企业绩效制度6篇.docx

企业绩效制度6篇【第1篇】（公司）企业绩效考核制度 企业(公司)绩效考核制度(一) 一、考核目的: 为了完善薪资管理体系,提高工作绩效,提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据,增强绩效管理和绩效改进。保障组织有效运行,特制定本制度。 二、考核范围:全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核)。 三、考核原则: 3.1以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳; 3.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。 四、考核公式及其换算比例: 4.1绩效考核计算公式=kpi绩效(50 【第2篇】工厂企业绩效考核制度范本 工厂企业绩效考核制度 第一章 总则 第一条 为改善员工的工作表现,以达到企业的经营目标,并提高员工的满意度和未来成就感,特制定本制度。 第二条 本制度是根据公司法、劳动法等国家有关法律法规和公司人力资源管理制度、工资管理制度等规章制度制定。 第二章 考核目的意义 第三条 通过对员工的工作绩效进行客观、公正地评价和反馈,可作为对员工工资、奖金、职位等进行调整的依据,可公平合理地加强公司的人力资源管理。 第四条 以此为依据,可有针对性地制定员工教育与培训计划,提升员工的素质和能力,使员工得到更好的发展机会。 第五条 通过对员工绩效考核的反馈,可以评价其对团体及公司所作出的贡献。 第六条 为公司招聘甄选人才,员工工作有效分配和规划员工职业生涯进行评估。 第七条 为公司各项工作、人力成本计算和人力资源规划提供依据。 第三章 考核对象 第八条 本制度适用于除总经理以外的所有员工,包括试用期和见习升职期员工及临时工。 第四章 考核依据 第九条 公司的各项规章制度和行政公文; 第十条 总经办、行政部提供的员工行政违纪记录和岗位违纪记录; 第十一条 被考核者的上级主管人员提供的工作记录; 第十二条 工作说明书中界定的内容; 第十三条 其他依据。 第五章 考核种类 第十四条 考核分成两部分:一般考核和特别考核。一般考核是指对公司所有员工进行的绩效考核,该考核分为季度考核和年度考核;特别考核是对有特别绩效的员工进行的考核,该考核为年度考核。 第六章 考核原则 第十五条 考核人在进行考核时要客观、公正,不得徇私舞弊,不得存有偏见; 第十六条 只对考核时期和工作范围内的表现进行考核,不得对此以外的事实和行为做出评价; 第十七条 为保证考核的客观、公正,考核评价应有确实根据并做出说明。 第十八条 在一段连续时间之内,考核的内容和标准,不能有大的变化,至少应保持1年之内考核方法的一致性。 第十九条 考核要客观的反映员工的实际情况,避免由光环效应,新近性偏见等带来误差。 第二十条 对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 第二十一条 员工要知道自己的详细考核结果。 第七章 考核程序 第二十二条 在绩效考核时,公司组成绩效考核领导小组,具体负责员工绩效考核的指导、监督和仲裁工作。绩效考核领导小组由总经理、行政副总、综合总助、总经办主任和行政部经理、财务部经理七人组成。 第二十三条 行政副总领导总经办,协调和控制公司的绩效考核工作,总经办主任、行政部经理积极协助,各部门负责人主动配合。总经理助理跟进考核的全过程,并及时公布考核情况。绩效考核领导小组根据考核情况可作出考核内容的修订和调整,召开季度或年度会议研究决定绩效考核事项。 第二十四条 绩效考核一年进行五次,即共四次的每季度考核和一次的年终考核。季度考核在每季最后一个月的第四个星期开始,年终考核在次年1月份的第一个星期开始。 第二十五条 考核步骤按员工自我评价考核打分、组长级(含副职,下同)对其初核打分、车间主任级再次对其初核(部门无组长和车间主任级别的,由部长对职员进行初核)、同级与上下级之间互相的考核打分、部长级和总经理级对其复核及最终核定打分的顺序进行。 第二十六条 初核时,由初核考评人汇集各种考核信息,据此进行初核。