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第一章 团队概论
1. 团队的概念：“团队”一词，英文名为team，直译的意思通常是“小组”，但目前该词也往往称为工作团队，即指通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用的最低层次的组织。

2. 斯蒂芬·罗宾斯认为，团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

3. 团队的构成要素：
1) 目标：团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航。
2) 人员：人是构成团队最核心的力量。
3) 团队的定位：团队的定位包含两层意思，一是整体的定位，二是个体的定位。
4) 权限：团队总体权限的影响因素如下：
1. 整个团队在组织中拥有什么样的决定权，如财务决定权，人事决定权、信息决定权等；
2. 组织的基本特征，如组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大。
5) 计划：计划包含两方面的含义：
1. 目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，因此可以把计划理解成实现目标的具体工作的程
序；
2. 提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。

4. 团队的特征：
1) 团队成员相互依赖程度比较高，每个人的工作都和其他成员的工作密切相关。
2) 成员具有强烈的归属感和责任感。
3) 团队成员为了达到目标而充分发挥自己的积极性与主动性，团队成员相信只有每个人对工作的充分投入与参与，团队才会取得良好的工作绩效。
4) 团队成员之间具有充分的沟通和信任感。
5) 团队支持成员个人的发展，同事成员也会将自己的发展融入团队的事业。
6) 团队成员之间可能存在积极的或者消极的冲突。
7) 团队成员有机会参与到团队的决策之中。
8) 团队是有效的学习型群体。

5. 工作团队与工作团体的主要区别：
比较项目
工作团队
工作团体
目标
团队的绩效
分享信息
协同作用
积极的
中性的（有时是消极的）
职责
个体的和交互的
个体的
技能
互补的
随机、变动的

6. 团队的类型：
1) 传统分类：正式团队和非正式团队。
2) 目标分类：职能型团队、问题解决型团队、自我管理型团队、职能交叉型团队、虚拟团队。
3) 其他团队类型；生产/服务型团队、行动/谈判型团队，项目/开发型团队、建议/顾问型团队。

7. 自我管理型团队的要素：
1) 团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源。
2) 团队包括各种技能的员工，消除了部门之间、科目之间、专业之间的障碍。团队成员经过交叉培训可以完成别人的工作。
3) 团队被赋予决策权，这意味着团队成员可以自主进行团队计划、解决问题、支配资金等有关活动。
应该注意的是，自我管理型团队并不是对所有的企业都适用的，推行自我管理型团队并不总是能带来积极的效果。

8. 虚拟团队与面对面团队相比存在的差异：
1) 缺乏言辞和非言辞的暗示性。
2) 社会交往有限。
3) 能够克服时空约束。

9. 团队的历史发展进程（P11）
10. 团队产生的背景原因：
1) 企业外部竞争加剧。
2) 对管理的差异化需求。
3) 工作生活质量运动的结果。
4) 其他原因。

11. 团队发展的生命周期：成立阶段，震荡阶段、规范阶段、高产阶段和调整阶段。
12. 震荡阶段的问题：
1) 成员们的期望与现实产生脱节，隐藏的问题逐渐暴露；
2) 成员有挫败感和焦虑感，对目标能否完成失去信心；
3) 团队中人际关系紧张，冲突加剧；
4) 对领导者不满，尤其是出现问题时，个别成员甚至会挑战团队领导者权威；
5) 组织的生产力持续遭受打击。
震荡阶段的措施：首先安抚人心，这是最重要的措施。管理者要认识并能够处理冲突，不能以权压人，应当鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法，积极进行有效的沟通。其次是筹备建立新的工作规范，调整领导角色，对团队适度授权，鼓励团队成员参与决策。

13. 高产阶段的特征：
1) 团队成员有一定的决策权，自由分享组织的信息；
2) 团队成员信息强，具备多种技巧，协力解决各种问题；
3) 组织和团队用民主的、全通道的方式进行平等沟通，化解冲突、分配资源；
4) 团队成员有成就事业的高峰体验，有完成任务的使命感和荣誉感。

14. 高产阶段的团队领导工作：
1) 思考和推动变革，更新业务流程与工作方法；
2) 给团队成员下达具有挑战性的目标，鼓励和推动员工的成长；
3) 监控工作的进展，通过承诺而非管制达到更佳的效果；
4) 肯定团队的整体成就，并承认个人的贡献。

