基于业财融合的国有企业财务管理转型问题研究.pdf

技术协作信息2023（9）总第 1490 期基于业财融合的国有企业财务管理转型问题研究袁涛知识城（广州）投资集团有限公司摘要：随着社会的不断发展，国有企业正进行财务管理转型，如何把握当前改革发展的关键期，推动自身高效发展，是每个国有企业管理层考量的重点问题。财务管理作为企业管理的重要组成部分，对企业发展起到至关重要的保障作用，而业财融合作为现代化企业财务管理的新手段、新方式，可以帮助企业提高财务管理水平，从宏观角度提升企业管理能力。基于此，本文在详细阐述了业财融合的相关概述后，针对当前国有企业的业财融合及财务管理存在的问题进行了分析，进而提出了相应的解决对策。关键词：国有企业；业财融合；财务管理转型随着我国经济政策的不断变化，在如今我国市场经济体制不断变化更新的背景下，各行各业开始针对内部财务管理进行改革创新，以期用转型来紧随时代发展。而国有企业在实际经营过程中需要加快财务管理转型。现代化企业高效管理必然要将财务与业务进行有机结合，只有将业财进行深层次有效结合才能提高财务管理效率。因此国有企业想要顺应时代发展就必然要在内部实施业财融合，并利用其达到推动国有企业财务管理转型的目的。一、业财融合基本概述业财融合是业务与财务双向融合的简称，主要是在企业实际管理过程中将财务管理与业务管理进行有机结合，使得财务部门与业务部门达到相互协作、相互支持的效果，进而努力形成一体化财务管控模式，为企业发展提供动能。其通过合理手段及管控方式帮助企业立足宏观角度展开工作，为促进企业高效管理、明确发展方向等奠定坚实基础，并在此过程中提高经济效益，促进战略发展目标实现。业务部门在工作开展过程中需要将财务思维等融入其中，例如风险意识等，在清晰了解掌握业务需求的同时控制并降低风险带来的损失，为企业创造更多的价值及利润。财务部门要深入了解自身企业的业务情况，将财务管理的前端管理拓展至业务外线，对相关数据进行归集分析，并反馈到业务部门及管理层，帮助企业管理层进行科学合理的决策。同时，通过设立关键管控点及风险防控点等，在改进不足的基础上进一步促进企业安全运营。二、国有企业实施业财融合的主要目的一是对于正处于转型变革时期的国有企业，高质量的财务管理对企业发展至关重要，而科学精准的财务数据能有效地反映企业发展情况，从而为管理层进行科学决策提供依据。而业财融合的深化可以帮助企业在财务管理中促进各部门相互协作，确保内部有效沟通及联系，进而确保财务数据真实、有效及全面。这对于企业的财务管理向精细化、现代化发展十分有利，因此深化业财融合可以帮助企业管理层科学决策，有利于国有企业形成顶层设计优势。二是对于国有企业来讲，业财融合与传统的财务管理模式不同，其需要企业在实际财务管理过程中运用现代化信息技术及手段针对内部进行全方位管控，亦是基于业务发展及财务情况进行全流程关键点的把控。因此，国有企业深化实施业财融合的主要目的之一是为了提高自身的综合管理水平，通过对内部各项运营管理活动进行相应的评价管理，用符合现代化企业的模式开展工作，以此为企业发展提供完善的高质量财务管理。三是面对国内外市场环境不稳定的情况，国有企业自身的投资及经营活动面临着诸多风险，但由于自身传统的财务管理模式与业务管理模式处于相互独立情况，导致国有企业在风险防范及应对上存在不足。而积极深化并落实业财融合工作，有利于提财金前沿窑窑技术协作信息2023（9）总第 1490 期高国有企业自身的风险防控能力，对于国有企业的稳定安全发展起到至关重要的保障作用。四是在深化业财融合的过程中，国有企业必然要充分了解业务部门的供应链情况，在此基础上通过财务人员将财务与实际的业务数据情况结合，在明确内部资源资金使用情况的基础上展开工作。这就有利于企业更好地完成科学合理的资源配置，进而提升资源资金使用效率，使其发挥更大的价值，进一步促使国有企业拓展新业务，以此提高自身在行业中的竞争力。三、基于业财融合的国有企业财务管理转型中存在的问题（一）业财融合认知不够深入并缺乏复合型人才首先是传统管理思维的固化问题，部分国有企业认为财务与业务是相互独立的管理活动。