初核依据的信息资料主要有:1、工作说明书(根据总经办和行政部分别管理层次而制定的每个员工工作说明书);2、员工行政违纪记录和岗位违纪记录(由总经办和行政部提供相关数据);3、与被考评人有关的工作记录(由所在部门组长以上管理人员提供数据);4、被考评人的自我工作评价;5、其他资料来源。 第二十七条 副总级的初核,由总经理进行;部门部长的初核,由副总级进行;职员的初核,由部门部长进行。 第二十八条 复核:员工的复核,由初核考评人的直接上级进行。 第二十九条 副总级和部门部长的复核由总经理进行;职员的复核,由主管副总级或部门部长进行。如果因为某种原因无法实现,则应采取集体会议方式进行复核,以保证考核的公正性。 第三十条 在复核时,考核人应与被考核人进行面谈,征询被考核人的意见,以保证考核的客观公正性。 第三十一条 核定:副总级的考核结果,由总经理进行核定;一、二级部门正、副负责人的考核结果,由总经理会同副总经理、总经理助理进行核定;组长级和未担任职务的职员的考核结果,由总经理助理核定。 第三十二条 季度考核时间安排: 第八章 考核方法 第三十四条 绩效考核步骤打分流程图如下: 互核 互核 互核 车间主任级(含副职) 组长级(含副职) 员工级 初核 初核 互核 总经理级(含副职) 部长级(含副职) 复核 复核和核定 第三十五条 副总级的考核打分操作如下:1、自我考核打分占20%的权重分值;2、部长级(含副职,下同)、车间主任级对其的考核打分占30%的权重分值;3、总经理对其的考核打分占50%的权重分值,最终加权平均值核定其实际得分值。 第三十六条 部长级(含副职、下同)的考核打分操作如下:1、自我考核打分占20%的权重分值;2、副总级、车间主任级对其的考核打分占20%的权重分值;3、其他部长对其的考核打分占10%的权重分值;4、总经理对其的考核打分占50%的权重分值,最终加权平均值核定其实际得分值。 第三十七条 车间主任级(含副职、下同)的考核打分操作如下:1、自我考核打分占20%的权重分值;2、副总级、部长级对其的考核打分占30%的权重分值;3、其他车间主任对其的考核打分占10%的权重分值;4、总经理对其的考核打分占40%的权重分值,最终加权平均值核定 其实际得分值。 第三十八条 组长级(含副职、下同)的考核打分操作如下:1、自我考核打分占20%的权重分值;2、相关人员(主要指品管员、技术员、统计员等人员)对其的考核打分占20%的权重分值;3、相关下属对其的考核打分占10%的权重分值(随机抽取3名员工对其进行考核打分);4、车间主任(有可能是车间主任以上的管理人员)对其的考核打分占50%的权重分值,最终加权平均值核定其实际得分值。 第三十九条 员工级的考核打分操作如下:1、自我考核打分占20%的权重分值;2、组长以上的管理人员(截止到部长这一级)对其的考核打分占50%的权重分值;3、总经理级(含副职)对其的考核打分占30%的权重分值,最终加权平均值核定其实际得分值。 绩效考核应该在对岗位的工作内容分析的基础上,根据企业的管理特点和实际情况,对考核内容可从“重要任务考核”、“日常工作考核,”、“工作态度考核”三方面进行。“重要任务考核”是指关键工作的考核,具有目标管理考核的性质;“日常工作考核”是以岗位职责的考核为标准;“工作态度考核”是可先取对工作能够产生影响的个人态度如协作精神、工作热情、工作效率、礼貌程度等。 第九章 考核等级和奖金系数对应关系 等级 分数 奖金系数 备注 1级 91-100 1.32-1.50 2级 81-90 1.12-1.30 3级 71-80 1.01-1.10 基本系数为1.00 4级 61-70 0.91-1.00 5级 60分以下 0.9 第十章 等级分数和系数详细对应关系 分数 系数 分数 系数 分数 系数 100 1.5 88 1.26 . . 99 1.48 87 1.24 61 0.91 98 1.46 86 1.22 60 0.90 97 1.44 85 1.20 59 0.89 96 1.42 84 1.18 58 0.88 95 1.40 83 1.16 57 0.87 94 1.38 82 1.14 56 0.86 93 1.36 81 1.12 55 0.85 92 1.34 80 1.10 54 0.84 91 1.32 79 1.09 53 0.83 90 1.30 78 1.08 52 0.82 89 1.28 77 1.07 51 0.81 第十一章 一般考核 第四十条一般考核是对公司副总级及以下所有员工进行的考核。 