15. 团队凝聚力：团队凝聚力是指团队成员之间相互吸引并愿意留在团队中，为团队承担义务的强烈程度。凝聚力是把成员维持在团队中的一种合力，它通常表现为成员对团队的向心力。凝聚力是组织活动的主要构成因素之一，是一种深层次的心理因素，也是联系团队或团队成员的纽带。
16. 影响团队凝聚力的主要因素：
1) 目标的一致性与可实现性；
2) 成员相处的时间；
3) 团队的规模；
4) 加入团队的难度；
5) 团队的外部压力；
6) 团队的地位、声望和成功经验；
7) 成员之间的沟通。

17. 团队的作用：
1) 有利于创造团队精神，改善沟通状况；
2) 有利于高层管理者进行战略思考；
3) 有利于提高决策速度和决策质量；
4) 有利于提高组织员工积极性和工作满意度；
5) 有利于提高员工积极性和工作满意度；
6) 有利于员工对团队目标的共同承诺；
7) 有利于扩展员工工作技能；
8) 有利于增强组织的灵活性。

第二章 团队建设
1. 团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高，以达到其最终目标的活动。团队的发展取决于团队建设。

2. 团队建设的意义：
1) 通过团队建设，可以产生大于个人绩效之和的整体效应。
2) 通过团队建设，可以提高企业组织的灵活性。
3) 通过团队建设，可以提高组织的凝聚力。
4) 通过团队建设，为成员成长创造有利条件。

3. 高效团队的特征
著名的组织管理学家斯蒂芬·罗宾斯认为，任何一支高效的团队，都必然具有以下八个基本特征。
1) 明确的目标；
2) 相关的技能；
3) 相互间信任：成员间相互信任是有效团队的显著特征。
4) 一致性承诺；
5) 良好的沟通；
6) 谈判的技能；
7) 合适的领导；
8) 内部与外部的支持。

4. 团队建设的原则：
高效团队建设的原则可以简明地归结为“12C”法则：清晰的愿景、文化氛围、义务、能力、规则、管理、协作、沟通、创新、结果、协调、文化变革。
5. 团队建设的基本流程：
1) 招募团队；
2) 培训与开发团队；
3) 激发团队。
①　 识别团队成员的需要；
②　 满足需求；
③　 提供激励。

6. 如何提供激励：
1) 激励团队成员应认清个体差异；
2) 应使团队成员的个人能力与他的职务相匹配；
3) 运用目标管理法；
4) 不能忽略物质激励的效应，毕竟，物质上的回报仍是大多数人从事工作的主要原因之一。

7. 斯蒂芬·罗宾斯认为在团队中存在的九种潜在角色：
1) 创新者—革新者：富有想象力、独立、有新观点；
2) 探索者—倡导者：乐意接受、支持新观点，利用新创意，并找到资源支持新创意；
3) 评价者—开发者：有很高分析技能，用于决策；
4) 推动者—组织者：制作操作程序，使创意成为现实；
5) 总结者—生产者：按时完成任务，保证承诺实现，关心活动成果；
6) 控制者—核查者：关心规章制度的建立和贯彻执行，关注细节，避免差错；
7) 支持者—维护者：对做事方式有强烈信念，关心团队的稳定性以及不受外部威胁；
8) 汇报者—建议者：不愿意将观点强加于他人，鼓励谨慎；
9) 联络者—了解所有人的想法，调查研究，不走极端，整合作用。

8. 贝尔宾在研究团队构建问题时，也提出有效决策团队核心的八个重要角色组成：
1) 主席：善于利用团队资源和团队成员的潜质，认识到团队的优点和缺点并对之实施控制以实现团队目标。
2) 实务者：善于实施，能将计划或想法转变为实践，并系统高效地执行一项既定的计划。
3) 完成者：在团队中对工作缓急和进展保持敏锐的触觉，对每一细节都认真检查，以保证没有任何疏漏或保证没有干任何不应该干的事情。
4) 参谋者：确保所有方面都经过合适的评估；
5) 谋划者：提出新的想法，为团队面临的问题寻找不同的、创新的、革新的解决方法。
6) 外交者：与那些对团队有利的外界人士保持联络，并主持任何相关商议。
7) 造型者：制定出团队工作的具体方式，给团队讨论加上某种模式，并确保注意力集中在目标的制定上。
8) 团队协调者：注重团队精神，帮助信息沟通，通过采纳建议和理解缺点的方式支持团队成员。

9. 团队建设的基本方法：
1) 人际关系法：梅奥等人的研究表明，影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是员工自身。“咨询服务之父”卡尔·罗杰斯也认为，人具有两个非常基本但常常未被意识到的心理需要：积极关注和自我实现。
①　 敏感性训练；
②　 相互作用分析。
2) 角色定义法；
3) 价值观法；
4) 任务导向法。

