管理学通论详细版.doc

。管理学通论题型：1、名词解释2、选择（不定项选择）3、判断（错的需要改错） 4、计算（决策树、盈亏平衡点、线性规划、网络图） 5、案例分析 6、简答题第一章 管理导论第一节 管理的产生、发展与现象1、 管理：是对一定组织所拥有的资源进行有效整合以达成组织既定目标与履行责任的动态创造性活动。2、 管理的对象（可能考问答、选择）：（1）人力资源；（2）物力资源；（3）财力资源；（4）信息资源第二节 管理的性质、职能与方法1、 管理的性质（1）自然属性和社会属性（二重性） 自然属性：指管理是人类所有共同劳动的必然结果，社会化大生产的必然要求，合理组织生查理的必要手段。同社会化大生产和生产力相联系 社会属性：指管理是一定生产关系的发展要求，维护和巩固一定生产关系和社会制度的必要手段。同生产关系和社会制度相联系（2）管理的科学性和艺术性 科学性：管理必须遵循管理活动的客观规律，并通过对这种规律的总结形成一套科学的管理原理和原则以及标准的管理模式。 艺术性：管理不应有一成不变的原则或模式，应因地制宜、因时制宜，有所创造、有序哦灵活的开展各项管理活动。2、 管理的基本方法（区分强制性和非强制性）（1）行政方法：是指在一定的组织内部，以组织的行政权利为依据，运用行政手段，按照行政隶属关系来执行管理职能，实施管理的一种方法。 特点：强制性；范围性；速效性（2）经济方法：指以人们的物质利益需要为基础，按照客观经济规律的要求，运用各种物质利益手段来执行管理职能，实现管理目标的方法。 特点：非强制性；利益性；关联性（3）法制方法：指根据国家的法律法规，对人们的经济活动和其它活动依法管理，以执行管理职能的方法。特点：强制性 （4）教育方法：指按照拟定的目的，对受教育者从德智体诸方面施加影响，以改变被管理者的行为，执行管理职能的方法。特点：非强制性；渐进性；灵活性第三节 管理者1、 管理者：指拥有组织的制度权力，并以这些权力为基础指挥他人活动的人。2、 管理者的技能分类（名词解释、判断改错）：（1）技术技能：指使用某一专业领域有关的工作程序、技术知识和方法完成组织任务的能力l 管理者可通过教育、学习和培训等途径掌握一定的技术技能（2）人际技能：处理人际关系的能力，即理解、激励他人，与他人记性沟通的能力l 决定人际技能的组要因素是人的性格，其次是学习和培训 （3）概念技能：指纵观全局，洞察组织与环境要素之间的相互影响和作用关系，引导组织发展方向的能力l 概念技能的高低取决于管理者个人的知识、经验、胆识等，其提高是一个渐进的、潜移默化的过程3、管理者的技能结构技术技能人际技能概念技能高层管理者中层管理者基层管理者4、管理者的任选途径 （1）内生制：组织内部选任优点：选任者能较快地适应工作；对组织成员起一定的激励作用；选任的手续简便，费用较低 缺点：易形成近亲繁殖，不利于组织的变革与创新；容易造成任人唯亲，不能任人唯贤；受组织现有人才的制约，难以任选高素质的人才 （2）外求制：组织外部招聘 优点：备选对象广泛，可求人才多可为组织带来新观念和新思想，有利于增强组织的活力；可摆脱组织关系网的约束 缺点：了解选任者的时间有限，对其素质难以进行准确地度量；费用比较高；不利于调动组织内部员工的积极性第四节 管理环境1、 按环境对管理的影响程度分（自己语言展开）：(1) 一般环境（间接环境）：政治法律环境；经济环境；科学技术环境；社会文化环境；自 然环境（2）具体环境：供应商；顾客；竞争者；政府；公众压力集团第五节 管理学的发展历史及其特征1、管理学：指研究管理活动的基本规律与方法的一门科学第二章 决策第一节 决策及其分类1、决策：是按组织目标的要求，在组织内外条件的约束下，对多个可行的行为方案进行比较选择并执行选择结果的管理活动2、决策的影响因素： （1）决策者：决策者自身的能力和素质是影响决策效率和效果的关键因素 （2）决策环境：外部环境和内部环境 （3）决策信息3、决策按例行性分类： （1）程序化决策：指涉及经常重复发生的例行性实务，能按一定的制度、方法和标准予以处理的决策。