第四十一条 一般考核按级别不同分成三种考核对象:1、高层管理人员绩效考核对象:副总级和“三总师”人员;2、中层管理人员绩效考核对象:包括一、二级部门正、副负责人和工程师、助理工程师人员;3、基层管理人员绩效考核对象:包括所有正、副组长级别人员和技术人员;4、普通员工绩效考核对象:所有未带行政职务也没有技术职称的人员。 第四十二条 一般考核结果的评价:1、一般考核结果分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个级别。2、考核结果的评定级别根据考核表积分的常态分布为标准,而不是以积分的绝对数为标准。具体地说,积分在50以下的为非常不合格,积分在51-59的为不合格;积分在60(含)以上的人中,优秀级别的占20%,良好级别的占50%,合格级别的占30%。 第四十三条 一般考核结果的反馈:一般考核结果经过核定后,由被考核者的主管上级(即初核者)与之进行面谈,告知其考核进程及结果,听取其对考核结果的意见;同时对其优、缺点和未来的工作及表现提出建议。 第十二章 一般考核结果 第四十四条 一般考核结果直接与员工“季度考核奖”挂钩:1、“优秀”级别的员工,提高季度考核奖核定数额20%;2、“良好”级别的员工,提高季度考核奖核定数额10%;3、“合格”级别的员工,季度考核奖核定数额不变;4、“不合格”级别的员工,扣除季度考核奖核定数额10%;5、“非常不合格”级别的员工,扣除季度考核奖核定数额30%。 第四十五条 一般考核结果在员工职位晋升及相关福利待遇方面,作为参考的一个因素。 第四十六条 不合格、非常不合格级别的员工,没有资格参与晋升、调工资等。 第四十七条 连续三次考核级别在不合格、非常不合格以下的员工,将降低级别使用;如仍然连续两次考核级别在不合格、非常不合格以下的员工,将进行下岗学习培训,经考查合格后方可重新上岗。 第十三章 特别考核 第四十八条 特别考核主要是指对公司的业务做出特别贡献的员工业绩进行的考核。 第四十九条 对于投资项目的特别考核:1、如果该项目投资年回报率超过10%,则对超过10%的部分提取其中的20%作为特别绩效奖金,在主管业务的相关负责人、该投资的项目组成员之间按一定比例进行分配;2、如果该项投资回报率在0%10%之间,则不进行此项考核;3、如果该项投资回报率在0%以下,则根据亏损额扣除年终绩效奖金,直到扣完为止。 第五十条 对于融资项目的特别考核:如果该项目扣除各种成本后达到10万元以上,则按实际的计算金额提取其中的5%作为特别绩效奖金,在主管业务的相关负责人、该融资项目的组成人员之间按一定比例进行分配。 第十四章 考核仲裁 第五十一条 被考核员工如果对考核结果不服,可以在得知考核结果之后的二个星期内向绩效考核领导小组提出复议申请,绩效考核领导小组在接到申请之后的二个星期内做出最终裁定。 第十五章 附则 第五十二条该制度由行政副总编制,总经理核准后生效,修订亦同,自 年月 日执行,以前相关制度同时废止。该制度存档一份,总经办主任、行政副总、总经理各持有一份,当其他部门需要知会或咨询公司的人力资源政策时,行政副总可作为公司人力资源政策的新闻发言人,予以解释和说明,并发放相关部门。 第五十三条 考评结果只对考评负责人、被考评人、人力资源管理负责人公开。 第五十四条 考评结果及考评文件由总经办存档,任何人不得将考评结果告诉无关人员。 第五十五条 总经理考评副总经理、总经理助理和一级部门正、副负责人并由总经办 协助完成;总经办牵头组织考评组长以上、车间主任(含)以下管理人员和公司机关不带职务的人员及公司技术职称人员;行政部牵头组织工厂绩效考核工作并考核普通工人;整个绩效考核工作由总经办、行政部共同完成。 第五十六条 总经理考评副总经理、总经理助理和一级部门业绩并由总经办协助完成;总经办牵头考评二级部门业绩,行政部协助。 第五十七条 对一年中考核出现三次“5级” 或连续三次考核等级为“5级”的人员,公司给予解雇或辞退处理。