生产成本、销售收入及销售毛利等指标作为一项考评内容。采购管理长烟采购业务可分为生产性物资（包含生产用原料、主辅料）和辅助性物资（包含设备、零备件，基建物资，办公用具及设施和职员福利性物资等）采购两大部分。采购方面关键问题集中在计划、质量监控、库存管理、价格管理、IT支撑和集中采购等方面，具体表现为：生产性物资采购：1、 计划频繁调整造成采购被动局面在采购实施过程中，因为计划频繁调整，致使紧急采购事件时有发生，甚至为了满足市场需要，不惜以空运为代价，使采购成本居高不下。这种现象在物资部采购业务中发生频率较高。2、 质量监控不够完善尽管长烟现在对原辅料实施是厂部和业务部门两级检验制度，但因为原烟除杂难历史性问题，使产品质量一直未得到很好控制；同时，成品烟出现质量问题后，生产和采购各打五十大板情况，也表明在原辅料质量检验方面，责任划分不很清楚。3、 库存管理也不一样程度地存在部分问题原烟方面，因为原烟储存期较长，购进时认证等级在发料时往往发生了改变，造成库存帐实不符，同时，对原烟贮藏中发生损耗没有引发足够重视，暴露出库存管理上漏洞；物资方面，因安全库存无核定指标，采购批次和批量关键是计划员依据现库存和以往消耗，凭经验而定，也造成了物资供给上措手不及。4、 价格信息起源和共享性不够价格信息关键靠业务人员平时积累和电话问询方法取得，这些价格又往往和审计部门掌握价格信息有出入，增加了协调和沟通成本，造成价格管理上资源重置和浪费。5、 IT对采购管理支撑不够原烟方面，现在仓库管理全部是手工操作，还没有一个管理信息系统，甚至上网全部成问题；物资方面：BPCS、备件管理信息系统和协议审计系统之间没有实现业务管理统一；市场估计信息、新材料研发信息、材料使用情况信息、生产进度信息还做不到很好共享生产辅助性物资采购：除原烟部、物资部外，工程部也是大宗物资采购部门，另外，基建物资由基建部采购，计算机由计算中心采购，职员福利性物资由后勤部门采购等等分散采购现象比较突出，但企业现在还没对这些采购业务进行规范运作，尤其是对大宗物资集中采购或招投标采购上没有统筹考虑。计划管理现在长烟运行管理中，计划缺乏动态性，对不确定性缺乏有效把握。计划体系问题在一定程度上影响了企业物流、资金流、信息流正常流通，使价值流增值过程延长，扼制了企业健康主动发展态势，成为一个瓶颈问题。1 计划管理体系不健全从接收用户需求到最终交货，经历了若干计划：销售计划、综累计划、生产计划、采购计划、维护计划、作业计划（单班计划）、日发货计划等，包含部门包含调拨站、企业管理部、生产部、物资部、原烟部、工程部等等，计划层次较多，协调难度大，缺乏确保计划一贯性、有效性和可实施性机制，存在职责不清、步骤不顺现象。如插单生产。根据步骤应由调拨站向企管部提出销售需求，企管部综合资源匹配后分别向生产部和物资部、原烟部等下达作业计划调整通知单；但实际操作中往往是调拨站直接将信息传输给企管部和生产部，生产部和物资部、原烟部、工程部协调相关资源匹配，并将最终信息反馈企管部，再由企管部正式下达作业计划调整通知单。2、制订计划人员不确定产销衔接中，计划衔接人员不确定，造成销售信息反馈存在多头。如，在实际运行中，参与产销衔接会人员可能只是代表省内计划提出了需求，在确定了综累计划后，负责省外销售人员或品牌管理人员可能和生产之间进行联络，生产线人员此时会所以信息产生误解甚至造成作业计划盲目调整。缺乏对省内、省外计划能够全盘掌握综合人员。销售部门省内计划实施和省外计划实施不一样时，且省外计划实施必需优先于省内计划实施，计划实施不一样时可能造成难于全盘掌握综合销售计划。3、计划调整过于频繁，缺乏指导性每个月衔接会所确定下月生产计划因市场原因变动频繁，计划实施过程中产量、牌号、生产次序、插单生产等调整常常发生，对于生产作业操作带来较大困难。因为生产计划频繁变更，原料、辅料采购工作比较被动，紧急采购事件时有发生，甚至为了满足市场需要，不惜以空运为代价，使采购成本居高不下。这种现象在物资部采购业务中发生频率较高。