决策结果可重复使用，一般用于基层 （2）非程序化决策：指与某些新出现的、其结构尚未被认识的一次性、突发性事件有关，无常规可循二必须按非程序化方法进行处理的决策。决策结果不可重复使用，一般用于高层4、按决策信息的确定性程度分类（弄清区别） （1）确定型决策：决策结果唯一 （2）非确定型决策：各备选方案的结果不确定 （3）风险性决策：测算客观概率 （4）博弈型决策：又称对抗型决策，以概率论为主要理论基础5、按不同组织层次决策的内容的分类 （1）战略决策：为了根据国内外经济社会文化环境的变化，确定组织长远的、整体的发展目标，是制定战术决策的依据 （2）战术决策：具有局部性、阶段性的特点，直接影响的范围较小，需要经历的时间也较短 （3）业务决策：为实现战术决策，提高业务工作效果而对日常业务工作所进行的决策。针对组织近期的具体情况，合理有效的利用现有的人力、财力、物力和信息资源6、按决策的序贯性分类 （1）静态决策：通常适用于处理独立事件属性的确定型决策问题 （2）动态决策：由于时间推移、自变量转换、约束条件改变而相机采取一系列应变行动或后续方案的决策。通常处理非确定型决策和风险型决策7、按决策的层次分为：高层决策、中层决策、基层决策8、按决策的时间长短分为：中长期决策、短期决策9、按决策目标的多少分为：单目标决策、多目标决策10、按决策使用的分析方法分为：定性决策、定量决策第三节 决策过程1、制定决策的步骤： （1）诊断问题并确定决策目标： 开展调查研究，进行问题诊断 针对存在的问题及其原因，从不同角度提出解决问题的方向和途径规定消除差异的要求和程度 比较并优选目标 （2）制定备选方案：遵循详尽性和互斥性原则 （3）评价和选择方案： 审查方案的可行性 审查方案的可比性：满足需要、耗费、价格 审查方案的有效性 系统分析，综合评判。遵循整体优化原则 （4）方案的实施和追踪拟定可行方案分析论证选择方案识别问题确定目标实施跟踪评价修改目标修改目标补充、修改方案补充、修改方案第四节 决策方法1、决策树（注意画图规范，结论要有选择，不要的方案可以划掉）： 决策树法的步骤一般是：（1）绘制决策图；（2）计算期望值；（3）比较不同方案的期望值，选出合理决策方案。决策点概率枝方案枝自然状态点条件损益值2、非确定型决策方法： （1）悲观决策标准：在比较每一方案的极小条件收益值的基础上，选择其中条件收益值最大的方案 （2）乐观决策标准：在比较每一方案几大条件收益值的基础上，选择其中条件收益值最大的方案 （3）折中标准：先确定一个乐观系数 （4）推理标准：可用简单算是平均法确定替代方案各种自然状态的概率 （5）最小最大后悔值标准：3、书P58.5第三章 计划第一节 计划的特点与目的1、计划：根据组织内外条件的变化，确定目标，制定和选择方案，并对方案的实施制定战略，建立一个分层的计划体系等一系列统筹、规划活动的总称。2、计划的特点： （1）计划着眼于组织的未来 （2）计划的实质是要保证组织行动的有序性 （3）计划的本质是要经济的使用组织内的各种资源3、计划的目的 （1）为组合成员指明活动方向，协调组织活动 （2）降低组织活动风险 （3）提高管理效率 （4）促进有效控制第二节 计划的种类及其影响因素1、按计划的重要性划分： （1）战略计划：有关组织活动总目标和战略方案的计划。