同时,对管理职务和技术职称人员连续三次“考核分”排在末位的,给予降职降薪处理。 【第3篇】工贸企业绩效评定管理制度 一.目的 验证各项安全生产制度措施的适宜性、充分性和有效性，检查安全生产工作目标、指标的完成情况。 二. 适用范围 本制度适用于公司内安全生产标准化绩效评定管理工作。 三. 职责 3.1企业领导：组织安全生产领导小组全体成员参与，按职责进行明确分工，确定评定各环节的主要负责人，并协调各部门积极参与到评定工作中； 3.2 安全生产主管部门：是企业评定的主管部门和具体组织实施部门。在创建初期，经过一段时间企业安全标准化管理系统的运行后，即可组织进行评定。在通过标准化评定后，每年实施落实至少一次的企业标准化自主评定工作。主要职责：负责编制安全生产标准化绩效评定方案和报告；监督检查各单位安全生产标准化自评工作；督促各相关部门制定纠正和预防措施计划，并跟踪实施情况；负责安全生产标准化绩效评定工作相关记录的分发、保存和建档；根据评定结果和安全预警信息提出持续改进意见和工作规划。 3.3 各职能主管部门和生产单位：对分管专业进行绩效评定，形成分管专业安全生产标准化绩效评定分级报告，上报公司安全管理部门。要求:根据各自的具体职责，搜集相关信息和证据，分析一个周期来本部门、本单位在安全管理方面的主要情况，对于所发现的问题，要认真组织有关人员进行针对性分析，找出下一步安全管理必须改进的环节对症下药；根据绩效评定报告实施整改与改进。 四.绩效评定角度与输入 4.1标准化绩效评定频次和周期 每年至少进行一次安全生产标准化绩效评定，相邻两次绩效评定的间隔时间不超过12个月。在发生死亡事故或生产工艺发生重大变化应重新进行评定。 各项安全生产制度措施的适宜性、充分性、有效性的评定，应从以下角度加以关注： .1 适宜性：所制订的各项安全生产制度措施是否适合于企业的实际情况，包括规模、性质和安全健康管理的特点；所制订的安全生产工作目标、指标及其在企业内部能得以落实的方式是否合理，具备可操作性；与企业原有的管理制度相融合的情况，包括与原有的其它管理系统是否兼容；有关制度措施是否适合于企业员工的使用，是否与他们的能力、素质等相配套。 .2 充分性：各项安全管理的制度措施是否满足了基本规范的全部管理要求；所有的管理措施、管理制度能否确保pdca管理模式的有效运行；与相关制度措施相配套的资源，包括人、财、物等是否充分；对相关方的安全管理是否有效。 .3有效性：能否保证实现企业的安全工作目标、指标；是否以隐患排查治理为基础，对所有排查出的隐患实施了有效治理与控制；对重大危险源能否实施有效的控制；通过制度、措施的建立，企业的安全管理工作是否符合有关法律法规及标准的要求；通过安全标准化相关制度、措施的实施，企业是否形成了一套自我发现、自我纠正、自我完善的管理机制；企业员工通过安全标准化工作的推进与建立，是否提高了安全意识，并能够自觉地遵守与本岗位相关的程序或作业指导书的规定等。 绩效评定输入 .1安全管理部门负责收集日常评定考核的结果，纠正、预防措施的跟踪验证方面的信息。日常对各职能部门的安全管理工作的监督管理是否到位了，对下属各生产单位的安全检查是否有代劳的现象，安全生产主管部门的安全管理人员是否在安全检查环节还存在着保姆现象，是否以罚代管，各级安全管理人员的职责是否合理，安全监督管理的梯级是否健全，安全管理点、线、面之间的配合是否合理有效，这些是安全生产主管部门评定的重点。 .2安全管理部门收集职业健康安全管理标准执行，安全生产目标完成情况的信息。 .3安全管理部门提供上次绩效评定提出的纠正、预防措施实施的跟踪情况。 .4办公室收集人力资源、教育培训方面的信息，基层一线操作工人，是否掌握了本岗位的相关规程和现场处置方案，是否熟悉了临时作业时各项安全措施要求。 .5财务部门收集安全生产投入等相关管理方面的信息。 .6 设备管理部门作为设备的日常维护、检维修的主管部门，在组织对设备进行检维修作业时，是否全过程关注了针对性的相应安全管理。从检维修前各种审批手续的把关、停机环节、检维修过程的安全措施落实，到维修后设备重新投入使用等的所有环节的危险源及隐患是否进行了严格细致的管理。 .7各生产单位：危险源及隐患排查是否充分到位了，控制措施及治理措施是否充分有效，各岗位日常安全检查是否还停留在抽查的方式上，安全检查的内容是否针对本岗位的具体情况，检查的方式、频次是否合理有效，班组建设是否真正考虑到了安全问题，等等，都必须在评定中加以关注和分析。 .8各部门收集相关标准、制度实施、安全生产目标完成情况的信息。 五、绩效评定过程 5.1评定计划。 5.1.1安全管理部门每年年初制定年度评定工作计划，经批准后以文件形式发布实施。 5.1.2安全管理部门每次评定前依据年度评定工作计划制定具体的实施方案。 5.1.3评定实施方案包含以下内容： 1）评定目的、范围、依据、时间和方法； 2）评定的主要项目； 3）评定组构成及分工； 4）特殊情况说明。 5.2 评定方法。 安全生产标准化绩效评定通过检查记录、检查现场和面谈等方法，通过系统的评估与分析，依据企业安全生产标准化评定标准进行打分，最后得出可量化的绩效指标。 5.3 评定组织及周期。 5.3.1公司每年至少组织一次安全生产标准化绩效评定工作，当发生死亡事故或生产工艺发生重大变化应重新进行评定。 5.3.2 安全管理部门根据被评审单位及评审内容，提出评定组的人员构成情况，报安全生产委员会审议通过。 5.3.3评定组根据评定内容准备相关的文件和标准，并根据评分细则进行评定。 5.4 评定过程。 5.4.1首次会议。 每次评定首次会议标志着评定工作的开始，由公司主要领导、评定小组、受评定单位及相关职能部门参加。会议应明确下列问题： 1）介绍评定组与受评定部门的有关情况，并建立相互联系的方式和沟通渠道； 2）明确评定的目的范围依据、时间和方式； 3）澄清评定安排计划中有关的不明确的内容； 4）其它有关的必要事项。 5.现场评定。 5.1评定的实施过程是寻找、记录符合/不符合企业安全生产标准化评定标准的客观证据的过程。 5.2评定的内容根据企业安全生产标准化评定标准所列的内容进行评定人员应根据具体情形灵活安排评定的顺序。 5.3评定人员应通过面谈检查文件/记录、观察有关方面的工作及其现状等多种方式来收集证据。 5.4对于面谈获得的信息，应通过观察、测量和记录等其它渠道予以验证。 5.5评定人员将评定情况如实、完整地填入评定检查表中，当发现违反法律法规、规章制度及相关标准的情况时，必须得到受评审单位相关人员的确认，并根据发现问题进行打分。 5.末次会议。 末次会议主要是评定小组向公司领导及受评定的单位报告评定结果，提出不符合项的整改要求和建议、解答不明确事项等。 5.5 整改措施计划。 5.5.1评定小组在现场评定结束后尽快整理评定中发现的问题，送达至责任单位，责任单位确认、签收，并立即制定纠正措施计划。 5.5.2责任单位整改措施计划的实施要从严从快，如遇特殊情况时决定是否进行计划修订或重新制定计划。 5.5.3当措施计划不能按期完工时，责任单位要书面提交申请，报送公司领导及相关职能部门，寻求解决方法，保证整改进度。 5.6 评定报告。 5.6.1评定小组要在规定时间内依据评定结果编写公司年度绩效评定报告，经公司主要领导及安全生产委员会审议批准后以文件形式下发，或者通过企业内部网站、oa系统等进行通报。 5.6.2 评定报告的内容： 1). 评定目的和范围； 2). 评定所依据的文件； 3). 评定组成员及责任单位相关人员； 4). 评定的日程安排； 5). 评定概述； 6). 不符合项； 7). 整改建议和计划； 8). 评定结论。 5.7 安全生产标准化的评定结果要明确下列事项： （一）系统运行效果； （二）系统运行中出现的问题和缺陷，所采取的改进措施； （三）统计技术、信息技术等在系统中的使用情况和效果； （四）系统中各项资源的使用效果； （五）绩效监测系统的适宜性以及结果的准确性； （六）与相关方的关系。 5.8 纠正措施实施与验证。 5.1采取纠正措施的单位对不符合项进行原因分析，制定实施方案，明确责任人。 5.2采取纠正措施的单位实施审批后的预防纠正措施。 5.3纠正预防措施涉及文件修改的按有关规定执行。 5.4各专业管理部门和安全管理部门负责对各单位整改措施的实施进行跟踪检查，验证措施的有效性。 5.5对于纠正效果达不到要求的，要重新制定纠正预防措施，经各专业管理部门评估审批后组织实施。 