4、计划体系运行信息共享性低生产系统和物流体系未实现资源极大程度共享，仓库库存和服务口备料仍要靠BPCS系统查询，对生产准备造成影响；很多数据未进系统（如特制烟线、储丝楼、物资、成品库存等）；5、计划实施过程中，协调工作太多，效果不佳现在长烟整体运作实施分线管理模式，相关联络紧密部门在具体协调过程中，往往因为属于不一样管理线，往往将实际问题回避，部分制度难以得到落实，不利于工作正常进行和问题立即处理。质量管理长沙卷烟厂负担检验职能部门包含质检站，工艺质量部，原烟部，物资部，生产车间，科研所等，多个部门进行质量检验，没有总体把关部门。在整个内部供给链过程中，多个部门参与质量检验，仲裁，监督。结果是人人插手，人人全部不负责。1对于质量责任划分不明确，不合理因为没有总体负责部门，质量出了问题，也难以明确质量责任单位，最终各打五十大板，造成相关部门对工作无所适从。2部分质量步骤没有明确，不完善。对于真假烟判别步骤还不完善，部门职责反复。如判定出是假烟，要采取对应知识保护方法，应找哪个部门，现在安保、科研、品牌办全部有这个职责。3服务意识还需加强在售后服务中，如“产品判定证书”只对执法部门开具，对用户，零售商等不提供，易使用户产生微词，但也无任何补救意向；另外，现在售后服务岗位人员单薄，没有力量进行更有针对性服务。4质量信息沟通反馈不够，延伸管理不够，形成一个个信息孤岛。质量统计分析结果直接下发到生产车间、科研所、物资部、原烟部、用户，没有信息反馈回来，形成信息孤岛。另外每个月报给企管部各部门质量情况用表单，也无信息返回，信息流通不畅。5质量管理制度存在缺点进货步骤检验部门没有对不合格产品批量否决权，造成后面生产过程中大量反复工作，而且不能很好监控。6成品放行检验没有真正发挥作用因为长沙卷烟厂成品库中库存量极少，往往存在成品还在检验过程中，货已被提前卖掉现象。 7知识管理意识不强现在没有进行售后质量问题信息积累，归集和维护，没有质量信息库，造成单品牌出现质量问题后，销售部，品牌组对问题原因及处理不了解，不能对用户进行立即对应服务。人力资源管理人性化管理是长烟厂企业文化关键特征，也是其人力资源管理一大特色。但因为国家对烟草行业特殊管制，企业至今还实施着计划经济体制下工资制度，薪酬激励作用没有很好地发挥，同时在人力资源管理考评、晋升、培训等方面不一样程度地存在问题。1、绩效评价体系及激励机制不完善对专业人员（工程师、会计师、经济师）评价体系不健全。人力资源部内部组织相对孤立，还没有形成体系。现在还没有形成良好晋升、竞争机制，如：奖金和岗位级次挂钩2、人力资源培训计划不系统在职员培训方面，培训效果难以把握；职员参与主动性不够。企业人力资源战略计划指导作用发挥不够，如参与培训人员没有从事相关岗位工作，造成资源浪费。对职员培训需求调查表填写责任心不强。绩效评价长烟绩效监控体系较为完整，考评指标较为详尽，但绩效监控点和侧关键不明确，和多头考评和监控实施力度不够等很多原因，使绩效监控功效没有充足发挥出来。具体表现为：1、 关键监控点被忽略，在各部门考评文档中，考评项目全部很详尽，但关键监控点被遗漏情况也比较突出，比如在品牌管理当中，缺乏品牌概念提出、论证、设计、测试、试销、营销等多个关键步骤控制点。2、 监控侧关键没有很好表现长烟在对利润中心、费用中心、成本中心考评指标设定上是有所不一样。然而在不一样类型部门监控侧关键上没有很好地把握， 比如对科研所考评上，就没有对科研和市场结合，和科研不仅对质量负责，而且还对成本负责引发足够重视。3、 多头考评效果不佳每个被考评部门全部有两个以上考评部门，造成监控缺乏整体协调性，也使被考评部门对来自各方考评应接不暇，使正常工作秩序被打乱。这种情况在生产部和车间考评中比较普遍。4、 绩效监控实施力度不够因监控部门没有被充足授权，不含有权威性，使被考评部门不能引发足够重视。同时，因为人为原因，致使监控实施中途夭折现象时有发生。5、 缺乏效率方面考评指标企业快速响应市场是取得竞争优势有利武器。科研怎样快速响应市场，销售怎样快速响应市场，和作业层中上道工序能否快速响应下道工序要求等指标，在长烟在绩效监控指标设计中少有表现。财务管理长沙卷烟厂于去年增设了财务预算室、财务分析室，从重财务核实轻财务管理财务管理模式逐步转变为以财务预算、财务分析为依靠强势财务管理模式。