10. 团队建设方法与人际关系法的不同：主要区别于前者所关注的焦点在于团队中的成员对于他人的角色期待，而不是人际关系法所关注的关于员工自身的个性分析。

11. 价值观法中，韦斯特认为团队宗旨赢包括哪五个维度：
1) 清晰度；
2) 激发性；
3) 可行性；
4) 共享性；
5) 未来潜力。

12. 任务导向法的原则：
1) 确定事情的轻重缓急，并确定指导方针。
2) 按照技能和技能潜力而不是个人性格选拔团队成员。
3) 对第一次集会和行动予以特别关注。
4) 确立一些明确的行为准则。
5) 确定并且把握几次紧急的任务和目标。
6) 定期用一些新的事实和信息对团队成员加以考验。
7) 尽可能多的共度时光。
8) 利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量。

12. 敏感性训练的特点：
1) 无严密组织、无主席、无议题、无议程。
2) 非定型的自由交谈，对有关现场的即所谓“此时此地”所发生的事情进行对话活动。
3) 培训指导人员仅从旁协作，为学习过程提供方便，其任务是观察、记录、解释和诱导。

第三章 团队沟通
1. 沟通：沟通常常是指人与人之间、人与群体之间通过思想与感情的传递和反馈，以求达成思想的一致和感情的通畅。

2. 团队沟通：团队共同即团队成员之间、团队成员与团队之间以及团队与团队之间也存在一对多，多对多的正式和非正式沟通。

3. 团队沟通理论的起源及发展：
1) 萌芽阶段：团队沟通理论伴随“科学管理”的出现而初显。萌芽阶段即科学管理理论及古典组织管理理论阶段。萌芽阶段的代表人物有：泰勒—职能工长制的下行沟通、埃莫森—直线组织的下行沟通、韦伯—行政组织沟通、法约尔—等级链沟通和跳板沟通等。
2) 发展阶段：团队沟通理论伴随“行为科学”的盛行而发展。20世纪20年代，伴随着人际关系理论的提出，行为科学理论逐渐产生。代表人物有：梅奥—人际关系沟通、巴纳德—社会系统沟通、明茨伯格—领导行为沟通、道格拉斯·麦格雷戈—需要层次理论中的沟通等。
3) 飞跃阶段：团队沟通理论凭借现代信息和网络技术的突破而飞跃。子20世纪中叶以来，支持团队沟通的技术得到了迅速的发展，此阶段系统论、信息论、控制论、协同论等基础理论的发展，对团队沟通理论研究也起到了重要的推动作用。代表人物有：西蒙—决策理论的沟通、卡茨与恩卡—系统组织沟通、彼得斯—感情沟通、德鲁克—知识型沟通、圣吉—学习型组织沟通等。

4. 中国传统文化中的沟通理念：
1) 儒家的沟通理念：和为贵。
2) 《周易》中的沟通理念：《周易》的核心思想是强调变化的重要性。
3) 道家文化辩证的沟通理念：老子在《道德经》中提出了“无为无不为”的哲学思想，他认为在大道之下，事物是发展变化的，是矛盾运动的结果。

5. 团队沟通的类型：
1) 按沟通的方向分类：
①　 垂直沟通—下行沟通与上行沟通
②　 水平沟通—团队成员间、团队间的沟通
2) 按沟通的渠道分类
①　 正式沟通
②　 非正式沟通
3) 按沟通的方式分类
①　 书面沟通方式
②　 口头沟通方式
③　 非语言沟通方式

6. 正式沟通的方式：链式沟通、轮式沟通、环形沟通、Y字型沟通、四通八达型沟通。

7. 书面沟通的优缺点：
1) 优点：提供永久保存，并能随时查阅。更加正式，使沟通者更有组织。更审慎地传递信息。比较方便，能使沟通者在一个彼此都不太紧张的情况下进行沟通。能传递复杂的或大量的财务数据。可以更详细地具体表达法律政策或程序。将沟通者不必要的情绪最小化。
2) 缺点：需要特别仔细准备并预想沟通的效果如何。要求沟通者具备很好的写作技能。

8. 口头沟通方式的优缺点：
1) 优点：由于沟通者能及时澄清情况，减少误解，容易达成一致。口头沟通可以用情绪的感染力说服听众。可以使听众的注意力集中在具体的重点上。反馈迅速。能看见彼此的面部表情或听见彼此的声音，增强了沟通效果。需与多人沟通时，口头沟通也是一种有效的回答问题、解决冲突的方式。大多数人都喜欢面对面的沟通，因为它容易使人们感到温暖和自然，并能促进友谊。
2) 缺点：没有书面记录，可能造成不方便。如手头工作可能被打断。谈话内容松散，有时可能变成闲聊。

