厨电公司绩效与薪酬管理分析.pdf

泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析厨电公司绩效与薪酬管理分析XXX有限责任公司泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析目录第一章项目背景分析.5一、产业环境分析.5二、团餐逐渐向开放化、智慧化经营方向过渡.5三、必要性分析.6第二章绩效与薪酬管理分析.8一、劳动力市场因素.8二、产品市场因素.16三、企业特征要素.19四、根据薪酬曲线确定薪酬水平.27五、薪酬调查的概念及类型.28六、绩效信息的来源.33七、绩效信息收集应注意的事项.37八、绩效执行的有效保障.38九、绩效执行及其责任分工.42十、薪酬制度的含义及其设计目标.44泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析十一、薪酬制度设计的依据.47十二、技能薪酬制度体系的主要类型.51十三、绩效薪酬制度体系的主要类型.54第三章项目概况.71一、项目概述.71二、项目总投资及资金构成.73三、资金筹措方案.73四、项目预期经济效益规划目标.74五、项目建设进度规划.74第四章风险防范.75一、项目风险分析.75二、项目风险对策.78第五章SWOT分析说明.81一、优势分析（S）.81二、劣势分析（W）.83三、机会分析（0）.84泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析四、威胁分析（T）.85第六章法人治理.90一、股东权利及义务.90二、董事.92三、高级管理人员.98四、监事.102泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析第一章项目背景分析一、产业环境分析站在新的历史起点上，我市必须准确把握战略机遇期内涵的深刻 变化，更加主动适应和引领经济发展新常态，主动服务国家和全省发 展大局。从工作原则上，要坚持主动从全球城市体系中找标杆，从国 家大战略中找动力，从区域发展中找动力，从全球发展要素配置和国 际产业分工中找动力。在工作思路上，要坚持顶层设计和切实管用相 结合，战略定力和精准发力相结合，统筹兼顾和重点突破相结合，长 远谋划和及时见效相结合。在工作方法上，要坚持突出重点，解决难 点，形成创新点，找到平衡点。在工作结果上，要厚植发展优势，形 成新的优势，巩固和提升国家中心城市地位，在全国全省发展中充分 发挥动力源和增长极的作用。二、团餐逐渐向开放化、智慧化经营方向过渡泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析目前，中国团餐市场以企业、学校和机关单位食堂为主。其中，政企食堂在国家政策的推进下逐渐呈现半开放状态，由此带来的就餐 需求上涨也对应着经营效率和标准化程度需要相应地提升；市场化团 餐愈加注重品牌建设和经营管理，并且对智慧化升级的需求也有所上 涨。快餐正值高速发展阶段，传统正餐探索转型机遇。社会化餐饮整 体趋向于标准化、延展化。从快餐市场角度来看，除原有的连锁品牌 在不断建店、扩张外，轻型餐饮和正餐也在纷纷入局，共同推动快餐 市场发展。而传统正餐市场处于过渡期，部分老牌正餐缓慢缩减或探 寻转型机会点，同时迎合年轻消费群体的新兴业态不断涌现抢占市场，加速社会化餐饮转型。三、必要性分析(-)现有产能已无法满足公司业务发展需求泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场 知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%。预计未来几年公司 的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的 市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能 潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠 定基础O（二）公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不 断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产 品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水 准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才 能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析第二章绩效与薪酬管理分析一、劳动力市场因素(-)劳动力市场运行的原理劳动力市场是企业为了生存而必须 参与的三大市场(资本市场、产品市场和劳动力市场)之一。