分为总体战略计划和经营战略计划 （2）战术计划：如何运作2、按计划的时间长短划分： （1）长期计划：通常为3年或5年以上 （2）中期计划：通常为13年 （3）短期计划：时间跨度通常为一年PS：一般情况下，战略几乎就是一种长期计划，但长期计划不一定就是战略计划3、按计划的空间范围划分：（1）综合计划；（2）专业计划4、按计划的详见性划分：（1）指导性计划；（2）具体计划5、计划的影响因素： （1）组织的规模和管理层次 n 大规模组织的计划种类比小规模组织多n 高层多制定指导性战略计划，而中基层多制定具体的或作业计划。 （2）组织的生命周期 n 形成期：指导性计划n 成长期：短期的具体计划n 成熟期：长期的具体计划n 衰退期：短期的指导计划 （3）环境的不确定性 n 简单稳定环境：长期具体计划n 复杂动态环境：短期指导性计划 （4）未来的许诺（跨期） n 许诺即对未来的承诺n 未来的许诺越大：长期的指导性计划n 未来的许诺越小：短期的具体计划。 （5）组织文化 n 手段倾向型：侧重于具体计划n 结果倾向型：侧重于指导性计划 第三节 计划工作流程（1） 调查研究，确定计划的前提条件（2） 确定目标并制定总体行动方案（3） 分解目标，形成合力的目标机构（4） 综合平衡（5） 编制并下达执行计划（6） 常用计划第四节 目标管理与滚动计划法1、目标管理：是根据企业总目标，自上而下共同确定分目标，并定期检查和考评目标完成情况的一种计划管理方法2、目标管理的特点： （1）自始至终以计划目标为中心 （2）目标的执行者就是目标的制定者 （3）重点强调目标的实现 （4）强调自我检查和评价3、目标管理的步骤：（1）目标的设立与展开（2）目标的实施：n 逐级授权n 指导和帮助n 组织支援和协调（3）目标成果评价 确定目标成果评价要素：达标程度、复杂程度、努力程度。 A=BCD 自我评价。 群众民主鉴定，初步结论。 上下协商，作出最后结论。 4、滚动计划法：按照“近细远粗”的原则，制定一定时期的计划，然后根据计划的执行情况和客观环境的变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前滚动顺延，把近期计划和长远计划结合起来的一种计划方法5、滚动计划法的优点： （1）保持计划的严肃性和连续性 （2）提高计划的适应性和灵活性 （3）能把长期计划与短期计划紧密衔接，既有利于为未来发展做好准备，又有利于完成近期任务。第五节 计划的定量方法1、 盈亏平衡分析法（问题不局限与销量，包括价格、固定成本、变动成本，做盈亏平衡图）P722、 线性规划法（结论、回答、数量的单位是否有小数）P733、 网络计划法：指以网络图的形式反映和表达计划的安排，协调和控制工作的进度和资源消耗，选择最优方案的一种有效的计划方法。4、 网络计划法主要适用：一次性的大规模工程项目。5、 网络图（画图规范、尽量不要用虚线、可能改变某个作业的时间）P786、 活动最早开工时间7、 活动最迟完工时间第四章 组织第一节 组织设计1、组织：（1）作名词用，组织:指的是按一定规则建立起来的人的集合体；（2）作动词讲，组织:指的是组织工作，即对人的集合体各个成员的角色安排、任务分配。