9. 团队沟通的影响因素：团队规模、团队规范、团队的成熟度及默契度、团队文化、沟通渠道和个体因素。

10. 为什么说团队文化和团队沟通密不可分、相互影响：
团队文化和沟通两者密不可分，相互影响。首先，团队的任何沟通都不能脱离成员所处的文化背景，在团队文化潜移默化的影响之下，员工个性的某些方面将受到了潜在影响和改变，他们对于具体事情、人物的观念、看法和感觉会被同化和改造，团队文化的目的也是为了让成员达成共识，让沟通更加有效；其次，团队沟通在团队文化的形成过程中发挥着无可替代的重要作用，坚持不懈和卓有成效的沟通至关重要。因为，沟通是理解的前提，只要有理解才有接受和认同。而认同又是赞成的前提，只有赞成才能喜爱，喜爱才能实行。只有实行才能完成工作目标。所以没有沟通，就不会对团队文化产生理解和共识，而只有认同团队的共同使命，才能有效地进行沟通。

11. 沟通渠道的分类：下行沟通、上行沟通和交叉沟通。

12. 个体因素的分类：
1) 心理因素；
2) 知识、经验水平的差距；
3) 对信息的态度和认知；
4) 信任度因素。

13. 团队沟通的策略和技巧：
1) 明确角色与换位思考；
2) 沟通方法因对象而异；
3) 积极倾听；
4) 清楚、适宜的语言表达；
5) 善用反馈技术；
6) 恰当地使用非语言沟通；
7) 选择适当的沟通气氛和时机。

14. 针对沟通对象的不同策略：
1) 心理需求分析及沟通策略；
2) 信息处理风格及沟通策略；
3) 气质类型及沟通策略；
4) 管理风格及沟通策略。

第四章 团队冲突

1. 冲突的定义：个人或群体内部的个人与个人之间、个人与群体之间、群体与群体之间存在互不相容的目标、认识或感情，并引起对立或不一致的相互作用的各种状态。该定义强调三个方面：第一，冲突是普遍的现象，它可能发生于人与人之间、人与群体之间、群体与群体之间等。第二，群体有三种类别：目标性冲突，即冲突双方具有不同的目标导向时发生的冲突；认识性冲突，即不同群体或个人在对待某些问题上由于知识、看法、观念之间的差异而引发的冲突；感情性冲突，即人们之间存在情绪与情感上的差异所引发的冲突。第三，冲突是双方意见的对立或不一致，它有各种各样的表现形式，如暴力、破坏、无理取闹、争吵等。

2. 团队冲突是指在团队内部成员之间，成员与团队之间、团队与团队之间存在互不相容的目标、认识或情感，从而产生心理或行为上的矛盾，引起对立或不一致的相互作用的任何一个状态，导致抵触、争执或攻击事件。

3. 团队冲突的特征：
1) 原因的复杂性；
2) 利益关系上的对立性或对抗性；
3) 对矛盾性利益关系的认知性；
4) 类型的多样性；
5) 行为上的攻击性。

4. 冲突对团队管理的影响：
正面影响：
1) 解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变革；
2) 在决策过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性。
3) 冲突可能形成的一种竞争气氛，促使员工振奋精神、更加努力。
负面影响：
1) 造成团队成员心理压力过大；
2) 导致团队人际沟通困难；
3) 引起工作效率和工作满意度下降；
4) 导致员工抵抗企业变革;
5) 造成员工对企业的忠诚度下降。

5. 冲突理论的发展：
1) 传统观点：传统观点在1930-1940年相当盛行，此时的研究大多认为冲突是不好的，是具有破坏性的，应该尽量避免冲突的发生。传统观点认为应把注意力放在冲突上的起因上，同时注意纠正冲突的破坏性，以强化团队运作的机能。
2) 人际关系观点：从1940-1970年，人际关系观点则是主流。这种观点认为，冲突是所有团队和组织中自然而然存在的现象，是无法避免的，应采取接受的态度。人际关系观点认为冲突不仅仅有消极的一面，它对促进团队绩效也有正面的作用，不该随便消除冲突，重点应该在于如何管理冲突。
3) 互动观点：此观点是当前最盛行的看法，人际关系学派接受冲突的存在，而互动论学派则是鼓励冲突的存在。因为互动论认为，一个平静、合作的团队可能变得冷漠、静止且对改革创新无动于衷。
4) 可见，冲突对团队具有正反两方面作用，可载舟亦可覆舟。一般而言，团队中的冲突，不能简单地区分好与坏，应视个体如何处理而定，重要的是应该学习如何在冲突下处事，有效利用它，放大它的建设性，减少它的破坏性。