劳动力 市场是配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场，其运行的主要 结果表现为雇佣条件和雇佣水平。正如任何市场都要有买方市场和卖 方市场一样，劳动力市场也不例外。不过，与产品市场相比，劳动力 市场具有一定的特殊性：一是劳动力无法储存；二是劳动力每时每刻都在变化，它是随着劳动者的工作能力而发 生变化；三是劳动力供给者与劳动力是无法分离的，劳动力供给者能够在 工作的过程中控制自己实际提供的劳动力服务的数量和质量。在这种 情况下，劳动力市场上的供求双方就劳动力的买卖所达成的契约，即 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析劳动合同是一种不完善的供求关系，而劳动力价格也是一种不完善的 价格。劳动力的购买者所遇到的困境是：劳动力服务的实际成本是通 过单位产出成本决定的，因而无法事先定价；然而对于劳动力的出售 者而言，又要求必须事先定价。因此购买者必须在实际的讨价还价之 前就确定一个价格。这种价格取决于购买者对劳动力服务的数量和质 量价值所进行的一种估算，这种估算的准确性可以从今后单位产品的 成本中推导出来。劳动力的出售者在决定接受何种价格的时候也同样 面临困难，因为他们最多只能知道某种特定职位的现行工资率是多少,对于企业所能够提供的其他方面-比如工作条件、上下级关系、工作 联系、具体工作完成的方式等往往都不是很清楚。尽管劳动力市场具 有上述特殊性，但在劳动力市场上，供给方和需求方之间的相互作用 仍然是薪酬水平以及雇佣数量的最重要的决定因素。(-)劳动力需求对薪酬水平决策的影响泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析企业的功能在于将各种生产要素（其中主要是劳动力和资本）结 合起来，以生产和提供消费者所需要的产品和服务。企业的总产出以 及所使用的资本和劳动力的组合方式取决于产品需求数量、一定价格 水平下可以利用的资本和劳动力数量、可以获得的技术选择等多种因 素。研究劳动力需求的目的就在于解释企业的劳动力需求是如何受上 述一个或多个因素的影响而发生变化的有关劳动力需求的理论一般都 着重于解释企业在不同的价位上对劳动力的需求程度而其中最为广泛 接受的理论是“边际生产率理论”。根据这一理论，由于企业对劳动力需 求是从消费者对产品或服务的需求当中派生出来的，因而劳动力需求 是关于劳动力价格和质量的一个函数。在短期劳动力需求决定中，最 重要的两个概念是边际成本和边际收益。所谓劳动力的边际收益，是 指其他因素保持不变的情况下，增加一个单位的人力资源投入所产生 的收益增量。在产品市场和劳动力市场完全竞争的情况下，劳动力的 边际收益等于劳动力的市场工资率。于是，利润最大化的劳动力需求 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析就存在于企业所雇佣的最后一个劳动力的边际收益等于雇用这名劳动 力所支付的薪酬水平这一点上。当增加雇用一名员工的边际收益大于 边际成本时，企业就应该继续增加员工的雇用；反之，则企业就不应 该再继续增加雇用了。由此可见，企业劳动力需求原则是雇用边际成 本等于边际收益。在具体的薪酬管理实践中，企业在利用边际生产率 模型确定雇用的员工数量时，需要做到以下两点：首先是确定市场力 量作用下的薪酬水平；其次是确定每一潜在新员工所可能产生的边际 收益。然而，现实世界远非理论中所假设的那么简单，一方面是市场 薪酬水平的确定问题，由于劳动力市场上的供给方与需求方之间的竞 争程度很不确定，劳动力也不可能是完全同质（即质量不完全相同）的，同时也并非所有的组织都是利润最大化的追求者，因此对市场薪 酬水平的把握是很难非常精确的。另一方面是对员工的未来预测问题,管理者不可能明确地知道一位尚未进入组织的员工得边际收益到底会 是多少。这种困难主要表现在以下几个方面：泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析一是为每一位员工所生产的产品或服务进行定价是困难的，因为 许多产品或服务是具有各种不同能力的劳动力经过共同努力才能生产 出来的，在劳动力不同质的情况下要想确定单个员工在其中所创造的 价值是很困难的；二是创造价值的除了劳动力之外，还有资本和其他生产要素，要 想分离出在生产过程中共同创造了价值的其他要素（如资本和原材料）是非常困难的。正是因为存在对边际产品和边际收益进行直接衡量的 困难，因而组织常常使用其他一些要素来反映员工给组织带来的边际 收益。比如报酬要素、职位评价、技能评价等内容，反映了组织对于 某种工作或技能、能力所能够给组织带来的价值进行评价的努力，这 种评价实际上是对员工的边际收益进行评价的一种近似替代，是从投 入角度而不是产出角度确定边际价值。另外，劳动力需求存在长期劳 动力需求和短期劳动力需求。