5.6对于涉及重大安全生产问题的，要规定实施期限，不能按期整改的，给予绩效考核。 5.9 管理要求。 覆盖公司所有单位的内部评定每年一次，如发生下列情况追加评定频次： （一）公司发生死亡事故； （二）发生严重问题，相关方有严重抱怨； （三）公司领导、外部隶属关系、内部机构、方针、目标与指标、发现重大隐患、生产性质发生较大改变； （四）安全标准化升级。 5.10 评定记录与归档。 公司各单位（部门）要依据有关安全生产文件及档案管理制度对绩效评定记录进行整理、归档、保存，建立台账。 记录包括： （一）评定实施计划； （二）评定检查表及其记录内容； （三）首次、末次会议纪要； （四）整改措施计划； （五）评定报告。 5.11 绩效考核。 将安全生产标准化实施情况的评定结果，纳入公司年度安全生产绩效考评，实行一票否决制。 六、持续改进 6.1 根据安全生产标准化的评定结果，公司及各单位（部门）主要负责人组织对公司年度安全生产目标与指标、规章制度、操作规程等进行修改完善，纳入下一周期的安全工作实施计划中，并将修改完善的公司年度安全生产目标与指标、规章制度、操作规程等分发到各单位（部门），组织全体员工进行培训教育。 6.2 根据安全生产标准化的评定结果，公司及各单位（部门）组织制定完善安全生产标准化的工作计划和措施，实施计划、执行、检查、改进（pdca）循环，不断提高安全绩效。 【第4篇】某企业绩效管理制度 企业做绩效管理,都有其绩效管理的总则,责任等,目的等。每一个企业都有哪些不同的绩效管理制度呢以下整理了详细的企业绩效管理制度的范本,可供参考。 第一章、总则 第二章、绩效管理的构成与分类 第三章、部门绩效管理 第四章、员工绩效管理 第五章、绩效管理参与者的责任 第六章、附则 第一章、总则 第一条目的 为构建公司的现代人力资源管理体系,健全和完善绩效管理工作,促使公司持续、快速、稳定发展,特制订本管理制度。 第二条定义 绩效,就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面: 工作者,包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等; 工作本身,包括开始工作的目标、计划、准备,工作过程中的程序、规定、需求,结束工作的标准、时间等; 工作方法,包括工具、技巧、流程、协调、组织等; 工作环境,包括场地、条件、信息等; 管理机制,包括激励、检查、监督等。 绩效管理,是人力资源管理系统的重要组成部分,是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程,是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。具体包括: 组织期望员工完成的实质性工作职责; 员工的工作对企业目标实现的影响; 以明确的条款说明工作完成得好是什么意思; 员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效; 工作绩效如何衡量; 指明影响绩效的障碍并排除之。 第三条绩效管理的基本目标 贯彻、执行集团整体发展的战略思想、战略规划; 保障和促进公司经营目标的实现,提高企业的核心竞争力; 加强内部的沟通与协作,提升士气,降低内耗,形成合力,打造团队精神; 帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力,培育适应企业发展需要的人力资源队伍; 促进管理者与员工之间的沟通与交流,形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化,增强企业的凝聚力。 【说明:体现集团、公司、部门、员工等层面对人力资源管理的要求】 第四条绩效管理的基本原则 三公原则: 公平:考核标准公平合理,人人都能参与平等竞争; 公开:考核实行公开监督,人人知晓理解考核办法; 公正:考核做到客观公正,考核结果尽量做到准确。 