厨电公司绩效与薪酬管理计划.pdf

泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划厨电公司绩效与薪酬管理计划目录第一章公司基本情况.4一、公司简介.4二、核心人员介绍.4第二章绩效与薪酬管理计划.7一、职位薪酬制度体系的概念及特点.7二、技能薪酬制度体系的实施条件.8三、薪酬制度体系设计的流程.13四、薪酬制度的含义及其设计目标.18五、绩效目标的来源.22六、绩效目标的组成.24七、绩效评价指标体系的设计步骤.26八、绩效评价指标权重的确定.28九、绩效评价周期的划分依据.32泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划十、绩效评价周期及其类型.35十一、平衡计分卡的提出.36十二、平衡计分卡系统及其战略地图.39十三、目标管理的含义.46十四、目标管理的特征.47第三章项目背景分析.51一、产业环境分析.51二、餐饮企业日常经营痛点.56三、必要性分析.60第四章发展规划.61一、公司发展规划.61二、保障措施.69第五章SWOT分析说明.72一、优势分析（S）.72二、劣势分析（W）.74三、机会分析（0）.75泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划四、威胁分析（T）.76第六章组织机构及人力资源配置.84一、人力资源配置.84二、员工技能培训.85泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划第一章公司基本情况一、公司简介公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新的企业精神和“追 求卓越，回报社会”的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一 流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治 理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实 力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来 的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年 来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。二、核心人员介绍1、曾XX,中国国籍,无永久境外居留权,1958年出生,本科学历,高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016 年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董 事。2、邹xx,中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至 2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至 2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至 2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起 至今任公司董事长、总经理。3、肖xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研 究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今 任公司独立董事。4、钟xx,1974年出生,研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。5、郭xx,中国国籍，1978年出生,本科学历,中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限 公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划第二章绩效与薪酬管理计划一、职位薪酬制度体系的概念及特点职位薪酬制度体系也叫岗位工资制，是指以员工在生产经营工作 中的职位（岗位）为基础确定薪酬等级和薪酬标准，进行薪酬给予的 一种基本薪酬决定制度。职位薪酬制度体系最大的特点，就是薪酬的 给予“对岗不对人”，即员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。薪 酬水平的差异来源于员工职位（岗位）的不同，很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。（1）根据职位（岗位）支付薪酬。职位薪酬制度体系是根据员工 所在岗位的工作内容进行薪酬支付的制度，做什么样的工作就拿什么 样的工资。职位薪酬制度体系比较准确地反映了员工工作的质量和数 量,有利于贯彻“同工同酬”原则。泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划(2)以职位分析为基础。职位工资的制定必须要有严密、科学的 职位分析，并以此为基础进行严格的职位评价，按照职位评价的结果 将企业的各个职位进行等级排列，进而确定各个职位间的薪酬差异，(3)具有较强的客观性。在职位薪酬制度体系下，员工的薪酬是 根据员工所在岗位来确定的，薪酬的确定必然要对与岗位有关的各种 因素进行客观分析与评价。由于是对岗不对人的，很少掺杂容易导致 个人偏见的因素，因此，职位薪酬制度体系的客观性比较强。职位薪 酬制度体系是建立在“每个职位上的人都是合格的”以及“不存在人岗不 匹配情况”这些假设基础上的，而且这种薪酬制度体系并不鼓励拥有跨 职位的其他技能，由此可见.职位薪酬制度体系既有明显的优点，同时 也存在一定的缺点。二、技能薪酬制度体系的实施条件一个组织是否选择技能薪酬制度体系，一方面要看组织中员工的 工作性质是否适合；另一方面还要看组织管理层对于员工的看法，因 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划为这种看法会影响组织与员工之间心理契约的性质及其薪酬的采取形 式。技能薪酬制度体系要有效实施，一般应具备以下条件。1、扁平化的组织结构实施技能薪酬制度体系首先需要具备特定的 心理环境和组织环境，最适合实行技能薪酬制度体系的组织应该是没 有官僚的职位描述。职位结构可以允许员工不受传统的、官僚的职位 描述约束的有机的组织结构形式，即扁平化的组织结构形式。扁平化 的组织结构使企业对组织内外的变革反应更加灵活、快速和高效，而 且为员工的参与和发展提供了良好的组织环境。扁平化的组织结构以 工作流程为中心，而不是根据部门职能来构建组织结构；其纵向管理 层次简化，大幅削减了中层管理者；组织资源和权力下放于基层，采 取顾客需求驱动；能够大大改善服务质量，快速响应市场的变化。技 能薪酬制度体系适应了扁平化组织结构的上述特点，使员工的注意力 从职位晋升和地位提高转向技能的学习、运用和扩充。可以说，扁平 化的组织结构是技能薪酬制度体系得以有效运行的组织保障。泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划2、工作结构性较高、专业性较强的岗位工作结构性高低的判断依 据主要是看这种工作的目标、内容、完成方式及程序和结果是否确定。如果这种工作的诸多方面都是确定的，则说明该工作的结构性较高。由于结构性较高的工作各方面都是相对确定的，因此，员工技能水平 的高低，将直接影响工作完成效率和工作完成质量的好坏。对于结构 性较高的工作，组织根据员工的技能高低来为员工发放薪酬，可以促 进员工不断努力提高自己的技能水平，从而高效地实现工作目标，提 高质量。另外，专业性较强的岗位也适合采用技能薪酬制度体系。因 为专业性较强的岗位所需要的技能往往比较容易确定，也比较容易测 试和评估，比如专业性较高的岗位，一般都有通用的技能等级考试或 能力测试对其进行考核。而像管理岗位等种类综合性工作一般则很难 用技能作为薪酬发放的标准，至少操作起来比较困难。3、需要员工掌握深度或广度技能的岗位深度技能是指通过在一个 范围较为明确的、具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划成的专业知识、技能和经验。而广度技能则要求员工在从事工作时，需要综合运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。深度技能培养的员工是专家(spe-cialist),而广度技能培养的员工是 通才(generalist)。如果职位所要求的技能水平很高、范围很大，但 是当前的技能基准很低，员工的技能水平急需大幅度提高时，采用技 能薪酬制度体系可以鼓励员工持续学习，对自身发展负责，努力提高 岗位所需要的深度或广度技能。事实上，随着技术不断地变化，产品 和技能必须不断地更新。再加上一些岗位的工作弹性越来越大，这对 组织的应变能力和员工的灵活性要求越来越高。通过员工的技能直接 与其薪酬挂钩，有效促进了员工深度技能和广度技能的提升，充分满 足了组织和岗位提出的要求。4、高度的员工参与员工的参与对于完善技能薪酬制度体系是至关 重要的。因为技能薪酬制度体系是以人为中心的薪酬制度体系，员工 是技能薪酬制度体系设计和实施的关键。在设计和实施技能薪酬制度 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划体系过程中，需要持续不断地从员工那里获取真实的信息反馈和建议,以便修改和完善实施方案。同时，技能分析与评价、技能模块的定价 以及技能管理等都离不开员工的积极参与。技能薪酬制度体系的当事 人参与进来，有利于组织制定出更为合理的技能等级和薪酬标准，也 有助于员工将其所学的技能充分发挥出来，应用于工作的实践中。5、管理者的支持技能薪酬制度体系能否在一个组织中得到充分应 用，还取决于这个组织中管理层对组织的看法，这种看法会直接影响 到组织和员工之间心理契约的性质乃至薪酬将采取何种形式。若管理 层对员工持合作态度，即组织通过积极地与员工合作来达成目标，而 且组织又是一个扁平化的有机系统，那么，组织是非常适合采用技能 薪酬制度体系的。