6. 冲突的分类：
1) 按冲突的性质分类：建设性分类与破坏性分类。
2) 按冲突所处层次分类：角色冲突、团际冲突、关系冲突、任务冲突和过程冲突。
3) 按冲突的维度分类：
①　 二维度冲突：艾默生将冲突分为认知冲突与情感冲突。
②　 三维度冲突：约翰和曼尼斯将团队冲突细分为关系冲突、任务冲突及过程冲突三个维度。

7. 建设性冲突的特点：冲突双方对实现共同的目标都十分关心，彼此乐意了解对方的观点、意见；大家以争论问题为中心，良性互动不断增加。
8. 破坏性冲突的特点：双方对赢得自己观点的胜利十分关心，不愿听取对方的观点、意见；由问题的争议转为人身攻击；良性互动的情况不断减少，以致完全停止。

9. 团队间冲突产生的原因：
1) 资源竞争；
2) 目标冲突；
3) 相互依赖性；
4) 责任模糊；
5) 地位斗争；
6) 沟通不畅。

10. 冲突形成的过程：
Pondy把冲突产生的过程看成是一系列的情节，这些情节一次包括：潜伏期，感觉期，感知期，显现期和结果期，潜伏期的特点是：某一方有不满情绪，但尚未将这种情绪传递到另一方。感觉期的特点是：双方彼此感知对方的不满，但都未以任何方式明显地表达出来。感知期的特点是：双方已经能够紧张、焦虑和不满。显现期的特点是：冲突的一方已经采取明显而强烈的行动。结果期就是冲突的影响，这取决于冲突解决的方式。

11. 团队冲突的管理过程：
著名冲突管理学家Rallim认为冲突管理具有三个职能：防范大规模破坏性冲突的发生；使已发生的冲突的潜在损失最小化；充分利用现有冲突可能带来的好处。对团队冲突进行管理的过程分为六个环节，这六个环节要素构成了一个开放性的闭环系统，并且相互影响和制约。
1) 冲突认知：冲突认知环节是进行冲突管理的起始环节。
2) 冲突诊断：诊断环节是冲突管理的发展环节。
3) 冲突分析：分析环节是对于诊断得来的资料进一步理解、深化，通过分析建立起关于企业冲突的基本因果关系，以便找到冲突管理的基本要点和思路。
4) 冲突处理：处理环节是进行冲突管理的核心环节。
5) 冲突评价：冲突评价是对冲突管理的效果进行评测的环节。
6) 冲突反馈：冲突反馈是进行冲突管理的首尾相连的环节。

12. 团队冲突的处理方法：
破坏性冲突的处理方法：
1) 直面冲突：在必要的时候，要将冲突进行暴露，使冲突的各种因素明朗化，排除误会，指出实质，寻找解决冲突的途径，是非曲直最后由冲突的双方自己来判断。
2) 回避：回避是指在冲突的情况下采取退缩或中立的倾向。
3) 沟通：通过沟通，找到双方的分歧所在，并通过协调冲突动因之间的关系来说服双方理解、接受彼此的分歧或矛盾，从而达到消解冲突的目的。
4) 强迫：强迫是指利用奖惩或激励的权利来支配他人，迫使他人遵从管理者的决定。

团队建设性冲突的处理方法：
1) 培训：包括两个方面，一是培养团队成员正确的冲突观，在激励建设性冲突的同时，抑制其向破坏性冲突转化。二是为团队成员提供更多信息。
2) 鼓励：其中包括公开鼓励与沉默鼓励。
3) 人事调整：适当的人事调整可以刺激建设性冲突的产生。
4) 适当拖延时间，让冲突更加明朗化：管理人员不参与冲突情境，但是有限制地让冲突继续存在。

第五章 团队激励
1. 激励的含义：
所谓“激励”，就是激发鼓励人的行为动机，使人做出努力行为，从而有效完成预定目标的过程。激励可从以下三个角度来理解：
1) 从诱因和强化的观点来看，激励就是将外部适当的刺激（诱因）转化为内部心理动力，从而强化（增强或减弱）人的行为。
2) 从内部状态来看，激励即是指人的动机系统被激发起来，处在一种激励状态，对行为有强大的推动力量。
3) 从心理和行为过程来看，激励主要指由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，从而向期望的目标前进的心理和行为的过程。
根据上述三种理解，激励有三种不同的模式：
1) 模式一：其基本组成部分是刺激（内外诱因）、个体需要、动机、行为、目标、反馈等。
2) 模式二：其基本组成部分是需要、；希望或愿望、动力，行为、目标、反馈等。
3) 模式三：其基本组成部分包括未满足的需要与欲望、心理紧张、动机、目标导向、目标行为、需要满足、紧张消除、产生新的需要等等。