四严原则: 严格考核制度:即考核的规程和考核的准则要严格,使考核工作有据可依,有章可循; 严格考核标准:即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理; 严格考核方法:即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求; 严肃考核态度:即考核的思想要端正,态度要认真,反对老好人主义和不负责的态度。 第二章、绩效管理的构成与分类 第五条绩效管理的构成 绩效管理是一个持续进行的动态过程,包括以下五个不可或缺的环节 绩效计划。是绩效管理的起点,指在一个绩效管理周期内,就员工(或组织)做什么、为什么做、什么时候做、需要作多好才算成功等问题进行识别、理解并达成共识。是绩效评价的基本依据。 持续的绩效沟通。是连接计划与评价的中间环节,指管理者与员工(或组织)就工作进展情况,潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助员工(或组织)实施等信息进行交流和分享的动态过程。 数据收集、观察和记录。数据收集就是有组织的系统的得到关于员工(或组织)绩效信息的过程。观察是一种收集数据的特定方式,通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人得知。记录是将有关数据、观察结果、沟通和讨论情况予以书面记载以防止重要信息丢失。 绩效评价。评定和估价员工(或组织)对绩效计划所定目标的完成情况。绩效评价本身不能防止问题的产生,只是进一步讨论、诊断、处置的起点。绩效评价有效或成功的关键在于不能省却其他任何一个绩效管理环节。 绩效诊断和辅导。问题分析和解决,绩效诊断和提高是与员工(或组织)一起分析、讨论成功(或失败)的真实原因,并加以消除和克服的过程。绩效辅导指借助培训、导师或其他工具来帮助员工(或组织)开发自身知识和技能,从而改善绩效的过程。 【说明:强调绩效管理不是单纯的绩效评价,而是一个持续进行的重视沟通的过程,尤其是绩效的日常记录,往往可能成为劳动合同纠纷非常重要的证据。】 第六条绩效管理的分类 绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次,其考核内容、考评周期如下: 企业绩效,绩效评价周期为年度,主要内容为:包括财务、顾客、内部营运流程、员工学习与成长四方面。 基于公司的平衡记分卡参见附表一 部门绩效,绩效评价周期为月度,主要内容包括主要绩效(出色要求)和基础绩效(基本职能、绩效管理、学习与创新等完美要求)。 员工绩效,绩效评价周期为季度+年度,主要内容包括任务绩效(员工的工作结果)、关系绩效(工作过程中表现的行为)。 【说明:将组织绩效和个人绩效结合在一个管理制度里,使其更加系统。】 第三章、部门绩效管理 第七条适用范围 本章之管理主要针对公司的办公室、财务科、供水所、营业所、安装公司等部门。 如部门下设科室或班组,也可按照此章的管理办法进行绩效管理和考评。 第八条部门绩效管理内容 主要绩效 主要绩效指最能体现部门显著业绩的那部分工作,或对工作的主要要求,这部分又包括显性业绩、短板要求和临时任务。 【显性业绩】:此部分与公司平衡计分卡的发展目标相关联和保持一致。显性业绩的量化采用关键绩效指标,确定指标时必须遵循smart原则,即s-specific具体的;m-measurable可度量的;a-attainable可实现的;r-realistic现实的;t-time-bound有时限的。 【短板要求】:有效的解决短板问题,可以大幅改善组织的整体绩效。短板是动态变化的,随着环境和时间的不同,短板时刻在发生变化,因此在每个考核周期开始时要重新审视确定短板内容。短板要求由总经办通过会议纪要或其他形式确定内容、负责部门、解决时限、评价办法等。 【临时任务】:工作总有例外,针对计划调整或上级安排的临时工作任务,必须按要求完成同时又漏掉对它的工作评价。临时任务也是随机和动态的,应根据实际情况而定。 【基础绩效】:基础绩效是所有的基础工作,包括工作本身、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工作者等能够产生和支持显性业绩的部分。其分为基本职能、绩效管理、学习与创新三部分。 【基本职能】:各部门在组织和流程中必须完成的基本工作。