通常情况下，市场工资率变化对于长期 劳动力需求的变化所产生的影响要大于对短期劳动力需求的影响，因 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析为在短期中，企业只能通过调整劳动力这一种生产要素的使用量来实 现利润最大化，而在长期中.企业可以通过同时调整劳动力和资本的使 用量来达到自己追求利润的目的。（三）劳动力供给对薪酬水平决策的影响劳动力市场上的劳动力供给是指特定的人口群体所能够承担的工 作总量。一般而言劳动力供给主要受到4个方面因素的影响是劳动力 参与率。劳动力参与率是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口规模的 一个重要而又明确的统计指标。它可以用下面的公式来表示：劳动力 参与率=（有工作的人数+目前正在找工作的人数）/劳动力人口总数 xlOO%具体到微观层面，劳动力参与率的大小则主要取决于单个家庭 作出的劳动供给决策，其影响因素主要包括：家庭经济状况、年龄、性别、受教育程度等。以教育程度为例，研究表明，在其他条件相同 的情况下，特定劳动力群体的受教育程度越高，则他们的劳动力参与 率一般也会越高。泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析二是人们愿意提供的工作时数。在实践中，尽管工作时间的安排 通常都是由企业来制定的，但是由于市场上存在越来越多的工时制度 安排，同时许多企业还实行了弹性工作制，因此，劳动者实际上可以 通过选择企业或职业来表达自己对工作时间的偏好。劳动经济学理论 认为，工作决策实际上是一种时间利用方式的选择，即劳动者就工作 时间作出的决策可以看成是其在工作和闲暇之间进行选择的结果。显 然，闲暇所产生的效用和有酬工作带来的薪酬对于劳动者都是有价值 的，而市场工资率的变化同时会为劳动者带来两种效应，即替代效应 和收入效应。替代效应是指如果收入不变，工资率增加，闲暇的价格 提高，劳动者的闲暇需求减少，从而提高工作动机；而收入效应是指 如果收入增加，工资不变，劳动者愿意工作的时间将减少。在通常情 况下，当工资率的绝对水平比较低时，工资率上升的替代效应大于收 入效应，但是当工资率水平已经达到比较高的程度时，收入效应大于 替代效应的可能性就会增加。泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析三是员工受过的教育训练及技能水平。前面两个因素决定了一国 经济中的劳动力供给数量，但是劳动力供给不仅有数量的问题，还有 质量的问题。而且质量要求比数量要求更为重要。决定劳动力质量的 最重要因素是劳动力队伍所受过的教育以及接受过的训练，即劳动力 队伍的人力资本投资状况。人力资本投资的具体形式包括积累经验、接受正规教育、在职培训、健康投资、居住地迁移等，还有劳动者及 其家庭的教育投资决策以及企业的培训投资决策。研究结果表明，希 望毕生都待在劳动力队伍里的劳动者在进行教育投资时会有相对较强 的动机；接受过在职培训的员工通常能工作更长的时间；在人力资本 方面进行过大额投资之后，员工的退休时间一般也会相应滞后等。通 常情况下，员工的受教育程度越高、接受的训练越多，其所得到的薪 酬水平也会越高。四是员工在工作过程中付出的努力水平。劳动力的 数量和质量都是一种静态的存量，这种存量如何转化为流量，即劳动 者在实际工作过程中是否能够将其具备的知识和技能充分发挥出来，泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析转化为生产率，则还要取决于企业的总体制度安排及其激励水平。这 其中涉及308人员工与工作之间的匹配性，绩效管理制度是否完善以 及薪酬水平和薪酬制度是否合理等，这些实际上都是人力资源管理工 作的核心问题。二、产品市场因素大多数企业都同时存在于劳动力市场、资本市场和产品市场中。产品市场上的变化会通过市场传导机制影响到劳动力市场，从而对企 业薪酬水平及其外部竞争性产生影响。一般说来，劳动力市场因素确 定了企业所支付的薪酬水平的下限，而产品市场确定了企业可能支付 的薪酬水平的上限。通常情况下，产品市场上的竞争程度和企业产品 市场的需求水平都会影响企业的实际支付能力。(-)产品市场上的竞争程度对薪酬水平决策的影响企业所在的产品市场的结构通常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头以及垄断四种不同的类型。完全竞争的市场和垄断的市场是两种 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析极端的市场结构，通常在现实中比较少见。最多的是垄断竞争性的市 场结构，即企业的产品既与其他企业的产品有一定差异，因而具有一 定的垄断性，又与其他企业的产品存在一定的可替代性，因而又具有 一定的竞争性。