人力资源管理师二级(上海)复习整理.docx

人力资源管理师二级(上海)复习整理人力资源管理师二级(上海)复习整理 编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（人力资源管理师二级(上海)复习整理）的内容能够给您的工作和学习带来便利。同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快 业绩进步，以下为人力资源管理师二级(上海)复习整理的全部内容。 15 / 15人力资源战略：成本领先、质量领先、差异化企业一般战略过程：战略计划、经营计划、预算方案。企业人力资源规划的质量取决于：战略目标的明确程度、企业结构、财务预算、生产规划人力资源规划的原则:1、充分考虑企业内部和外部环境变化。内部变化：销售的变化、开发的变化、企业发展战略的变化；外部变化:消费市场变化、政府政策变化、人才市场变化2、确保企业的人力资源保障：核心问题。流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析3、是企业和员工都得到长期的利益。人力资源规划的功能:5大功能1、是企业战略规划的重要组成部分。是发展战略总规划的核心内容。2、是实现人力资源管理职能的保证。3、是企业管理的重要依据。4、节约人工成本。5、调动员工积极性.人力资源规划的实施程序:9步骤1、编制企业人员配置计划.描述未来人员数量和素质构成2、编制职务计划.描述企业未来组织职能规模和模式3、合理预测各部门人员需求。最困难、最重要4、确定人员供给计划。内部提升，外部招聘5、编制培训计划.有时间进度、可操作6、制定人力资源管理政策调整计划。是人力资源规划的先决条件7、编制人力资源费用预算。招聘、员工培训、工资、社保和福利费用8、风险分析9、上下沟通，取得认同人力资源规划制定的影响因素：2方面1、企业发展战略2、企业管理状况:生产规模、研究发展水平和管理水平、企业的财务情况人力资源规划的实施原则：5个原则1、系统性原则：各环节相互联系、相互影响2、适应性原则：内外部环境变化3、目的性原则：核心问题是人力资源保障问题4、发展型原则：兼顾企业和员工发展5、协作性原则：非仅靠人力资源部完成人力资源规划实施步骤:5步骤1、人力资源战略环境分析：内外部环境分析.外部:政治、经济、社会、技术。内部:资源、生命周期和发展阶段、战略、文化、员工现状与期望。2、企业人力资源现状评价。通过人力资源调查、工作分析完成。人力资源调查：档案资料、发放问卷、访谈,了解人员数量、质量、结构。3、企业人力资源的供需预测4、企业人力资源供需平衡。是人力资源规划化的目标5、人力资源规划实施的监控。人力资本组成3部分：员工工薪、福利、开发费用人力资源规划干扰因素：4大因素1、外部环境的巨大变化2、组织员工对自身价值观的重塑、对工作生活质量的关注、积极去寻求职业的稳定发展3、组织战略、人力资源战略的主动调整4、国家法律法规的不断完善和调整人力资源规划评价与控制原则：经济、有效、可行人力资源规划评价与控制的内容：1、基础层面1）形成过程是否充分酝酿2）内外环境评价是否充分客观3）是否具有战略规划概念及资金保障4）管理、实施能力是否有保障5）战略战术目标是否可测量，是否人人知晓6）是否能有效地、持续地理解和实施7）结构和规划是否支持和匹配8）文化和规划是否冲突9）评价、奖励、控制机制是否有效10）规划和战略目标关联度11）手段、意识能否达成统一2、实施层面1)是否有任务分配2）职责是否描述清楚3)实际与预测的差距4）各方面的目标是否一致5）规划目标是否均达到6）实施成本、规划预算，成本与收益7)关键任务支持是否得力8）信息是否齐全9）是否需要培训10）工作的熟悉和重视程度11）高层的重视12）在管理者心中的地位3、技术层面1）能否针对企业实际情况2）控制力度和频度的合理范围3）实用性与有效性评价与控制的过程：41、制定人力资源规划效益标准2、衡量分析实际人力资源规划效益3、定性定量评价实际人力资源规划效益状况4、采取修正措施和应变手段。