但因为IT工具限制等原因，财务管理工作还存在部分不如人意地方， 1、财务核实做得很好，但一些方面核实较粗长沙卷烟厂现在核实工作做得很好，但因为部分原因和条件限制。在财务核实方面还存在以下需要加以改善。会计明细科目设计不合理，现在使用会计科目只包含到二级科目，这种科目标设置不利于财务预算、分析等财务管理工作。业务、财务处理过程相脱节，财务部不能全方面、实时全方面地掌握反应全厂财务情况。对财务分析、监控带来一定影响。在一些步骤，核实简化，如：财务部对原烟、物资、工程和基建等四大部门物资采购经过内部往来归集信息，在月底依据四大部门上报科目汇总表，作简单汇总；原烟部其实存在一个加工过程，但管理上、财务核实上时，将其简化处理，所以引发帐、实之间出现差异；在财务部取不到全厂人力成本（整年工厂、奖金、福利情况）2、财务预算、分析工作相对微弱现在预算编制采取部门和财务相结合方法进行。年度预算编制时间较长，跨度大，没有合理预算标准作为部门编制、财务审核预算依据。现为预算实施者低估收人、高估成本费用、低估产销量、夸大完成预算困难；或为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被同意后，又不停扩大投资规模或捎带其它项目，给财务预算工作带来较大难度。预算工作以手工实现为主，无法自动归集报表数据，增加了步骤步骤和流时间。财务分析数据采集困难（如：物资采购、库存核实分到各部门，财务部没有明细资），正确性较差（如：财务核实较粗糙）财务分析范围较窄，还需切实加强财务分析力度和范围，加强对存货管理、存货库龄分析，加强对固定资产分析，加强现金流流量分析，加强材料采购差异、消耗差异分析等，总而言之，要不停研究财务管理工作在企业经济运行中碰到新情况、新问题，改变过去“重核实、轻管理”情况，使财务管理工作不停趋于规范化，实现财务对生产经营事前、事中、事后全过程控制管理。3、资金管理有待加强资产负债率过低（约25%），资金结构不合理，有相当一部分资金没有得到很好应用。资金成本意识差，对部门、子企业考评没有资金成本指标或考评力度不够，存货占用资金大约17亿。在资金控制上，在本厂已将各部门账户收归财务部统一管理，在财务部设置了一个虚拟结算中心，统一管理长烟资金，但对子企业资金控制力度相对较弱。现在还没有很好地从集团角度来加强资金管理，防范资金流失，使本身资金管理达成均衡和高效，节省财务费用，提升经济效益。对预付款管理，没有明细审报管理制度。4、成本管理微弱（核实相关步骤包含四大部门财务步骤）长烟成本管理工作，现在在车间生产成本管理工作，车间现在损耗率较低，但在成本控制，尤其是采购成本管理方面，还显得控制力度不够，具体表现在：辅料监控管理不力，如：原烟经理部、物资经理部、工程部和基建部四大部门采购、库存、财务帐由同本部门管理，财务部帐务处理仅是简单归集汇总，这种采购过程权力过于集中、既管物又管帐操作方法，在管理上缺乏制衡，轻易出现漏洞。财务部门对一些物料没有进行帐务处理，不便于对仓储部门监控，如：供给商无偿赠予物料，财务没有进行帐务处理。监控点设置不太合理，对已经发生事实进行监控意义不大。因为对车间考评中明确指标、所以对材料消耗控制比很好，但物资采购缺乏监控手段、对费用控制缺乏依据。财务部门对设计新产品进行了效益预算，在一定程度对企业效益有了保障，不过财务部没有参与新产品论证、设计过程工作，以寻求成本降低空间。5、子企业财务监管有待加强对一个经营多元化、管理多层次现代企业集团中，出资人根本无力也不可能事必躬亲，而是聘用部分含有专业知识和经营才能经理人负责企业经营管理。现在对委派到子企业财务总监职责权限界定还需更正确、合适。使财务总监作为出资人代表既经营者进行监督，又不干涉经营者经营权，同时又要避免财务总监和企业经营者合谋对付全部者机会主义行为，以此来真正达成规避财务风险目标。对委派到子企业财务总监监控是确保财务总监委派制良好运行关键问题。财务总监制是建立健全企业法人治理一个具体实现路径。6、 财务风险防范力度不够长烟还没有建立完善财务风险防范机制。