2、按组织的目标性质以及由其所决定的基本任务：（1）政治组织；（2）经济组织；（3）军事组织；（4）学术组织；（5）教育组织；（6）宗教组织3、按组织人数的多少：（1）大型组织；（2）小型组织4、按组织与外部的联系划分：（1）独立组织；（2）非独立组织5、按组织的运行机理可以分为：（1）机械式组织：严格的层级关系、固定的职责、高度的正规化、正式沟通为主、集权（2）有机式组织：合作性关系、灵活的职责、低度的正规化、正式沟通与非正式沟通结合、分权6、组织设计的内容： （1）上层决策组织系统的设计 （2）生产经营指挥系统的设计 （3）职能或参谋组织系统的设计 （4）组织体的设计 （5）信息系统的设计7、影响管理组织设计的因素 （1）战略：不同的战略对组织开展的业务活动有不同的要求，影响组织设计中的植物设计和部门划分；组织战略重点的改变，会导致组织的工作重点乃至各部门与职务在组织中重要程度的改变 （2）规模：规模的扩大，在有效管理幅度的约束下，不可避免的需要分层，形成多层次的组织结构；规模的扩大，组织关系更加复杂，协作更加困难，需要对员工进行部门划分，形成多部门的结构。 （3）技术 （4）环境：对职务和部门设计的影响；对各部门关系的影响；对组织结构总体特征的影响第三节 组织工作过程1、管理幅度：是一名管理人员能够直接而有效的领导的下属人员的数量。2、管理幅度和管理层次的关系：规模一定时，管理幅度与管理层次之间呈反向变化关系。管理者的管理幅度大，组织层次就少；管理幅度小，组织层次就多。3、集权与分权的关系：集权与分权是指决策制定权力的分布状态。决策权集中于高层的，是集权化；决策权授予下层，被称作分权化。 主要因素：组织规模；管理专业工作的性质；各单位的管理水平和管理人员素质 更集权化更分权化环境稳定环境复杂且不稳定低层管理者不具有作出决策的能力或经验低层管理者拥有作出决策的能力和经验低层管理者不愿意介入决策低层管理者要参加决策决策的影响很大决策的影响相对小组织正面临危机或失败的危险组织文化允许低层管理者对所发生的事有发言权组织规模大组织各部在地域上相当分散企业战略的执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权企业战略的执行依赖于低层管理者的参与及决策的灵活性4、组织变革：指的是组织根据外部环境、内部情况等方面的变化，及时地调整并且完善自身的结构和功能，提高组织的生存与发展能力的过程或者说结果5、组织变革的内容：结构变革；规模的收缩，权力的再安排；行为规范的变革6、组织变革的阻力与克服:（1）变革阻力的来源：传统习惯；风险担心；利益的维护；观念的冲突 （2）变革阻力的克服：做好变革的舆论准备工作；为组织成员提供参与变革的机会；平衡利益，注意特殊情况特殊处理；变革过程要做到公平、公正和公开；巩固变革的成果第四节 组织文化1、组织文化：是指一个组织在长期的生存与发展过程中所形成的一种具有特色的、为全体员工所认同并对员工的行为产生约束力和激励力的价值系统。2、组织文化的特性：普遍性；客观性；实践性；可塑性3、组织文化的作用：凝聚员工；激励员工；规范行为；树立良好形象4、组织文化的构成：物质层文化；制度层文化；精神层文化 关系：（1）精神层决定制度层和物质层 （2）制度层是精神层和物质层的中介 （3）物质层和制度层是精神层的体现第五章 领导第一节 领导的性质和作用1、领导：在一定条件下，领导者指挥、协调、激励个体、群体或组织，实现期望目标的活动过程2、领导的功能与作用：（1）组织功能；（2）激励功能；（3）提高被领导者的行为效率3、领导影响力：（1）领导影响力的类型：强制性影响力：是由社会赋予个人的职务、地位和权力等形成的，带有法定性、强制性和不可抗拒性。l 权力影响力形成的基础：奖励、惩罚、法定自然性影响力：是以个人的品德、才能、学识等因素为基础形成的。