处于完全竞争或接近完全竞争市场上的企业没有能力 提高自己产品的价格，否则就会面临销售量迅速下降的命运；而在产 品市场上处于垄断地位或接近垄断的企业在一定范围内是可以随心所 欲地确定产品价格的。不过，定价过高也会招致其他企业加入竞争，从而使这一市场向自由市场演变，原有企业的垄断优势最终也会不复 存在。如果企业在产品市场上处于垄断地位，就能够获得超出市场平 均利润水平的垄断利润，利润的增加为企业在劳动力市场的薪酬决策 提供了强有力的保障，足以保证企业向员工提供高于市场水平的薪酬。而一旦垄断地位丧失，企业却无法将高薪酬水平所产生的成本负担通 过较高的价格转嫁给消费者，企业支付高薪的基础也就不复存在了。泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析当企业处在完全竞争或类似完全竞争的环境中，企业所支付的薪酬水 平往往和市场平均水平更为接近。（二）企业产品市场的需求水平对薪酬水平决策的影响在企业可以利用的技术、资本和劳动力供给保持不变的情况下，如果产品市场对于某种产品或服务的需求增加，那么无论价格如何，企业都能够出售更多的产品或劳务。为了实现自身对利润最大化的追 求，企业自然会相应提高自己的产量水平，规模（或产出）效应在给 定的薪酬水平下将增加对劳动力的需求量（只要资本和劳动的相对价 格不变，就不存在替代效应），这必将带来企业支付实力的增强和员 工薪酬水平的提高。在竞争性的市场上，产品市场对于某企业产品的 需求增加可能是由多种原因导致的。比如企业可以通过广告或者其他 手段来宣传本企业产品或服务与竞争对手所提供的同类产品或服务的 差异性，来塑造消费者对本企业产品或服务的偏好。又比如，尽管市 场上存在多家同类产品竞争者，但是这种产品本身属于畅销产品或新 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析型产品，其市场容量足够大。在这种情况下，一方面产品生产者之间 存在竞争；另一方面大家又共同做大了市场，共同从市场的培育中获 利。三、企业特征要素除了劳动力市场和产品市场因素对企业的薪酬水平及其外部竞争 性有影响外，企业的309)绩效与薪酬管理特征要素也是影响组织薪 酬水平及其外部竞争性的重要因素。具体而言，企业的特征要素包括 企业所处的行业、企业规模、企业所处的生命周期阶段、企业经营战 略与价值观、企业经济效益及财务状况等。()行业因素企业所能够支付的薪酬水平很明显会受到企业所在行业的影响，而行业特征中对薪酬水平及其决策的最主要影响因素就是不同的行业 所具有的不同的技术经济特点。不同的技术经济特点决定了组织的基 本生产属性是劳动密集型还是技术密集型等生产形态，而不同的生产 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析形态所需要的员工技能和素质是有区别的，从而也决定了他们薪酬水 平的差异。一般情况下，在规模大、人均占有资本投资比例比较高的 行业，比如软件开发、生物制药、遗传工程、电信技术等行业中，人 均薪酬水平比其他行业普遍要高一些。这主要是由以下三个方面的原 因造成的：其一，越是资本密集的产业，对投资的要求就越高，这会 对新企业的进入造成一种限制，易于形成卖方垄断的结构；其二.高资 本投入的行业往往要求从业者本人具有较高水平的人力资本投资，因 为资本越昂贵，企业越需要雇佣具有高人力资本投入从而具有较高知 识技能的人来运用这些资本，只有这样，才能保证这些资本产生最大 的效益：其三，资本对劳动力的比例较高意味着劳动报酬在企业总成 本支出中所占的比例相对较小，资本得利润较高，从而有能力支付较 高的薪酬。相反，那些对资本投资要求低、新企业易于进入和以竞争 性市场结构为特征的行业，其人工成本占总成本的比例较高，因而薪 酬水平也较低，比如服装加工业、纺织品生产行业、皮革制品生产行 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析业等就属于这类低工资行业。此外，在不同的国家，不同行业中工会 化程度的高低也是影响企业薪酬水平决策的重要因素。在工会势力比 较强的行业中，企业往往会被迫维持一定的薪酬水平；而在工会势力 比较弱或者没有工会的行业中，企业所面临的这种压力就会比较小，企业会因为不必与工会纠缠而节约大量的时间和费用。不过，为了防 止本组织的员工加入工会或者是为了保持自己在外部劳动力市场上的 竞争性，一些没有工会的企业往往也会追随有工会的企业的薪酬动向 来调整自己的薪酬水平。（二）组织规模研究表明，在其他因素不变的情况下，大组织所支付的薪酬水平 往往要比中小组织支付的薪酬水平高。在大组织中工作的员工不仅所 获得的薪酬较高，而且，随着工作经验的积累，这些员工的薪酬上升 的速度也更快一些。大型组织支付的薪酬水平之所以比中小型组织支 付的高，其原因主要有以下几个方面。