包括日常业务,工作环境、事务管理、质量目标、给予其他部门的服务和支持以及劳动卫生、安全保卫、考勤纪律等工作。 【绩效管理】:各部门为保障工作的顺利开展和目标任务的完成,所进行的的流程优化、管理改善、组织协调、上下沟通、检查监督等工作。 【学习与创新】:各部门为更好、更快的完成目标任务而进行的培训、激励、授权,采纳建议、业务创新等工作。 【说明:将平衡记分卡进行了演绎变为部门绩效的四个思考角度,同时又结合了主基二元法的考核模型,并将短板管理和临时任务纳入绩效考核。】 第九条部门绩效计划与数据的收集、记录 部门绩效的计划通过部门绩效考核标准表进行,绩效数据的收集、记录通过部门绩效考核评价表来进行。其具体内容和编制方法如下: 部门绩效考核标准表 本表格式:参见附表二。 基本内容:包括考核角度、指标名称、单位、计算方法或评价依据、评价周期、权重、评价标准、评价方法。因每个部门的实际业务和职能职责而具体设定,此表由部门主管编制,公司审核确认。编制过程即为绩效计划过程,其指标确定后除【短板要求】和【临时任务】项外原则上本年度不予调整。 权重设置原则: 主要绩效基准分为60分,其中短板要求占5分,每一个临时任务占5分,其余为显性业绩分。 基础绩效基准分为40分,其中基本职能占20分,绩效管理占10分,学习与创新占10分。 其中基本职能和绩效管理的评分标准原则上只有扣分没有加分,如有特别优异之改善,由总经办人事科核定后酌情加分。 【说明:将绩效管理和学习与创新的权重设置较高体现了一种平衡记分卡的战略思想而非简单的是业务比重,绩效指标标准表由部门自行编制,是将部门主管们自然而然引入到绩效管理的整个过程中且容易达成其部门的认可。】 部门绩效考核评价表 本表格式:参见附表三。 基本内容:此表之项目与部门绩效考核标准表完全对应,但栏次调整为考核角度、指标名称、单位、分值、标准值、实际值(结果)、差异值、简要说明、计分、下月计划。是每月部门绩效考核的执行评价表,也可称为绩效数据的收集和记录。 编制方法:完全按照部门绩效考核标准表进行,计分以自评为主,并对数据的真实性、准确性负全责,计分完成需经主管副总审核。 审核机制:此表作为【月度绩效检讨会议】的重要素材,各部门在每月8日前将部门绩效考核评价表交至总经办人事科,并由其分发至公司领导和各部门。公司领导和各部门对其进行审核并在1周内将意见书面反馈至总经办人事科,人事科予以核实修正。人事科拥有1年内追溯调整的权利。各部门就其重要事项或重要误差在【月度绩效检讨会议】进行质询。 【说明:考核评价表以自评为主是需要一定的管理基础,即对部门主管给予充分的信任又要有制衡环节。因此公司在评价问题上不要过分抠细节,另外建立部门之间相互审核的机制以监督其评价的公平、公正。】 第十条月度经营绩效检讨会议 公司每月定期召开经营绩效检讨会议,此会议既是公司的经营工作会议,又是部门绩效的评价会议;既是绩效的沟通过程,又是绩效的诊断和提高。 该会议的具体内容和程序参见附件七经营绩效检讨会议制度 第十一条部门经营绩效评价的应用 经营绩效检讨会议完成后,由总经办负责在48小时内下发书面会议纪要,主要包括各单元(或部门)的主要绩效完成情况,存在问题及解决办法,新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。 各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行,如有必要,应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。 在绩效会议上,针对部门绩效评价计分,若有疑义或错误,应予以修正,修改确认后的绩效评价表抄报至总经办人事科进行审校、汇总、排名,并由其作为年度评价的关键资料存档。 部门的绩效计分将作为部门主管的定量考核计分在员工绩效管理中直接引用。 年末,人事科汇总各部门的每月绩效考核计分,按照计分高低分成a级(1-2名)、b级(3-6名)、c级(7-8名)三类。并从公司绩效奖总额中提取一定金额进行奖罚。具体方案另文规定。 【说明:月度绩效检讨会议是公司原有的经营工作会议平台,将此纳入绩效管理体系以及将部门的绩效评价视为部门主管的任务绩效是为了简化环节、避免多层皮的现象。】 第四章、员工绩效管理 第