3种应变手段:常规方式、专题解决方式、专家模型方式组织设计的影响因素:1、环境的影响.外部环境：政治、经济、文化。特定环境：政府、顾客、竞争对手2、战略的影响.钱德勒战略发展4阶段：1)数量扩大阶段：扩大组织规模2）地区开拓阶段：建立新组织、协调各业务单元3）纵向联合发展4）产品多样阶段4种组织结构:1）防御者型：环境稳定，集权、严密层级、分工差异性2）探险者型：环境动荡，需要创新，柔性分权架构3）分析者型：环境动荡、目标灵活，规范化和灵活性并举4）反映者型：被动反应3、技术的影响多变性：出现意外的概率可分析性:固定程序完成工作的可能性1）常规型：变小、分析大2）工艺型：变小、分析小3）工程型：变大、分析大4)非常规型:变大、分析小4、组织规模与生命周期的的影响1)创业阶段:小规模，非官僚2）集合阶段：权利集中，需及时放权3)规范化阶段:出现官僚化4）精细阶段：庞大的官僚体系组织设计的实施：1、准备阶段2、实施阶段3、评估阶段:结果评价、过程评价组织分析的内容4方面:职能分析、决策分析、关系分析、运行分析组织诊断原则5原则：健康标准原则、调查原则、系统原则、非系统原则、动态跟踪原则.组织诊断的实施3阶段：预备诊断阶段、正式诊断阶段、总结报告阶段工作在再设计的方法:1、工作轮换:交叉培训2、工作扩大化:横向扩展3、工作丰富化：纵向扩展，垂直深化4、工作专业化:垂直深化 遵循5条原则:增加工作要求；赋予员工更多的责任，赋予员工工作自主权，反馈，培训工作再设计的3个层面：1、组织层次-企业重组：业务重组、财务重组、组织重组2、经营单位层次=企业流程再造:过程创新、过程改善、过程再设计3、实施层次-缓解工作压力：可供选择的工作时间、现实可行的目标、提高员工参与度人力资源流程再造团队：领导者、流程主任及其再造团队、咨询委员会.人力资源费用2方面:1、人工成本：工资、保险福利、其他（其它社会费用、非奖励基金的奖金、其它退休费用）2、人力资源管理费用:招聘费用、培训费用、劳动争议处理费用人力资源费用预算原则4：合法合理原则、客观准确原则、整体兼顾原则、严肃认真原则人力资源费用预算审核的基本要求3：确保人力资源费用预算的合理性、准确性、可比性人力资源费用支出控制的原则4：及时性原则、节约性原则、适应性原则、权责利相结合原则EHR解决3个层次问题：提高效率、优化业务流程、提供决策支持人力资源信息化优势3：降低成本、畅通信息传递、促进变革人力资源管理信息系统类型：资料库类型、独立功能类型、功能整合类型、系统整合类型建立系统步骤：1、了解企业需求2、建立项目团队3、选择并实施一套合适的系统4、对相关人员培训5、实施解决方案6、确保系统安全建立系统的原则：1、根据实际情况选择系统管理手段2、系统要能为管理服务3、系统要适应企业的发展变化胜任素质分类3：门槛素质、差异素质、转化素质胜任素质模型5：统一素质模型、岗位素质模型、职级素质模型、通用素质模型、职簇素质模型胜任素质模型在招聘中的应用3：工作分析、录用决策、招聘录用流程图人才吸引策略6：高工资和高福利、良好的组织形象、组织和职位的稳定性和安全感、工作本身的成就感、更大的责任或权力、工作和生活之间的平衡人才选聘策略4:保留核心员工、降低流失率1、关注人才的文化、价值追求2、关注人才与团队的融合度3、关注选聘与培训开发的结合度4、关注“心灵契约”：强调人与组织的关系而不是交换招聘备选策略4:人力资源派遣、员工租赁、加班加点、应急工内部招聘方法：1、内部晋升或岗位轮换2、内部竞聘 基本原则4：公平、公正、公开、权威 实施流程:岗位分析及人员的胜任模型、建立竞聘工作团队(高层、部门领导、工会、人事部、外部机构）、发布竞聘公告、接受申请、对竞聘者评价、对确定的竞聘者考察、根据评价报告和考察报告做聘用决策、签订聘任合同。