2. 激励的作用：
1) 激励是实现组织目标的需要。
2) 激励是充分发挥各种要素效用的需求。
3) 激励可以提高员工的工作效率和业绩。
4) 激励有利于员工素质的提高。

3. 激励的原则：
1) 基于团队成员个体的激励模式
①　 因人而异原则
②　 奖惩适度原则
③　 公平合理原则
④　 奖励积极行为
2) 基于团队整体的激励
①　 愿景目标激励
②　 精神文化激励
③　 绩效管理激励
④　 集体荣誉激励

4. 管理学家米切尔·拉伯夫归结出的奖励和避免奖励的十种工作行为：
1) 奖励解决问题而不是只图眼前利益的行为；
2) 奖励承担风险而不是回避风险的行为；
3) 奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；
4) 奖励果断而不是光说不练的行为；
5) 奖励多动脑筋而不是一味苦干的行为；
6) 奖励使事情简化而不是使事情复杂化的行为；
7) 奖励沉默而有效率的人而不是喋喋不休者；
8) 奖励有质量的工作而不是匆忙草率的工作；
9) 奖励忠诚者而不是跳槽者；
10) 奖励团队合作而不是互相对抗的行为。

5. 团队激励理论有哪些？
1) 内容型激励理论；
2) 过程性激励理论；
3) 行为改造型激励理论。

6. 内容型激励理论的主要理论和特点：
激励理论主要有：马斯洛的需要层次理论、阿尔德弗的ERG理论、麦克利兰的成就需要理论、赫兹伯格的双因素理论等；
特点：
1) 需要的多样性；
2) 需要的层次性；
3) 需要的潜在性。

7. 过程型激励理论的主要理论和运用时应注意的问题：
主要理论包括弗隆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论、凯利和韦纳的归因理论。
注意的问题：
1) 目标制定的合理性；
2) 目标实现的可能性；
3) 激励措施的公平性。

8. 行为改造型激励理论的主要理论和措施：
主要代表理论有斯金纳的强化理论和心理学中的挫折理论等。
措施：
选择合理的行为；
规范和引导行为；
正确面对成功与挫折。

9. 团队激励的方法：
1) 薪酬激励；
2) 奖金激励；
3) 竞争激励；
4) 个人发展激励。

10. 货币报酬的内容：
1) 基本薪酬；
2) 团队导向的薪酬激励；
3) 团队目标激励计划；
4) 利润分享计划。

11. 科学、合理的团队薪酬激励机制的设计应达到哪些要求：
1) 支持组织的商务战略。这是薪酬管理设计中最基本的原则。
2) 与组织文化相适应。人的工作，除了要达到“人职匹配”，还要达到“人企匹配”，即达到与组织文化的融合，这是与能力并列的，必须在人才配置中实施的重要内容。
3) 保证薪酬支付体系的内部协调。高绩效团队的薪酬管理不仅强调与外部条件相匹配，还应强调管理方式的多样化以及不同管理方式间的有机组合。
①　 个人导向与团队导向相结合；
②　 绩效工资制和技能工资制相结合。
③　 即要注重一次分配，更要注重二次分配。

12. 奖金激励的注意事项：
1) 奖金激励应注意时效问题；
2) 奖金激励的“刺激量”要适度；
3) 奖金激励要面向广大员工；
4) 奖金激励要体现公平原则。

13. 竞争激励的方式：
1) 优秀员工榜；
2) 竞赛；
3) 职位竞选。

14. 竞赛激励的优点以及注意事项：
优点：活跃工作气氛，提高工作效率；方法简单，操作方便。
注意事项：
1) 要了解团队成员目前最关注的需要和目标；、
2) 进行比赛要有一定的组织文化氛围；
3) 奖励有一定的诱惑性；
4) 比赛时的规则不要太复杂；
5) 活动结束后应尽快以公开的形式进行奖励。

15. 个人发展激励的主要方法：
1) 职位发展；
2) 目标决策参与；
3) 晋升或增加责任；
4) 培训或其他学习机会。

第六章 团队绩效
1. 绩效：是指员工在岗位上的工作行为表现与工作结果的价值大小。
2. 工作绩效的特点：多因性、多维性、动态性。
3. 绩效考核：又称绩效考评、绩效评价等。它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估和传递的过程。