是在大型组织中采用长期雇佣 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析的做法往往比在中小组织中更有优势，也更有必要大型组织比较关注 降低员工的辞职率以及确保空缺职位能够得到迅速地填补，因为优质 员工的流失会造成大型组织生产率下降，同时还会产生雇佣新员工的 成本和新员工的适应成本，而支付较高的薪酬增加了员工辞职的机会 成本，这既有助于降低员工流失率，也有助于提升员工对组织的忠诚 度，因而，大型组织向员工支付较高的薪酬水平就显得更加必要。二是大型组织有更大的动力维持与员工之间的长期雇佣关系，因 而其员工的稳定性也更强。大型组织会有更大的动力去培训自己的员 工，而员工的人力资本投资增加必然会强化他们的收入能力。三是由于组织规模越大，对员工的工作进行监督就越困难，因而 组织就越希望能够找到其他的方式来激励员工。效率工资理论认为，企业不可能完全监督其员工的努力程度，而且，员工必定自我决定是 否努力工作，员工可以选择努力工作，也可以选择偷懒，并有被抓到 而被解雇的风险。企业可以通过较高的工资来减少员工的道德风险，泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析提高员工的努力程度.进而提高员工的工作效率。效率工资理论所揭示 的原理使得大型组织采取高于市场平均水平的薪酬来激励员工，使其 即使在没有严密的、直接的监督下也能够努力工作。四是大型组织更 偏重于资本密集型生产，具有较高的薪酬支付能力，再加上出于组织 形象等方面的考虑有更高的薪酬支付意愿，这也是造成大型组织容易 支付较高薪酬的重要原因。（三）企业所处的生命周期阶段处在不同生命周期阶段的企业，其赢利水平和盈利能力以及企业 愿景是不同的，这会导致企业的薪酬策略选择和薪酬水平决策也存在 很大的差异。企业的生命周期通常可划分为创业阶段、高速增长阶段、成熟平稳阶段、衰退阶段以及再造阶段，处在这些不同发展阶段的企 业，其薪酬水平决策的内容和侧重点也是各不相同地在创业阶段，企 业员工人数少，企业利润也不多，员工对企业的要求也不高，只是希 望企业能够生存下去。国家或地区鼓励创业的政策也会使创业企业的 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析薪酬水平受政府相关政策的影响较小，谈不上最低工资和工资歧视等 问题，更没有企业工会的谈判要求。所以，创业阶段的企业多采用低 于行业或标杆企业薪酬水平的薪酬策略，尽量降低人工成本，将有限 的资金用于扩大生产经营。而薪酬激励方式也多采用长期激励的方式,以精神激励为主，鼓励员工“向前看”，且许以相应的承诺。在高速增长 阶段，企业已经具有了一定的薪酬支付能力，也有了相当的利润和经 济效益；企业开始选择领先型薪酬策略，支付高于行业和标杆企业的 薪酬水平，以激励员工和吸引所需要的大量高素质人才，而高素质人 才是高投资形成的，他们需要更高的投资回报。在成熟平稳发展阶段,员工考虑更多的是长远、稳定的工作和由此带来的长期收益，而不像 高速增长阶段由于不确定性给员工收益带来的难以预测的风险性，使 得员工只注重短期的薪酬收入。处在这一阶段的企业多选择跟随型薪 酬策略，与市场竞争对手的薪酬水平不差上下，以维持企业员工享受 与行业或标杆企业员工相当的待遇。当企业进入衰退阶段，意味着企泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析业产品开始滞销，利润也逐渐下降。企业应遵循事物发展规律，不应 再花更大的精力来维持已经无力回天的产品。企业应尽可能让员工知 道企业所面临的处境，选择滞后型薪酬策略，争取员工的理解和认同。从长远、大局出发，争取员工自觉地与企业“同舟共济”，接受企业的薪 酬水平调整策略，以适应企业经营战略目标的快速转移。再造阶段，也可以说是企业的第二次创业，这一阶段与初次创业阶段不同，企业 已经有相当规模和实力，并有了第一次创业后的各种积累。为使企业 尽快重新焕发生机，在选准了战略转移方向后，企业应及时调整薪酬 水平策略，提高员工薪酬水平，选择领先型薪酬策略。从企业外部吸 引企业再造阶段所急需的各类人才，同时激发老员工的积极性和创造 性，以实现企业新的战略目标，确保企业可持续发展。（四）企业经营战略与价值双企业的经营战略对企业确定薪酬水平的影响是非常明显的。如 果企业选择实施低成本战略，那么企业必然会尽一切可能去降低成本,泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析当然也包括薪酬成本。实施低成本战略的企业大多处于劳动密集型行 业，边际利润较低，盈利能力和支付能力都比较弱，因而总体薪酬水 平不是很高。相反地，实施创新战略的企业为了吸引有创造力、敢于 冒风险的员工，必然不会太在意薪酬水平的高低，它们更为关注薪酬 成本可能会给自己带来的收益，只要较高的薪酬能够吸引优秀的员工，从而创造出高水平的收益就行。对于实施创新战略的企业而言.高薪酬 是加强合作并激发员工参与精神的重要因素，采用提高薪酬水平的方 式，一方面可以强调质量、创新和顾客服务；另一方面可以使员工过 上更好的生活。