3、临时人员转正内部招聘优点：1、为组织内部员工提供发展计划2、为组织节约大量的费用3、简化了招聘程序4、能够使组织获得大量自我认知能力强的应聘者内部招聘缺点：1、人员选择面狭小2、会使被拒绝的申请者感到不公平3、导致组织内部近亲繁殖4、造成内部部门之间的矛盾外部招聘的优点：1、选择余地大2、带来不能的价值观和新观点、新方法、新思路3、给组织原有员工施加压力、形成良性竞争4、缓和平息内部竞争者之间的紧张关系5、很有效的信息交流方式外部招聘的缺点：1、信息不对称2、需要花费较长的时间进行培训和定位3、需要一定时间适应新的组织文化4、可能使组织成为一些频繁变化外聘员工的“中转站”招聘甄选的内容：1、个性心理甄别；2、知识与技能；3、工作经验；4、能力素质；5、身体素质人员甄选流程：1、筹备阶段：明确甄选目的、组建考官团队（高层、人力资源部、用人部门、外部专家)2、策划阶段:确定甄选指标体系、选择测评方法组合、设计甄选实施方案、开发测试甄选试题、培训考官团队3、实施阶段(核心部分）：进行测评说明、测评实施4、评估阶段甄选指标体系设计原则4：针对性原则、明确性原则、合理性原则、精炼性原则常用甄选方法：简历和申请表分析、心理测验、面试、评价中心技术甄选方法选择的原则5:1、了解各种甄选方法的特点、内容以及适用范围2、确保甄选方法的可靠性3、确保甄选方法的公平度4、确保甄选方法的可用性5、选用甄选方法时应考虑成本甄选方法组合设计的原则4:针对性、重点性、经济性、顺序性影响测评信度的误差来源：1、应聘者本身特征的影响2、考官的影响3、测试内容的影响4、实际测试环境的影响5、其他干扰因素影响测评效度误差的来源：1、测评构成方面的影响2、测评实施过程中干扰因素的影响3、应聘者反映方面的影响评价中心的特点：技术运用综合性、评价来源多样性、测评情景仿真性、测评过程动态性、测评内容全面性评价中心优点：高可靠性、高预测性、高公正性评价中心缺点：组织过程复杂、实施周期长、测评费用高、评价主观性强评价中心考察内容：管理技能、人际能力、领导能力、认知能力、工作与职业动机、个性特征评价中心实施流程：1、确定评价指标：6-8个2、设计方案3、组建考官团队、培训4、管理测评过程5、进行结果评价评价中心的主要方法:文件筐测验、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析、演讲招聘评估类型:1、招聘结果评估：招聘效果的评估(评估的核心要素，难度大，周期长），招聘效率的评估(体现性价比)2、招聘流程的评估3、招聘部门的评估：对高层管理者的评估、对人力资源部门的评估、对用人部门的评估4、招聘资源效果的评估：人力资源效率、财力资源效率招聘评估的标准：准确性、可靠性、客观性、全面性、适合性招聘评估流程:评估准备、评估实施（评审会、调研法）、撰写招聘评估报告招聘成本结构:招聘成本、甄选成本、录用成本、安置成本、适应性培训成本、离职成本与重置成本人力资源派遣类型：全程派遣、转接派遣、减员派遣、试用派遣、派遣员工有效管理的3大障碍：1、缺乏组织归属感、游离于组织文化之外2、缺乏职业发展目标和发展空间3、薪资体系缺少激励性和公平性培训制度体系内容：1、制定培训制度的依据2、实施培训制度的目的和宗旨3、培训制度实施的办法4、培训制度的核准与实行5、制度的解释与修订培训制度体系的类型：1、培训服务制度2、入职培训制度3、培训激励制度4、培训考核评估制度5、培训风险管理制度培训制度建立与修订原则3：与组织战略相匹配原则、稳定与灵活相结合原则、一般和具体相结合原则培训管理工作的职责层次5类人：高层提供政策支持，培训部提供方法资源、各级管理者推动、讲师组织培训、员工积极参与。罗杰贝尔特5角色理论：培训者、设计者、创新者、顾问、管理者。