但如果管理层对员工持敌对的态度，在敌对的管理 哲学下，管理层会把员工看成组织利益的竞争者，因而会想方设法控 制员工在组织中所能发挥的作用，尽力使其最小化，而员工也会采取 一系列的报复行为，如一旦组织不对其工作行为立即付酬，员工就会 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划拒绝继续为组织做贡献。因此，技能薪酬制度体系的实施需要管理层 和员工对双方的关系持有一种长期的态度，只有这种长期的观点才能 保持对技能的长期强调，而这恰恰是技能薪酬制度体系有效运作的前 提条件之一。三、薪酬制度体系设计的流程企业薪酬制度体系的设计过程主要，包括制定薪酬策略、职位分 析与评价、薪酬的市场调查、确定薪酬制度体系。1、制定企业薪酬策略制定薪酬策略就是要确定薪酬的价值判断准则，以及能够反映企 业战略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根据企业总体发展战略和企 业人力资源战略制定的，同时，薪酬策略也与企业文化密切相关，是 企业文化的重要内容。因此，制定企业薪酬策略必须与企业战略、人 力资源战略以及企业文化相一致。薪酬策略明确了企业薪酬设计的目 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划标和原则，使薪酬结构设计和薪酬水平确定有了科学依据。企业的薪 酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面，有关这两方 面的薪酬策略选择，已在前面的相关章节详细介绍。2、职位分析与职位评价职位分析与职位评价是薪酬体系设计的基础。职位分析是运用科 学方法，系统地收集分析与职位有关的各种信息的过程。而职位评价 是指根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序，对组织 中各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差 异的过程。通过职位分析与职位评价，进行职位级别划分和岗位分级,建立企业职位价值序列，为下一步确定薪酬水平和设计薪酬结构奠定 基础。3、市场薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，它重点解决的是薪酬的 外部竞争力和内部公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划化和有针对性地设计薪酬的目的。企业通过市场薪酬调查，可以了解 市场薪酬水平，调整本企业薪酬水平，保持外部的竞争力，优化薪酬 结构整合薪酬要素，确定企业人工成本标准等。4、薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级的确定薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪 酬绝对值的高低，它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的 影响。薪酬水平既可以根据市场薪酬调查数据确定，也可以根据薪酬 曲线确定。薪酬结构则是对同一企业内部的不同职位或者技能之间的 工资率所做的安排，确定企业薪酬结构就是确定不同员工的薪酬构成 项目及其所占的比例。至于薪酬等级，它是薪酬结构的基础，是在岗 位价值评估结果基础上建立起来的。薪酬等级将岗位价值相近的岗位 归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划理问题。关于薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级确定的具体做法已在前 面的章节做了阐述，这里不再赘述。5、企业薪酬体系的实施与修正企业的薪酬制度体系一经建立，就应当严格执行，发挥其保障、激励功能。在保持相对稳定的前提下，企业还应随着经营状况和市场 薪酬水平的变化对薪酬制度作出准确的预算薪酬预算是管理者在薪酬 体系实施过程中的一系列成本开支方面的权衡和取舍。通过薪酬预算 可以合理控制员工流动率，降低企业的劳动力成本，并且促使员工表 现出良好的绩效比如，企业在绩效薪酬或浮动薪酬方面增加预算，而 在基本薪酬增长方面注意控制预算的增长，则必将会促使员工重视自 身职责的履行和有效业绩的实现。在执行薪酬预算过程中，企业需要 搞清楚什么时候对薪酬水平进行调整，对谁的薪酬水平进行调整，企 业的员工数量是增加了还是减少了，这种变动是什么时候出现的，员 工的流动状况如何，企业里的职位状况会发生哪些变化，等等为了确 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划保薪酬制度体系顺利落实，还应采取各种相关措施对薪酬体系的运行 状况进行监控。由于企业进行薪酬预算时通常要对市场平均薪酬水平、薪酬变动幅度等因素进行大致的估计或预测，再加上企业在薪酬预算 时采用的内部信息未必都准确，而实际雇佣状况也存在随时变化的可 能，因此，在很多时候，针对实际情况进行调查并及时纠正预期，实 施有效的薪酬控制就显得非常必要了。