此外，企业文化及其价值观也是影响企业薪酬水平决 策的重要因素。薪酬政策的选择必须与企业文化和企业价值观相一致,反映企业价值取向和经营理念，只有这样，才能将企业的眼前利益和 长远利益有机结合起来，使薪酬政策既具有激励性，又能发挥战略导 向功能。（五）企业经济效益及财务状况泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析企业经营状况和经济效益直接决定着员工的薪酬水平。在市场经 济条件下，生产和经济效益是决定企业员工薪酬水平及其变动的最为 重要的因素之一，因为经济效益归根结底决定着企业对员工劳动报酬 的支付能力。企业之间劳动生产率的差距必然反映在薪酬水平的差距 上。薪酬是劳动力价格和价值的表现形式，它和其他劳动要素成本的 价格一样，随着企业效益而变动。企业的经营状况和经济效益不仅决 定了员工的总体薪酬水平，也决定了企业内部员工之间的工资差异和 薪酬组合，特别是与业绩相关的薪酬部分受企业经营状况和经济效益 的影响更明显。在企业经营状况中，财务状况与员工的薪酬水平有着 更为直接的关系。如果企业财务状况较好，则员工的薪酬水平高且稳 定；如果企业财务状况不好，薪酬负担超过了企业的承受能力，那么,严重情况下就会造成企业亏损、停业甚至破产。四、根据薪酬曲线确定薪酬水平泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析对薪酬水平除了根据市场薪酬调查数据确定之外，还可以根据薪 酬曲线来确定。企业的工作岗位通常可以分为一般岗位和特殊岗位，一般岗位的薪酬水平（工资率）可由薪酬调查数据得到，而特殊岗位 的薪酬水平则需要借助于薪酬曲线得到。确定薪酬曲线的具体做法是，以职位评价数据为横轴、以薪酬的市场调查数据为纵轴建立平面直角 坐标系，在坐标系中标出各种岗位的职位评价与市场调查数据，用最 简洁的直线将这些散点连接起来，即得到一条薪酬曲线。企业也可以 将所有岗位的薪酬水平完全按照薪酬曲线来确定，这样就把市场调查 的外部信息与职位评价的内部信息结合了起来，充分考虑了薪酬制度 的内部公平性。具体做法就是，在得出薪酬曲线及其方程式之后，将 所有岗位（包括一般岗位和特殊岗位）的职位评价得分代入薪酬曲线,即可计算得出各个岗位的薪酬水平。五、薪酬调查的概念及类型（-）薪酬调查的概念泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析薪酬调查是指企业通过一系列标准、规范和专业的方法，获取相 关竞争企业各职位的薪酬水平及相关信息，并对所搜集到的信息进行 分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告 的系统过程。薪酬调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关 企业（包括竞争对手企业）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面 的信息，而实施调查的企业可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬 水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，进而结合企业经营 战略和薪酬战略在未来调整自己的薪酬水平以及薪酬结构。（二）薪酬调查的类型薪酬调查的分类标准不同，其表现类型就会不同。下面分别从薪 酬调查的方式、主体和目的等角度对市场薪酬调查进行分类。（1）根据调查方式不同，可把薪酬调查分为正式调查和非正式调 查主要是指专门的调查机构通过问卷调查和实地访谈方式收集相关市 场信息和资料。非正式调查则主要是通过企业电话询问、报纸招聘信 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析息、非正式交流等方式获取市场信息和资料。正式调查往往需要花费 较多的人力、物力和时间，但是其结果比较全面，可信度高。非正式 调查简便易行，成本低，但是可信度较低。(2)根据调查主体不同，可把薪酬调查分为政府部门的薪酬调查,专业咨询机构的薪酬调查和其他社会机构的薪酬调查。政府部门的薪 酬调查主要是指由国家有关部委、各级地方政府劳动保障部门和统计 部门对全国或本地区各行业、各企业的职位薪酬水平情况进行的调查。政府部门进行薪酬调查主要是出于宏观经济管理的考虑，通过政府部 门的薪酬调查可为政府制定工资宏观调控政策和工资指导线、城镇居 民最低工资标准，生活保障线等提供依据和有力的数据支撑。作为政 府部门，可以通过行政手段收集相关数据和资料，因此，调查所涵盖 的范围比较广泛，调查规模大，具有一定的可比性。不过，由于政府 薪酬调查的主要目的是为政府决策服务，所以公布的调查结果只是一 小部分，而且公布的数据一般也仅限于对工资等基本数据的简单处理。泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析另外，部分政府部门行政官僚疾病的存在，也会造成部分上报数据存 在误差。专业咨询机构的薪酬调查主要是指由一些专门的咨询机构应 客户需要对某一行业的薪酬状况进行调查，或者为了获利主动进行的 调查。20世纪50年代，在国外兴起了一批专门的管理咨询机构，如 合益（Hay）、翰威特（Hewitt）、美世（Mercer）、华信惠悦（WatsonWyatt）等，这些专业咨询机构的一项重要工作就是进行各 类信息和数据的调查收集，其中也包括薪酬方面的信息和数据。这些 跨国管理咨询公司一般都采用国际通行的会员制，即会员单位按照咨 询机构设计的调查表提供本企业的薪酬数据，咨询公司对这些信息进 行整理、分析和汇总，会员企业可以无偿或者以最低价格获得全部或 大部分分析结果。外部企业一般要付出很高的成本才能得到。专业咨 询机构的薪酬调查一般针对性和区域性比较强，调查内容也比较全面;不仅关注薪金，也涉及股票期权、培训计划、退休及医疗待遇、住房 福利等；数据分析可靠，既立足于现实，又注重前景预测。但是，专泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析业咨询机构的薪酬调查出于获利的目的一般不向社会公开，调查的透 明度比较低，即便出售相关调查数据和资料，其价格也比较昂贵。除 了政府部门和专业咨询机构之外，还有一些其他社会机构也进行薪酬 调查。这些社会机构主要有：人才交流服务机构、劳动中介机构、人 才招聘网站、部分学术研究机构、行业或专业协会、企业家联合会等。这类社会机构的调查往往随意性比较强，没有任何约束，缺乏专业的 调查人员，被调查对象提供的数据真实性无法保证。只有一些学术研 究机构和专业协会的薪酬调查比较正式和严谨，它们通常是接受政府 部门或者企事业单位的委托而进行的，有时也出于研究和学术目的而 进行调查。比如美国管理学会（AMA）的一项业务就是调查并提供各 行业行政人员、管理人员以及专业人员的薪酬状况；美国行政管理协 会（AMS）每年都有美国、加拿大和西印度群岛的约130多个城市中 的13种事务性职位、7种信息处理类职位以及各种中层管理职位的薪 酬状况进行调查。泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析(3)根据调查目的不同，可把薪酬调查分为营利性薪酬调查和非 营利性薪酬调查。盈利性薪酬调查主要是指以盈利为目的而进行的薪 酬调查。大多数专业咨询机构所进3161行的薪酬调查参考价值比较高，多属于盈利性的，除对内部会员实行免费外，一般组织要获取相关数 据和资料都要收取很高的费用。一些社会机构受特定组织或行业的委 托开展的薪酬调查也属于盈利性薪酬调查。非营利性薪酬调查主要是 指以社会公共服务或学术研究为目的，而不是以盈利为目的所开展的 薪酬调查。政府部门的薪酬调查一般都属于非营利性薪酬调查，它们 的薪酬调查报告是免费提供给公众的。还有一些学术团体专业协会以 及部分社会机构也免费发布一些薪酬调查数据和信息，但这些数据和 信息一般都比较简单。六、绩效信息的来源绩效信息既有来源于组织内部成员的，也有来自于组织外部利益 相关者的。但主要的绩效信息来源还是组织内部的相关成员。这些来泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析源中，有员工自身的汇报和总结，有同事的共识和观察，有上级的检 查和记录，也有下级的反映与评价。如果一个组织中所有成员都具备 了绩效信息反馈的意识，那么，获取绩效信息的渠道就会畅通无阻，这就会给绩效管理带来极大的帮助与支持。目前，从绩效管理实践来 看，绩效信息的来源主要有以下几个渠道：(1)员工本人。员工本人收集并提交有关绩效信息是最重要的信 息收集渠道，仅仅依靠主管自己去收集有关的绩效信息是不现实的，因为这需要耗费大量的时间和精力，而且在信息的准确性方面也常常 会发生分歧。员工可通过提交工作报告和自评报告，提供自己有关工 作的主要信息，这样一方面可以节省主管的时间，另一方面也利于员 工充分地展示自己的工作业绩。当然，这些信息一般会倾向于报告已 经达到进度或实现目标的内容。对于那些没有实现的目标和没有完成 的内容，员工可能会回避或者过多地强调外在因素的影响，这方面的 泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析信息可通过格式化的报告要求员工提供。通过员工本人提供的绩效信 息只是信息来源的一部分，还需要来自其他方面的信息来补充和佐证。(2)管理人员。绩效管理从绩效计划、绩效执行、绩效评价到绩 效反馈，整个过程都离不管理人员的参与，员工的工作活动也离不开 管理人员的支持和指导。管理人员一般对自己管理的员工还是比较了 解的，他们通过直接观察、检查记录等途径也能得到员工工作的一些 绩效信息。