培训课程目标3要素：操作目标、操作条件、操作标准课程类型：学科课程、合科课程、活动课程、核心课程、模块课程课程设计原则4:符合现代社会学习者的需求、符合成人学习认知规律、用系统的方法设计培训课程、用最优化原则指导培训课程体系设计培训课程设计3要素:教师、学习者、培训教材培训内容选择3方面：相关性、有效性、价值性现代迁移理论：认知转化理论、自我管理理论认知结构3因素：可利用性、可辨别性、稳定性培训成果转化的3因素：员工个人特征、转化氛围、组织特征个人特征：自我效能、认知能力、动机、学习方式、已有的经验背景及智力水平人的4种学习方式：反思型、理论型、活动型、应用型培训转化氛围2个主要因素:情景线索（目标线索、社会线索、任务线索、自我控制线索)、结果（积极反馈、消极反馈、惩罚、零反馈）培训成果转化方法:建立学习小组、制定行动计划、实施多阶段培训方案、应用表单、营造支持性的工作环境。培训评估的内容3方面：培训者、培训本身、培训效果(最重要）评估分类：定性(培训效果调查表)、定量（成本收益评价法、假设检验法、机会成本法、边际分析法）培训评估的方法：访谈法、对比法、自我评估法、行为观察法培训评估的注意事项：1、 培训评估的起点应是培训和组织战略目标之间的联系2、 及时反馈3、 把评估放到培训过程中去进行，可适当降低事后评估的重复性4、 应按照培训内容对实现学习目标的重要程度来确定评估的优先次序5、 评估应是长期的和连续的培训评估的程序：评估决定的做出、评估规划、评估操作、数据的分析与整理、评估报告的撰写评估规划的内容:选定评估者、选定评估对象、完善评估数据库、评估形式的选择（非正式评估、正式评估、建设性评估、总结性评估）、确定评估层次（反应层、学习层、行为层、结果层）、选择评估方案及测试工具。培训评估的模型：1、 柯克帕特里克模型:反应、知识、行为、效果2、 CIRO评估模型：情景评估、输入评估、反应评估、输出评估3、 CIPP评估模型：情景、输入、过程、成果培训收益的衡量指标：劳动生产率的提高、产品质量的改进、产品销售量的增加、成本的降低、事故的减少、利润的增长、服务质量的提高职业生涯的三维策划:主动策划、组织策划、社会策划职业生涯规划的地位：导向、基础、支持职业生涯规划的作用：1、能帮助个人确定职业发展方向;2、能鞭策个人努力工作；3、有助于个人抓住重点;4、能引导个人发挥潜能；5、能评估目前的工作成绩职业生涯5个阶段：1、 职业准备阶段(25）2、 进入组织阶段（2530），对工作组织的选择3、 职业早期阶段(3040），在组织中塑造自我，胜任现实工作,力求在选定领域获得成功4、 职业中期阶段（4-55）,对早期的生活方式进行重新确认，提炼新的生活结构5、 职业晚期阶段（55以后），要为组织继续发挥余热，准备退出工作。制定职业生涯规划的原则10：清晰性原则、变动性原则、一致性原则、挑战性原则、激励性原则、合作性原则、全程性原则、具体性原则、实际性原则、可评量原则。影响员工职业生涯选择的因素:个人因素、社会环境因素、组织环境个人因素：能力、个人特征、生理因素、职业锚、职业发展阶段社会环境因素：经济因素、政治环境因素、社会文化环境因素组织环境：职业文化、管理制度、领导者素质和价值观员工职业生涯规划的设计7阶段：自我评估、职业生涯发展机会评估、选择职业、设定职业生涯目标、职业生涯路线的选择、制定行动计划与措施、评估和调整绩效管理制度的内容：管理制度、评估制度绩效管理制度的设计要求7方面：1、全面性和完整性；2、相关性和有效性；3、明确性与具体性;4、可操作性与精确性；5原则一致性与可靠性;6、公正性与客观性;7、民主性与透明度制度建立的方法:小范围试点法、管理人员动员法、引入第三方法绩效管理制度设计步骤；1、 制度设计前调查2、 成立制度设计工作组：高层管理人员、人力资源部、部门经理3、 设计绩效管理制度4、 征求员工意见、修改5、 修改后吧管理制度方案提交相关部门备案6、 企业内推进管理制度绩效管理制度的配套制度：1、 完善公司治理结构，理顺权责关系2、 奖惩分配机制以绩效为导向3、 以绩效为导向的业务工作流程4、 建立预算评估机制5、 