4. 绩效考核的含义：
1) 绩效考核是从组织经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于组织经营目标的实现。
2) 绩效考核是作为人力资源管理系统的重要组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价；
3) 绩效考核是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的评价。

5. 绩效管理：是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业组织战略基础之上的一种管理活动。
6. 绩效管理与传统部门考核的区别：
比较项目
传统考核
绩效管理
目的
奖惩
绩效改善
重点
过去表现
将来表现
考量点
整体结果
细节过程
结果
选拔干才
培育干才
对象
以人为主
以事为主
主管角色
裁判
教练
行为差别
控制监督
咨询协助
执行方式
回忆与记录
立即回馈
部属反应
被动抵制
主动合作

7. 团队绩效的定义：
较为流行的团队绩效的定义主要包括三个方面：团队对组织既定目标的达成情况；团队成员的满意度；团队成员继续协作的能力。团队是一个有机体，其整体绩效大于每个成员个体绩效的总和。

8. 团队绩效考核与部门考核的比较
1) 传统职能部门只对个人进行考核，而团队绩效考核需要同时对团队和个人进行考核。
2) 传统的部门考核更注重结果，而团队绩效考核则更注重过程。
3) 传统职能部门偏重于对个人进行奖励，而团队绩效需同时对团队和个人进行奖励。

9. 团队绩效评价指标设计的原则与流程：
1) 原则：可归纳为“SMART”原则：具体、可衡量、可实现、切实、有时限。
2) 团队绩效的指标：主要指标、辅助指标、整体指标和否决指标。
3) 团队指标的提取应遵循的步骤：
①　 由团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责，初步提出各个团队的关键绩效指标。
②　 由专家组成员分别于各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的关键绩效指标进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。
③　 相关团队共同讨论专家组整理汇总出来的关键绩效指标。
④　 由专家组整理出不同职系团队的标杆指标。
⑤　 参照标杆团队的关键绩效指标，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的关键绩效指标。
⑥　 由组织绩效评价委员会讨论确认各个团队的关键绩效指标。经组织层面的高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队关键绩效指标的考核。

10. 团队绩效评价的流程：
1) 团队绩效规划阶段：
①　 绩效规划准备
②　 绩效规划会议
2) 团队绩效实施阶段
3) 团队绩效评估阶段

11. 团队绩效测评方法：
1) 团队绩效诊断
2) 客户关系图法
3) 组织绩效目标法
4) 业绩金字塔法
5) 工作流程图法

12. 知识型团队：是指由知识工作者构成的、以推出某种新产品或新服务为基本目的的项目团队。
13. 知识型团队的特点：
1) 专业知识和技能的多样性和互补性
2) 知识员工的自发性和创造性
3) 管理上的信息不对称
4) 团队绩效具有延后性

13. 构建知识型团队的绩效评价机制需强调的两个方面：
动态化的绩效评价流程
构建多维评价指标：效益型指标、效率型指标、递延型指标、风险型指标。

第七章 团队领导
1. 领导：是指在一定的社会组织和群体内，某些特定主体通过运用其法定权利和自身影响力影响其他成员并将其导向组织目标的行为过程。

2. 成功的领导过程应包括四个方面的内容：
1) 制定组织长远的发展目标和规划；
2) 为实现组织的设想和规划，做出战略安排；
3) 建立一个强有力的资源协作体系；
4) 打造并凝聚一支担负着将设想变成现实的核心队伍。

3. 领导与管理的关系：
管理与领导是两个既有联系又有区别的概念，其中两者的区别可以从以下几个方面来理解：
1) 领导侧重于宏观与未来，管理侧重于围观与现在。领导者更多地关注组织外部的政治、经济、法律、文化、行业等诸多宏观因素，勾画出组织未来的愿景、价值观与战略规划；管理者更多地关注组织内部的人、财、物等各种资源的分配与整合，通过科学合理的制度设计，将战略和机会转化为组织现实的经营成果和竞争力；
2) 领导侧重于“人”的工作，通过选人、用人、育人、留人，打造一支具有凝聚力、创造力和战斗力的核心队伍；管理则侧重于“事”的工作，通过将各类事务标准化、制度化、规范化和程序化，建立稳定而连续的组织运作秩序。
3) 领导强调激励、授权和教练，通过发挥领导者的非权力性影响力去激发和调动下属的积极性与创造性；管理则强调指挥、控制和监督，通过发挥管理者的权力去规范下属的行为。
4) 领导与管理尽管存在差别，但并不意味着领导比管理更重要，或者管理比领导更重要。就现代组织而言，领导与管理二者缺一不可。事实上，在领导与管理之间可以存在着一个连续的组合序列并结合组织的实际情况而形成不同的组织绩效。