(3)财务部门。财务部门是确认员工业绩的主要信息渠道，主要 通过客观的财务数据和财务报表来反映。财务部门一般只为那些产出 能够形成财务结果的员工提供信息支持对于基层的员工，主管往往不 能从财务部门获取有效的信息。为了保证财务部门提供信息的准确性,一些组织和企业将财务部门直接划归组织一把手领导，一些大型组织 和企业集团则建立了垂直管理的财务管理体系，使之忠于最高管理层,以便高层管理者能够及时准确地掌握组织的真实信息。泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析(4)客户及外部市场。客户及外部市场的反应也是一条重要的信 息渠道；在倡导客户利益至上的今天，通过了解客户的评价可以比较 真实、客观地反映员工的绩效状况。在很多组织中，对支持部门都要 进行内部客户满意度的调查，征求内部客户对支持部门的工作产出的 满意程度，对于对外部门和业务部门则采用对外部客户进行问卷调查、访谈或召开专场座谈会的方式获取相关的绩效信息。(5)其他员工。员工的同事和下属也是提供其绩效信息的一个重 要渠道，能够提供一些真实的信息。在工作过程中，员工总要和自己 的同事或下属一起共事，他们也能从各自的角度提供一些员工觉察不 到或难以发现的信息，这些信息对于判断一个人实现绩效目标过136 程中的价值观和行为表现是十分重要的。不过，同事和下属提供的信 息有时会受到人际关系的影响，一般要采用匿名的方式来获取有关信 息。在绩效信息的收集过程中，为了准确、全面地掌握员工的绩效信 息，一些组织对于某些关键岗位或部门采用360度考评的方式，多角泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析度和多层次获取客户、同事、下属等对员工工作业绩、态度以及行为 表现等方面的评价信息，提供给主管人员作为绩效评价和决策的参考 依据。还有一些组织为了保证绩效信息的真实性和准确性，还要求审 计或控制部门对绩效信息进行审核和核对，以确保用于决策和评价的 绩效信息是真实、可信的。七、绩效信息收集应注意的事项为了更加有效地收集绩效信息，在工作中我们还要注意处理好以 下问题：(1)让员工参与绩效信息的收集过程。员工参与收集绩效信息一 方面体现了员工的责任，另一方面也使所收集的信息更易得到员工的 认同。事实上，当管理人员与员工就收集到的信息进行沟通时，员工 比较容易接受。但是，员工会倾向于选择性地记录或收集情况，比如 报喜不报忧，或者故意夸大工作中的困难等。为了避免这一现象，可 以采用结构化的方式，将员工选择性收集信息的程度降低到最小。泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析(2)绩效信息收集要有针对性和目的性。收集绩效信息是一项需 要耗费大量时间和精力的工作，要收集所有相关的信息，做到面面俱 到是不大可能的，因此，在收集绩效信息之前，我们一定要搞清楚收 集信息的目的，要有针对性地收集，避免造成人力、时间和财力等方 面的不必要的浪费。(3)要把绩效信息中的事实和推测区分开来。为了尽量避免用于 决策和评价的绩效信息客观公正，我们应该把主要精力放在收集第一 手资料和事实数据上，而不是对事实的估计和推测，因为只有第一手 资料和事实材料才是真正可靠、可信的，其他资料和数据都会或多或 少夹杂着人们的一些主观臆断和个人倾向。八、绩效执行的有效保障泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析任何计划的有效执行都离不开必要的保障条件和措施，绩效执行 也不例外。绩效执行的有效保障主要包括组织和领导保障、绩效管理 培训保障、激励措施保障以及投入保障。1、组织和领导保障有效的绩效执行离不开强有力的执行机构和领导参与。组织应有 专门的机构负责对绩效计划的贯彻、落实和执行，同时，组织的高层 领导者也要参与其中，以身作则，体现对绩效管理工作的重视。组织 要明确绩效管理系统中的关键参与者，以及他们在其中所扮演的角色 和承担的职责。在绩效管理系统中，关键参与者主要涉及组织中的高 层领导者、直线管理者、人力资源管理人员和员工，他们在绩效管理 系统实施过程中发挥着各自不同的作用。高层领导者是绩效管理系统 实施的领导者，他们的支持和参与，能为绩效管理系统的实施提供动 力。如果得不到高层领导者的认可与支持，绩效执行就有可能遇到各 种各样的障碍，这也是目前绩效管理实践中所存在的主要问题之一。泓域/厨电公司绩效与薪酬管理分析直线管理者和员工是绩效执行的主体，他们是绩效管理系统的直接使 用者或具体执行者。直线管理者和员工扮演好自己的角色，正确地履 行自己的职责，是有效执行绩效计划的根本源泉。2、绩效管理培训保障为了有效实施绩效管理，绩效执行的主要参与者特别是直线管理 者和员工，必须能够理解和接受绩效计划的目标和内容，熟悉绩效管 理过程，具有实现绩效管理目的的责任感，掌握进行绩效管理的方法 和技巧。而直线管理者和员工并不