事实上，薪酬预算与薪酬控制 是一个不可分割的整体，企业的薪酬预算需要通过薪酬控制来加以实 现，而在薪酬控制过程中对薪酬预算的修改则意味着一轮新的薪酬预 算的产生。企业通常可通过控制雇佣量、设计和调整平均薪酬水平和 薪酬体系构成以及利用一些薪酬技术等途径，来实现对薪酬的有效控 制。在制定和实施薪酬体系制度体系过程中，及时的沟通、必要的宣 传或培训也是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动 报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存 在绝对公平的薪酬制度，只存在员工是否满意的薪酬制度。企业的人泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、内部刊物等形式向 员工介绍企业的薪酬制度体系，企业也可以通过对员工开展薪酬满意 度调查，了解员工对薪酬制度的态度，以此为基础对薪酬制度作出相 应的调整与修正。四、薪酬制度的含义及其设计目标(-)薪酬制度的含义在现代企业制度体系中，薪酬制度是企业整体人力资源管理制度 与体系的重要组成部分。从企业的生存与发展到战略目标的实现，再 具体到企业内部激励员工和保持稳定的优秀团队，无不体现着薪酬制 度的存在价值。所谓薪酬制度，就是指依据国家法律、法规和政策的 规定以及市场经济的客观规律，为规范薪酬分配行为所制定的系统性 准则、标准、规章实施措施方法和具体分配形式的总称。广义的薪酬 制度包括薪酬等级制度、薪酬调整制度、薪酬发放制度、各种薪酬形 式、薪酬激励方案和薪酬基金管理等内容；而狭义的薪酬制度主要是 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划指企业的基本薪酬制度和辅助薪酬制度或者两者的综合。基本薪酬制 度主要包括职位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和绩效薪酬制度，辅助薪酬制度则主要包括特殊人员的薪酬制度和部分福利制度。科学 有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大 的价值。薪酬制度是企业对员工给企业所做贡献（包括他们实现的绩 效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的 回报和答谢制度。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工的个人能力和发展前景。（二）薪酬制度的设计目标薪酬制度的设计目标如下，（1）吸引、激励和留住人才。吸引、激励和留住人才，是企业薪酬制度设计的根本目标。薪酬 制度只有具备内部公平性和外部竞争力，才能吸引优秀人才，防止优 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划秀人才的外流；才能减少内部矛盾，充分调动员工的积极性和潜能的 发挥，提高薪酬的绩效。(2)贯彻企业战略目标，体现企业核心价值观，传递企业意图的 信息。企业薪酬制度不仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的 方案，它也是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施 这些行动的管理流程。企业通过薪酬制度设计，将企业战略、核心竞 争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助激励 性的薪酬体系强化员工的绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力 地促进企业战略目标的实现。通过薪酬制度的设计，可以向管理者和 员工传递相关的企业意图信息，引导和强化员工行为与企业意图保持 一致性。(3)控制薪酬成本，提高薪酬绩效。泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划企业的薪酬投入都是有限的，为了实现利润最大化，企业必须增 强薪酬的激励功能，提高薪酬投入产出绩效。因此，在薪酬制度设计 中，需要更多地利用财务成本相对较低的内在薪酬激励形式，更好地 运用薪酬管理的艺术和技巧，选择更有效的薪酬模式，降低薪酬制度 设计和运行的成本，提高薪酬制度本身的绩效。(4)促进企业与员工的共同发展，实现企业与员工的双赢。企业与员工都有其特定的目标和追求，两者既相互矛盾又相互联 系。就薪酬目标而言.员工为了实现自己的价值希望获取更高的报酬，而企业则为了有效利用资源和降低成本,希望以“较小的投入”换取较大 的回报。如果两种薪酬目标直接没有合适的接口和交集，企业付出的 薪酬就无法激励员工，更不能换回企业所期望的高回报；而员工的愿 望和目标被压制，就会产生怠工心理，最终形成企业对员工不满、员 工对企业抱怨，企业绩效下降、员工薪酬越来越低的恶性循环。反之,如果企业与员工通过薪酬分配结成有机的利益共同体，就会形成薪酬 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划激励功能增强、企业绩效越来越高的良性循环。