4. 现代领导的发展趋势：
1) 集体的科学领导超越个体的经验领导：以往，组织的领导更多是凭借个人的知识、经验和智慧进行决策，即倚重于个体的经验型领导。
2) 领导与管理由统一走向分离。
3) 重视信息工作：现代社会早已进入信息时代，信息和知识的掌握和运用，越来越具有比资本和产品的积累更重要的作用，尤其是信息的反馈对组织的兴衰成败往往具有决定性的意义。
4) 智囊与参谋的作用越来越重要：在现代的社会大生产条件下，领导工作尤其是一些重大决策，所涉及的专业领域和知识范围既深又广，所面临的不确定性因素和随机性事件，都远远超出了领导者本人的知识和经验的范围，仅仅依靠领导者和其他领导成员个人的努力，往往难以胜任甚至完全无能为力。

5. 领导与管理由统一走向分离的原因：
1) 管理者大都较多考虑维护自身的局部利益，如果决策与执行合一，决策就很容易受到局部利益的牵制，容易因小失大。为保证全局利益，领导者对局部得失必须保持一定的超脱，这就要求领导与管理二者分离。
2) 管理机构一般都设有若干职能部门，它们都各有一定的决策权力，如果领导与管理合一，势必使决策分散割裂，导致各自为政和政出多门。为避免这种现象，从有利于统一领导和智慧考虑，领导与管理也应该分离。
3) 情报信息的全面、系统、准确和及时，是决定现代领导工作成效的重要因素之一。如果由执行者制定决策，则可能因情报信息倾向局部而影响全局，或者由于主观的偏好不同，造成情报信息失真或取舍不当，最终导致决策偏差和失误。这也是领导与管理分离的重要理由之一。
4) 由于社会化大生产的一系列新特点，如果领导者与管理者角色合二为一，则无论从精力还是效率上讲，客观上都会导致难于完全胜任甚至顾此失彼的工作局面。

6. 智囊机构或参谋部的作用：
为领导决策提供咨询服务，充当现代领导的“外脑”；及时把决策的执行情况反馈到决策中心，充当现代领导的“耳目”；对未来的发展前景进行科学预测，充当现代领导的“尖兵”。从某种意义上讲，没有现代智囊与参谋，就没有现代领导工作，也就无法实现领导决策从经验到科学的转变。

7. 领导者的职能：
1) 创立并传递变革愿景
2) 激励员工
3) 加工传递信息
①　 作为监察者
②　 作为信息传播者
③　 作为发言人
4) 业绩辅导：业绩辅导室“以人为本”的管理方式
①　 培训
②　 职业辅导
③　 直面问题
④　 导师
5) 管理决策

8. 领导者的素质修养
1) 人格素质修养
①　 品格素质修养
②　 情感素质修养
③　 思想素质修养
2) 心态素质修养：积极心态、成功心态、包容心态、平常心态、奉献心态。
3) 情商素质修养：即情感智商，是人的情绪、情感发展水平的一种指标，也就是一个人感受、理解、控制、运用、表达自己及他人情感的能力
4) 决策素质修养
5) 毅力素质修养

9. 如何提高决策素质的修养：
学会思考、学会批判、学会诊断、学会选择、学会决断、学会调整

10. 领导者的情商修养包括哪些内容：
1) 能够认识自己的情绪，并能准确地知道它是什么、有哪些、是什么原因产生的；
2) 能够控制自己的情绪，善于让自己克服情绪冲动，拜托忧郁、焦虑、沮丧等消极因素的困扰；
3) 能够实施自我激励，善于运用激励手段，让自己走出阶段性低谷，努力朝着既定目标奋进；
4) 能够认知他人的情绪，真诚地去理解他人、帮助他人、实现有效交往与沟通；
5) 能够进行人际关系管理，建立和维系融洽的人际关系。

11. 领导者的毅力素质修养包括哪些内容：
1) 培养信心；
2) 敢于吃苦；
3) 用于追寻；
4) 善于控制；
5) 善于坚持。

12. 高层领导团队的一般特征：
1) 成员的年龄结构合理
2) 成员的任期相对稳定
3) 成员具有良好的教育背景及多样化的知识结构
4) 具有合理的团队规模和集体决策机制

13. 高层领导团队的构建策略
1) 提升高层领导团队成员的共性特质
2) 注重高层领导团队制度建设
①　 认知偏差制衡机制；
②　 有