一方面是财务部门将自身定位或职能更侧重于核算等基础工作，从而导致内部其他部门对财务部门的工作配合不高；另一方面由于财务人员对业务流程及业务环节不具备深层次的掌握，从而导致财务部门对业务部门提供的财务支持乏力。这对于财务管理来讲，加大了企业陷入思维误区的严重性，导致部分企业内部即使开始实施业财融合，也无法做到有效的融合效果。其次，部分企业在经营管理过程中，管理层对于业财融合的重视度不足，没有认识到业财融合对当前企业发展的重要性，这种情况导致业财融合缺乏根源上的内部支持。而由于上层管理者对业财融合关注度和重视度不足而引发的基层及业财部门参与度不足、配合不够、了解不足、形式主义等问题频发，就使得企业不能实现实际深入的业务与财务的结合，致使部分已然推行业财融合的国有企业出现业财融合形式流于表面的现象。最后，部分国有企业的综合型人才较为匮乏，特别是国有企业财务部门的传统会计型人员较多，一方面是大部分核算会计被基础工作占据了大部分工作时间；另一方面是内部高级的财务人员较少，无法切实发挥管理会计效能，就导致国有企业在人才储备上不能满足当前的发展需求。（二）业财部门沟通少且信息化建设缓慢一是内部业务部门与财务部门沟通少，信息数据的传递存在诸多问题。一方面，两部门之间由于相互独立运作的原因，使其在相关数据上无法做到实时共享，各项数据无法有效归集；另一方面，在传递过程中也存在由于受各方因素而导致数据误差、不全或传递错误的问题。二是当前部分企业在信息化建设上较为缓慢。一方面，内部财务信息化管理模块不全，导致信息系统功能有限，而各项管理系统的独立也造成了信息孤岛问题，导致企业无法实现信息化的一体化建设；另一方面，在相关信息技术的运用上存在不足，部分企业虽然引进了当下的先进技术，但并没有将其实际投入管理工作中去，人工处理信息数据依旧是主体，使得工作效率无法得到提高，更不利于实现企业向现代化转型发展的目标。（三）缺乏科学的财务管理制度一是在业财融合过程中，各项管理规章制度不够完善，在实际的生产过程中缺乏具体标准的操作规范。由于财务管理与业务管理的流程与环节具有不同的特点及模式，因此需要根据二者的特点制定工作，但当前部分企业并未将各项因素纳入其中，导致内部规章制度不能进行全方位管控。二是部分企业虽然已经开展了业财融合工作，但在此过程中并未进行及时的更新调整，没有将内部存在的各项规章制度及流程规范重新审核，导致规章制度无法为业财融合工作提供助力，无法约束员工，更不能为财务管理转型保驾护航。三是在财务管理上，部分企业并没有将保障业财融合的规章制度进行落实，导致其虽然制定了业财融合的整体框架，但在实际建构过程中并不能切实落地，这是由于制度执行力不足造成的，也对业财融合产生直接影响。（四）业财目标不一致且监督评价不到位在现阶段的财务管理过程中，由于业财融合不到位，导致企业的财务管理在实际的工作过程中存在目标设定不一致、不统一的问题。两者由于自身不同的职能定位产生的差异，会使目标设定上出现争议，例如财务部门在工作过程中主要以综合指标作为考量重点，而非依据单一的业绩。但业务部门在实际工作过程中，更注重业绩及销售额等，这便会导致业务部门在实际工作中可能会采取与财务部门不同的决策方案。而双方对彼此的了解不足，也会导致无法达成共识，在资源分配及决策方案上存在较大差异，更限制了业财融合。同时，监督考核评价机制的不到位也是业财融合不深入的原因之一。一方面是部分企业内部监管部门不够独立，监管力度不够强硬；另一方面是国有企业较之其他企业而言，自身的考核机制范围及重点较小，而监督考核工作的不到位，也影响了国有企业财务管理转型的进程。财金前沿窑窑技术协作信息2023（9）总第 1490 期四、基于业财融合的国有企业财务管理转型对策建议（一）正确认知业财融合并培养综合型人才首先，转变当前的财务管理职能。想要实现深化改革，就必然要满足核心发展要求，因此，在实际的管理过程中，应当重新定位财务部门，除基础的核算、报销等工作外，还应发挥管理会计的分析及预测功能。