因此，企业的薪酬制 度设计应当能够确保员工利益与企业利益对接，促进企业与员工的共 同发展，实现企业与员工的双赢。五、绩效目标的来源绩效目标主要来源于组织的战略目标、经营理念，同时还要受到 部门与岗位职责、工作流程及外部市场状况的影响。在设定绩效目标 时，管理者一般应该根据组织总体目标或上级部门的目标，围绕本部 门业务重点或职责，制订本部门的工作目标计划，保证部门工作目标 与组织的总体目标相一致。然后，在部门内部，管理者根据各个职位 应负的责任，将部门目标层层分解到具体的责任人，形成每个岗位的 绩效目标。具体而言，绩效目标有以下三种主要来源：(1)源于组织战略目标或部门目标。部门的绩效目标主要来源于 部门所承担的组织目标，员工的绩效目标大多数来源于部门和主管的 绩效目标。只有这样，才能保证每个员工都按照组织要求的方向去努 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划力，组织的战略目标才能真正得到落实。这一来源渠道体现了各个岗 位的绩效目标对组织和部门目标的支撑作用。(2)源于部门及岗位职责。部门与岗位职责具体描述了一个部门 或岗位在组织中丽发挥的作用或扮演的角色，即这一部门或岗位对组 织的贡献或产出是什么。在很多情况下，对部门或岗位绩效目标的设 定，都是通过归纳总结所在部门及岗位的职责提出的。一般的做法是 首先对部门和岗位职责进行梳理和归纳总结，得出该部门或岗位的工 作要项，再把工作要项具体化、明确化，最好能量化，即可形成具有 可操作性的部门或岗位的绩效目标。(3)源于客户的需要。客户是组织赖以生存的基础，组织视客户 为上帝，一切为了客户，对于企业而言，尤其强调对客户利益和需要 的关注。因此，在设定部门或岗位绩效目标时不应忽视客户的需要。只有满足了客户利益，企业的利益才能最终得到满足。当然，在现代 组织中，客户不仅仅指组织外部的客户，也包括组织内部的客户。组 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划织是由若干部门和岗位组成的，这些部门或岗位通过分工与协作，共 同完成组织的目标。根据组织内的业务流程关系，如果一个部门或岗 位为另一个部门或岗位提供产品或服务，则后一个部门或岗位就是前 一个部门或岗位的客户。比如在企业组织中，许多职能部门如人力资 源部门、财务部门等都是为生产、销售等业务部门提供服务和支持的，因此，这些职能部门在制定部门和岗位绩效目标时就不得不考虑其服 务对象的需要和期望。六、绩效目标的组成1、绩效内容绩效内容界定了员工的工作任务，即员工在绩效评价期间应当做 什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效项目是指 绩效的纬度，即要从哪些方面来对员工的绩效进行评价。一般情况下,组织绩效评价项目包括工作业绩、工作能力和工作态度等。绩效指标 则是指绩效项目的具体内容，是对绩效项目的分解和细化，比如某一 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划岗位员工的工作能力可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织 指挥能力、开辟创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具 体的指标。通常对于工作业绩设定指标时，可从数量、质量、成本和 时间4个方面考虑；对于工作能力和工作态度，则因部门或/和岗位的 差异而有所不同。绩效项目分解、细化为绩效指标，有助于保证绩效 评价的客观性。2、绩效标准绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的基本绩效要求。绩效标准明确了员工的工作要求，即对于绩效内容所界定的项目和指 标，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定，有 助于保证绩效评价的公正性。目标是针对个人或团队设定的，而标准 则是针对工作和岗位制定的，绩效标准反映了职务本身对员工的要求。绩效标准主要受制于职务标准与职能标准。职务标准与职能标准共同 规定了该职务的工作内容、任职者素质等方面的要求。其中，职务标 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划准对应的是在工作中表现出来的工作绩效，这种绩效可能直接反映在 工作业绩上，也可能间接反映在工作能力和工作态度上；职能标准实 际上是一种任职资格，因此，职能标准往往用于对员工工作能力和工 作潜力的评价，多用于对部门及部门负责人的评价上。七、绩效评价指标体系的设计步骤设计并建立组织绩效评价指标体系需要遵循以下基本步骤：(1)通过工作分析和业务流程分析确定绩效评价指标。组织首先 要根据组织规模、行业特点和绩效评价目的等，适当地提取各个层面 的评价指标，建立初步的绩效评价指标库。进行工作分析和业务流程 分析，是建立健全的绩效评价指标体系的有效方法，但这种方法并不 适用于所有的组织。