作为一个多元化集团应建立完善筹资风险、投资风险、现金流量风险、外汇风险等防范机制。经过对风险评定、风险监管、风险汇报和披露等手段杜绝发生。信息和知识管理 1、没有明确信息和知识管理战略长烟在信息管理方面做了很多工作，不过对怎样把企业掌握大量内外部信息进行科学加工以转化为对企业未来发展能够利用资源考虑不够，对知识管理理念认识不太完整，没有制订合适信息和知识管理战略来应对知识经济挑战。2、未形成系统信息和知识管理机制没有明确部门和岗位负责企业知识管理工作，也没有建立知识管理激励机制，保障知识管理工作正常运行。营销部门没有建立完整市场信息和用户数据库、没有系统地、明确地归集和整理用户对企业产品或服务意见或提议，从中找出能够指导企业改善或开发产品知识工作。物资、原烟、基建和工程采购部门、审计、财务等部门没有全方面地搜集整理供给商方面信息、市场最新物料、价格信息、所需物料等方面信息。技术部门在进行信息搜集和产品研发工作，但大量信息和知识存放在技术人员个人头脑中，没有形成企业能够共享知识，一旦人员流动就会造成企业知识资产流失。3、企业管理信息系统缺乏科学、系统计划长烟正在使用信息系统较多，然而在信息系统开发、购置时，往往重视处理部门级管理需求，忽略企业整体信息集成，不一样部门使用不一样系统，形成信息孤岛。如：美国SSA企业BPCS软件系统、科研开发子系统、人资政工子系统、生产管理信息系统、工程CAD系统、零配件CAD及加工系统、档案信息管理系统、财务子系统中成本控制系统、物流子系统中零配件管理系统等。尽管这些系统中有些系统单从某个方面讲，应用效果还能够，但集成性差、不能形成信息共享，很多部门在进行业务处理，同时使用多个相对孤立系统加手工方法来开展工作，造成反复作业多，增加各系统间数据沟对工作，工作量大和工作效率低下、正确性等多个不利情况发生。审计1、协议审批步骤不顺畅对协议审核层次太多，审批时间过长，即难以明确责任，也难以对外部需求做出快速响应。即使有对应制度要求了例外情况处理措施，但没有落到实处。基建部门对工程进度款付得较早，造成基建工程结算在审计部初步审核完成后，审计部通知施工单位对帐，施工单位置之不理，使部分工程无法办理完工结算。出现这种情况原因是：若施工单位和基建部门办理完工结算，肯定要开发票，要交税，为了避税，在进度款已付清情况下，施工单位就不想进行结算。对于审计工作带来一定难度。2、协议审计工作严厉性不够对违规部门考评力度不够，先实施后签协议情况难以杜绝。难以达成协议审计目标，使审计流于形式。3、审计工作内部沟通成本较大业务部门在签协议时关注是质量，价格由审计把关，所以在进行价格审计时，部门间需要大量协调。现在几乎每个部门全部能够签协议，能够找自己供给商，签协议，谈价格各式各样，基建项目有多个部门在做采购，大部分部门在签协议时谈价格时全部不含有专业优势，审计又没有进行真正控制。4、业务信息没有共享，影响审计工作展开现在采购部门全部有自己物料清单，也进行了价格信息搜集，为了价格审计，审计部门也花了大量人力物力去搜集价格信息，信息没有共享，造成资源浪费。对于违规情况考评情况，没有反馈。基建管理基建部门进行了大量细致工作，但也出现了部分问题：如信息不共享，职能存在交叉，计划预算需求不正确等等。1、信息不共享在进行基建项目时，基建部门在采购时也进行了比质比价，到审计部门时仍要比质比价，工作反复，而且因为两个部门参考标准不一样及人了解不一样，部门之间还要进行很多沟通协调工作，影响工作效率。2、计划，预算不正确基建项目现在存在“三超”现象（即概算超计划、结算超协议、预算超概算）；因为使用部门对项目标要求、期望是逐步提出，基建部门极难把握完整信息，给工程概预算带来难题。3、职能存在交叉基建部和审计部审计存在着交叉反复维修组同厂部后勤部维修组存在着交叉。建筑安装工程归口部门应明确或把接口明确。到现在为止、基建、工程、文宣、生活服务部、安保全部做过建筑安装工程。4、项目管理制度未完善现在对工程项目实施项目管理措施，但还在探索期，仍需完善。比如：明确项目责任人责任、职责范围、权力、及对等利益等等。现在责权利不匹配。