l 自然影响力形成的基础主要是：品格、才能、知识、感情（2）如何提高领导的影响力：合理、合法的运用组织赋予的权力；注重修养，以身作则；努力学习，丰富知识，提高能力；密切联系群众，与群众打成一片第二节 领导理论与风格1、特质论 （1）六类特质论体质特征社会背景智力性格与工作相关的特征社会特征年龄体重身高外貌教育灵活性社会地位同事关系判断力果断性说话流利进取性独立性自信支配、依赖进取性急性、慢性成就的需要创造性坚持责任的需要对人的关心对成果的关心安全的需要领导能力合作精神与人共事的技巧正直诚实权力的需要 （2）十大条件论：合作精神；决策才能；组织能力；恰当授权；善于应变；勇于负责；勇于创新；敢冒风险；尊重他人意见；品德超人2、行为论 （1）领导行为四分图关怀维度 定规维度高关怀低定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀高定规关心人关心生产9.11.91.15.59.9任务管理型贫乏管理型中庸之道管理型团队管理型乡村俱乐部式管理（2）管理方格理论（3）领导连续流理论（4）PM行为理论n P的行为特征：是将组织中的每一个成员的注意力引向目标，使问题明确化，拟定工作程序，运用专门的知识评定工作的成果。n M的行为特征：是维持和睦的人际关系，促进成员的自觉性和自主性，增进成员之间的相互了解与交流。PM PMpmpMPm领导行为的类型生产效率对组织的信赖度团结力PM最高最高最高Pm中间第二位第三位pM中间第三位第二位pm最低最低最低3、权变论 （1）菲德勒模式领导行为的类型生产效率对组织的信赖度团结力PM最高最高最高Pm中间第二位第三位pM中间第三位第二位pm最低最低最低 （2）途径目标理论 （3）生命周期论第六章 激励与沟通第一节 激励原理与激励理论1、 激励：就是创设满足员工需要的各种条件，激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为 的过程。2、 激励过程：P1333、 激励的作用：（1）可以充分发挥员工的潜在能力，激发员工的创造力（2）通过激励可以为组织吸引人才（3）激励有助于增强组织的凝聚力4、早起激励理论 （1）X理论和Y理论X理论Y理论大多数人懒惰、逃避工作大多数人无雄心壮志、不负责任大多数人缺乏理智、易受别人影响大多数人唯利是图大多数人须靠外力严加管制人分为两类，少数人能负起责任一般人对工作的感受视环境而定一般人能够主动寻求承担责任大多数人具有作出正确决策的能力若作出了承诺，就会努力去完成人们愿意实行自我管理一般人的潜能只得到了部分发挥管理方式任务取向外部控制规章制度金钱收买良好的工作环境内在激励为主实行自我控制让工人参与管理（2）需要层次理论（3）双因素理论5、当代激励理论（概念、运用理论解释、案例分析）（1）期望理论（2）公平理论（3）三种需要理论（4）目标设置理论（5）强化理论第三节 沟通的概念与类型1、沟通：是指人与人之间传达思想或交换情报的过程，也即信息交流。2、沟通的作用： （1）沟通是正确决策的前提和基础； （2）沟通是统一思想、保持行动一致的手段； （3）沟通是组织成员之间建立良好人际关系的关键。3、组织沟通的方式：正式沟通与非正式沟通；上行沟通、下行沟通、平行沟通与斜向沟通4、组织沟通的网络：（1）正式沟通网络 （2）非正式沟通网络第四节 有效沟通1、有效沟通的障碍：P1542、克服沟通中的障碍：P157第七章 控制第一节 控制与控制系统1、控制：是按照预定标准，通过信息流对系统运行状态进行监督和调整，使之按计划进行，并趋近目标（标准）状态的活动过程。2、有效控制的影响因素：P165THANKS !致力为企业和个人提供合同协议，策划案计划书，学习课件等等打造全网一站式需求欢迎您的下载，资料仅供参考-可编辑修改-