工作分析和业务流程分析需要以健全的组织机构 和较高的管理水平为基础展开。同时，因需要较多的资料，对操作者 的专业素质要求较高，执行成本比较高，一般适合于规模较大、发展 趋于稳定又亟待建立系统绩效指标体系的组织。对于一些组织机构不 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划很健全、规模不大、发展不太稳定的组织或企业，我们可以参考确定 通用指标，再加上对组织的整体把握建立初步的绩效指标库。(2)初步划分绩效评价指标的权重。结合组织的战略目标和各个 层次的绩效目标，按照对绩效目标的影响程度对绩效指标进行分档。比如可按照“非评价不可、非常需要评价、需要评价、需要评价程度低、几乎不需要评价”等进行分档，对初步的评价指标库进行筛选。(3)通过各个阶层的管理者与员工之间的沟通，确定绩效评价指 标体系。在确定了绩效指标权重，并对绩效指标库进行初步筛选之后,需要让绩效评价的利益相关者参与确定最终的绩效评价指标体系。职 位层面的绩效指标需要基层员工与其上级讨论确定，部门的线效指标 需要部门管理者与高层管理者讨论决定。让利益相关者参与绩效评价 指标体系的设计和建立，可以增强评价主体和评价对象对绩效指标的 认可度，有利于绩效管理工作的展开。泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划(4)进一步修订和完善绩效评价指标体系。为了使确定好的绩效 评价指标更趋合理，还应对其进一步修订和完善。修订和完善可分为 两种情况，一种是评价前的修订，通过专家调查法，将所确定的评价 指标提交给领导、专家及咨询顾问，征求他们的意见，修改和补充指 标体系；另一种是评价结束后修订和完善，根据绩效评价及其结果的 应用等情况进行修订使评价指标体系更加理性和完善。八、绩效评价指标权重的确定绩效评价指标权重的确定过程，就是对拟评价指标进行排序的过 程。对于既定的绩效评价指标体系，当权重体系不同时其评价的结果 也往往不同。对决策者来说，权重反映了决策者的偏好、组织的要求 及环境的影响。绩效评价指标权重确定的准确与否，直接决定了评价 结果的信度和效度。权重确定方法有很多种类，各自适用不同的基本 原理。在绩效评价指标体系的权重确定中，考虑到指标的数量、处理 的便利和确定方法的实用性，我们主要使用主观判断和定量处理相结 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划合的方法，即首先由专家根据自己的知识、经验、智慧、信息和价值 观对指标重要性作主观判断，然后通过各种方法对判断结果进行定量 处理，将重要性量化为具体的权重值.使之能直接应用于指标值的计算。由此可见，主观判断法只是获取指标相对重要性的初步信息的方式，最终的指标权重还需要通过定量处理方法才能便于使用。(-)主观判断方法1、专家个人意见法专家个人意见法是最简单的主观判断方法，它是熟悉绩效评价的 专家决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，从权重设定的引导意图出发，对各项评价指标的重要性进行主观判断。这种方法基本上是个人经验决策。2、专家会议法专家会议法是通过组成评价专家组来判断，避免由于个人意见带 来的弊端。专家组成员包括人力资源管理部门的人员、绩效评估专家 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划以及相关的其他人员。根据不同的评价对象和目的，为保证权重的科 学性，专家构成可以不同。专家会议法可靠性较高，集中众人的意见 能弥补个人知识、经验、信息的不足，也可减少专家个人价值观的影 响；但存在耗费时间和精力、容易产生从众心理、盲从权威等弊端。另外，这种方法对会议主持人的业务素质、语言引导技能和控制局面 的能力要求较高。3、德尔菲法德尔菲法(Delphimethod)是以书面形式背对背地分轮征求和汇 总专家意见的一种主观预测方法。首先成立专家小组，向所有专家提 出所要征询的问题，要求专家们采用匿名书面的方式进行答复。然后 通过中间人或协调员，把第一轮预测过程中专家们各自提出的意见集 中起来，加以归纳后反馈给他们。这一过程重复进行三四轮，直到每 一个专家不再改变自己的意见为止，这时专家的意见也趋向于一致，决策过程结束。德尔菲法与专家会议法不同，德尔菲法既能发挥专家 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划会议法的优点，充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高，又 能把各位专家之间的意见和分歧点表达出来，取各家之长，避各家之 短。4、名义小组法所谓名义小组法，就是请相关考绩专家或有经验的现场管理人员 构成一个小组，小组成员互不通气，也不一起讨论、协商，小组只是 名义上的。管理者首先把要解决的问题的关键内容告诉小组成员，并 请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的想法和意见写下来，然后依次陈述自己的观点和意见。