同时，在内部推动部门间的协作，从上而下形成配合财务管理的共赢局面，进而确保业务与财务的有效衔接，使财务管理能立足宏观角度展开工作。其次，国有企业管理层应当对业财融合予以更多关注及重视，针对业财融合制定科学合理的方案，对业财融合工作做出符合未来战略发展的安排和部署。企业可以将其纳入企业文化环境建设，以此来提高全体职工对于业财融合的认可度。最后，根据当前企业发展现状及未来规划丰富人才团队。针对企业内部传统会计型人员较多的问题，人力资源部门可以根据需求招聘新员工，在内部组建专业的管理团队，还可以根据不同的需求进行线上线下的培训工作，对法律法规、政策变化、业务及财务相关知识、信息化技术等展开全方位的培训，助力传统会计转型。（二）完善内部沟通机制并加速信息化建设首先，国有企业应当加强内部的信息交互，提高业财部门的共享效率，才能更好地推进业财融合。企业可通过建设财务共享中心来提高信息交互效率，例如通过财务共享中心将内部的各项数据进行统一收集分析，在数据平台的管理下展开工作，并为企业提供高质量的数据支撑。其次，在信息化建设上完善内部的管理模块，除日常管理系统外，增设预算管理、成本管理、库存管理等模块，确保内部具备全面的管理模块，在此基础上，将内部各项管理系统进行联动，建立全面多元化的财务管理综合平台。最后，适当引进大数据、AI 智能等信息技术，对部分内容进行替换，在减少职员工作内容的同时提高工作效率。（三）合理设计业财融合框架并健全财务管理制度首先，在业财融合过程中，必须确保各项管理需求都能被满足，企业需要在调查内部实际管理需求后展开制定工作，尤其要包含业务部门及财务部门的实际需求，必须做到全面性。例如对资金使用及审批流程进行规范，对预算及成本管理环节进行明确等。除基础的管理需求外，也应当将员工行为规范、道德标准、管理权限等具体化，确保内部整体都能有章可循。其次，对各项规章制度设立定期调整制度，根据内外部发展及变化对不适用的制度进行替换，确保制度的可操作性。最后在落实上应当与监督工作进行有机结合，定期考察制度的执行情况，以便管理层更好地掌握企业的发展实况，进一步确保制度的执行效果。（四）科学决策方案，加强监督评价第一，对于国有企业来讲，想要实现科学决策，就必然要统一业财目标。因此国有企业在进行科学决策及制定方案时，应当将业务部门及财务部门共同纳入其中，形成业财融合团队。由双方管理人员共同组建专业的决策团队，针对业务部门及财务部门管理及发展的实际需求制定相应的方案，由双方共同制定，反复推敲后形成最终方案。在此过程中，该小组应将企业的发展现状、资金使用情况、国家相关规划等作为制定方案及分配资源的依据，通过闭环审核展开全面细致的分析，保障决策的科学性和综合性，这也有利于企业发展目标的顺利完成。第二，在内部完善监督考核机制。在监督工作方面，确保内部监管审计部门独立于其他部门，该部门人员必须基于公平公开的要求进行监控工作。为进一步保障企业的廉洁管理，也应当对监督人员进行定期的调查，以确保监管人员的权威性、公正性。在科学制定综合考核标准后，针对考核内容进行客观评价，同时为避免因个人倾向带来的不稳定因素，可在内部采取抽调评价方式。此外，对考核结果进行公示，并进行相应奖罚，将考核结果与个人薪酬适当挂钩，为企业发展挖掘更多的潜在动能。综上所述，想要促进财务管理有效转型就必然要实施业财融合。因此，国有企业应当正确认识到业财融合对于自身发展的重要性，须培养内部综合型人才，以此来满足企业发展的人才需求。为了更好地增强业财融合实际效果，国有企业应当完善内部沟通机制，建立共享中心，保障信息数据质量，并用信息化建设来进一步推动业财深度融合。同时，健全的财务管理制度、科学的决策及考核评价对于国有企业财务管理转型而言同样重要。国有企业只有从内而外进行转变，才能切实实现业财融合，推动自身财务管理转型。参考文献：1陆芳.业财融合背景下国有企业财务管理转型研究J.中国集体经济,2022(21):133-135.2朱光培.国有企业财务管理中业财融合的问题及对策探究J.财会学习,2022(11):15-17.财金前沿窑窑