在此基础上，由小组成员对提出的 全部备选意见进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即 为所要的结果。5、三维确定法三维确定法认为决定一个指标权重的主要因素有三个：在现有资 源配置和条件下该指标的可实现程度、该指标的重要程度、该指标的泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划紧急程度。只有将三者综合考虑才能得出合理的权重系数，其操作步 骤如下：(1)指标采用“五点打分法”，从三个维度打分；(2)指标在三个维度上的得分相乘，得出该指标的综合分数；(3)指标的综合相加，再计算每个指标综合分数在总综合分数中 所占的比例。九、绩效评价周期的划分依据对于绩效评价周期的划分有多种依据，常用的划分依据主要有以 下几种：(1)按照评价对象的层级来确定。评价对象职位层次高，工作复 杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，其相应的绩效反应周期 就越长；反之，职务层次低，工作要求相对简单，其绩效反应周期就 短。因此，高层领导的绩效评价往往以半年或1年为周期，中层管理 人员的绩效评价周期为半年或季度，专业人员的绩效评价周期为季度泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划或月度，操作类人员的一般为月度评价。这种按照评价对象的层次确 定评价周期的办法，其优点在于层次分明，针对性强。局限性在于未 能顾及组织情境和管理方式，划分太细，不利于评价的统一组织。同 时，由于上下级采用不同评价周期，如果操作不当，很可能导致绩效 目标难以落实。(2)按照绩效评价目的和用途确定。绩效管理的核心日的主要出 于战略、管理和开发1041目的,其用途一是考核评价，即通过评价，客观反映组织、部门和员工的真实 绩效状况；二是检查反馈，即通过检查和反馈挖掘组织和员工的潜力，解决 绩效管理过程中出现的问题。评价强调的是准确，往往要求对员工在 评价期间的表现进行分析，且对照事先确定的标准或要求进行比较，这种评价结果往往是为了薪酬分配的需要。因此，评价周期可能会相 对较长一些。而检查则从挖掘员工的潜力入手，着眼在过程管理和问 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划题解决。因此，评价周期相对较短，甚至可能放在每天。一般情况下,高层领导的评价周期一年一次，半年进行回顾；中层基层员工的评价 周期按季度或月度进行检查，年终进行总评。而操作类员工则每月评 价.次，年底综合评价。除了绩效管理的周期外，很多组织还有单独的 任职能力评价、潜力评价等，这些评价也需要根据不同的评价目的确 定不同的评价周期。(3)按照业绩反映期的长短划分。根据组织的实际情况，也可以 设定以业绩评价为主的评价周期。比如，在实行目标管理的组织中，以实现组织阶段性目标的周期作为评价周期，根据实际情况，可以是 一年或更长，也可以是半年或者每季、每月进行评价；对于实行合同 制管理的组织，可以整个合同期作为评价的周期，也可将合同期划分 为若干阶段作为评价区间；对于实行承包制或项目制的组织，则可以 将整个承包期或项目周期作为评价的周期也可将承包期或项目期划分 为若干阶段作为评价区间。另外，在设定评价周期时，还需要考虑到 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划组织自身一直沿用的评价周期，如果组织过去一直沿用的是某一种评 价周期，而且大家也都非常赞同现有的运作方式，并且评价的信度和 效度都不错，那就不一定非要进行改变与调整，这也是考虑到实际操 作和成本问题。十、绩效评价周期及其类型绩效评价周期(performanceappraisalcycle),也叫做绩效评价 期限，就是指多长时间进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效 周期内工作表现进行的评价，由于是周期性开展的工作，因此包含如 何合理设定评价周期的问题。很多时候，评价周期是一个比较容易忽 视的问题，很多人想当然地认为评价周期就应当是一个会计结算周期。虽然这样做的确存在一定的合理性，但并不是所有人员都适合这一做 法，绩效评价周期的确定与评价指标本身、组织特征、职位类型等都 有关系，是在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩 效评价的周期，理论上能够实时评价是最理想的，但在实践中实时评泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划价是很难做到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复 杂而又耗时耗力的工作，无论从成本来说，还是从可操作性而言，目 前的大多数组织的绩效评价周期都不是很频繁。不过，绩效评价的周 期越来越短是一个趋势，随着绩效评价理论的成熟、信息技术的发展 以及财务统计方法和途径的进步，绩效评价的周期会逐渐变得越来越 短。绩效评价通常分为定期评价（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期评价两种，在实践中较为理想的评价周期为月度评 价和季度评价。半年度和年度评价主要是针对一些特定职位或部门（如部门经理、公司副总经理，研发部门等），而如果对一般的岗位 或部门采用半年度或年度评价，就会造成评价节点工作量巨大，因时 间跨度太长而导致近因效应进步放大，失去部分激励效果等弊端。十一、平衡计分卡的提出20世纪90年代初，哈佛大学会计学教授罗伯特S卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维P.诺顿两人共同主持一项对12家 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划公司进行的研究计划，以寻求新的绩效评价方法，这项研究的起因是 人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。经过多次研究和讨论，并在总结了苹果电脑、杜邦等12家大型企业经 销管理系统成功经验的基础上，卡普兰和诺顿于1992年在哈佛商业 评论上发表了“平衡计分卡-驱动绩效的衡量体系”一文，提出了一套 综合平衡企业财务指标和非财务指标的评价体系-平衡计分卡，第一 次把平衡计分卡引入了绩效评价领域，并于1996年又出版了专著平 衡计分卡-化战略为行动，代表着平衡计分卡已经从作为绩效考核 的理念和工具转化为战略管理的重要工具。平衡计分卡的提出与当时 组织对知识资本和无形资产的重视和关注不无关系。20世纪90年代以来，知识资本的地位日益凸显，企业无形资产 的开发与利用能力已经成为企业塑造核心能力和创造持续竞争优势的 决定因素。卡普兰和诺顿总结了无形资产与有形资产的区别：无形资 产的价值创造是间接的。像知识、技术这样的无形资产很少能直接影 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划响财务结果，而是通过因果关系链来影响财务成果的。无形资产的价 值是潜在的。无形资产与战略环境有关，其价值取决于它与战略的协 调程度O资产是相互配套的。无形资产与有形资产及企业战略协调一致，价值最大化才能被创造出来。在这种背景下，平衡计分卡的出现适应 了管理实践的要求，弥补了传统财务评价系统的不足，它有效地反映 了无形资产如何转化为企业价值，迫使组织思考战略并描述无形资产 将如何影响内部业务流程和客户，从而最终为财务目标作出贡献。平 衡计分卡是以信息为基础，系统考虑组织绩效驱动因素，多维度平衡 评价的一种新型的组织绩效评价系统，平衡计分卡同时也是一种将组 织战略目标与组织绩效驱动因素相结合，动态实施组织战略的战略管 理系统。平衡计分卡的基本原理是根据组织战略从财务、客户、内部 流程、学习与成长四个角度定义组织绩效目标，每个角度包括战略目 标、绩效指标测量指标以及实现目标所需的行动方案，从而大大改进 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划了以往绩效管理中由于只关注财务指标造成的局限性。平衡计分卡的 四个评价维度(财务、客户、内部流程、学习与成长)。平衡计分卡 作为突破财务指标评价局限性的绩效评价工具被提出后，受到了企业 界的广泛关注。早期的平衡计分卡被视为一个高效、清晰、全面的绩 效管理工具，但后来人们发现它可以作为新的战略管理体系的基石。平衡计分卡也因此在随后的实践中逐步演化为涉及战略制定、描述、协同、评价、管理以及与运营相连接等诸多环节的战略工具。十二、平衡计分卡系统及其战略地图(-)平衡计分卡系统的内容平衡计分卡系统主要由财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习和成长层面四个相互联系、相互影响的子系统构成，而这四个子 系统又都受制于组织愿景和战略1、财务层面泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划对于企业而言，平衡计分卡财务层面的最终目标是实现股东价值 的持续提升。对不同的企业，财务指标因其所处的生命周期、市场环 境的不同而不同。企业的财务业绩通过两种基本方式来得到改善：收 入增长和生产率改进。收入增长即“开源”，可通过两种途径实现，一是增加收入机会.二是提高客户价值；生产率改进即“节流”，主要通过改善成本结构 和提高资产利用率两个途径来实现。2、客户层面客户财务指标的实现，必须建立在客户满意的基础上，并以此赢 得客户、留住客户，最终提高获利能力，取得市场份额。客户层面一 方面包括衡量客户成功的滞后指标，如客户满意度、客户保持率、客 户增长率等，另一方面还涉及目标客户的价值主张。卡普兰和诺顿总 结了四种通用的客户价值主张（即竞争战略）：总成本最低战略。主 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理计划要为客户提供高竞争性价格与稳定的质量、快速购买和良好的产品选 择。产品领先战略。着重强调产品创新和产品领先，提供客户看重并 愿意支付更高价格的特征和功能。全面客户解决方案。强调建立与客户的长期关系，为客户提供最 好的全面解决方案，提供满足客户需要的产品和服务。系统锁定战略。主要为客户创造了较高的转换成本，使