其他配套环节，如信息平台绩效管理制度的执行步骤：告知、解释、修订绩效管理制度告知的原则3：清楚准确性、及时性、覆盖人员全面性绩效管理制度告知的内容3：决定、权力、其他事项告知途径：邮件、员工签收、张贴布告绩效管理制度解释的原则3：系统解释原则、目标统一原则、长期发展原则绩效管理制度解释的途径:作为制度附件、集中培训绩效管理制度修订条件：内外部环境或者某项生产流程发生变化、制度操作性不够强或不完善、国家法律法规变化绩效管理团队角色分工：总经理推动者人力资源经理-专家:绩效管理专家、业务流程的熟练掌握者、直线经理的合作伙伴、企业老总的沟通联络员、绩效管理的宣传员、直线经理的培训员、绩效运行的跟踪员直线经理-直接责任人:员工的合作伙伴、员工的教练员、员工的绩效记录员、绩效公证员、绩效诊断专家、职业咨询顾问员工-拥有发言权的重要参与人绩效培训需求分析涉及3方面：组织、工作、人员绩效管理人员的培训内容：评价者误区培训、收集绩效信息方法、评价指标、如何确定绩效标准、评价方法、绩效反馈绩效评估的风险：大量要素是主观的、大量指标是预测的、信息是不全面的、工具都是有缺陷的、指标体系总是局部的企业绩效管理中的误区4：将绩效管理等同于绩效评估(完整的绩效管理包括绩效计划、绩效评估、绩效分析、绩效沟通与改进）、绩效管理缺乏沟通与反馈机制、与战略目标脱节、评估定位模糊常见的评估者主观错误：晕轮效应、严格或宽松错误、趋中错误（可使用强制分布）、近因效应、个人偏见、马太效应、偏见/定式错误、暗示/压力效应改进措施：多收集信息、培训、重点放在被评估人的工作上、选择有效的评估主体、重点是员工的行动、选择有效的评估工具、取消“极差项、一个评估人不要一次评估太多员工、评估前复查前一次或前几次的绩效评估评估技术上的问题4:指标缺乏科学性、指标设计不合理、评估标准界定不清、评估指标过于单一。评估结果误差原因3：评估者能力、水平、经验差异,评估方法本身的误差,信息收集的渠道与可靠度差异误差调整：1、 评估者“宽”“严”的调整：标准得分法、两两比较法2、 部门间的调整；在生产型工作、技术性工作和事务性工作之间进行调整、不同部门等级差异的调整领导情境理论：领导：任务、关系维度关系行为S3：参与S2：推销S4:授权S1：指示工作行为下属：能力、意愿维度意愿R2推销型风格领导R4授权R1适合指示性领导R3参与型能力路径目标理论：指示型领导、支持型领导、参与型领导、成就导向型领导绩效辅导注意的问题：1、 信任员工2、 辅导是经常性的3、 表现出色时也要进行辅导,认可、鼓励4、 创造和启发相结合5、 给员工独立工作的机会6、 注重提升员工的能力绩效目标变更的原因4:国家宏观政策调整、企业战略方向转变、企业组织架构变化、重要人员的流失绩效评估的方法标杆管理法的优势：竞争性学习、模仿性创新、追踪性目标、速度性优势、战略性战术标杆管理四部曲：标杆准备、标杆规划、标杆比较、标杆实施标杆管理中的误区：标杆管理目标不明确、标杆小组不得支持、不重视标杆管理计划、过分重视运营指标、缺少竞争情报系统、没有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力、注重绩效数据，但对数据来源不重视、没有能力将日常运作与未来最佳实践紧密结合、没有致力于持续的标杆管理、等到执行时才想到员工，造成员工情绪偏差建立关键绩效指标体系的原则5:定量化和标准化是基本特征，建立要点是计划性、系统性、流程性体现企业战略、注重工作质量、可操作性、强调输入和输出过程的控制原则、SMART原则建立关键绩效指标的步骤：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认筛选指标：确定关键指标的原则是SMART原则,经过23轮筛选，获得510个指标设置权重的方法：专家判定法、排序法、权责因子判断法设置权重考虑3方面因素：对经济效益的影响、可控性、可测性实施关键绩效指标的要点：1、 个人和部门目标与公司战略目标联系起来2、 指标一般应当比较稳定3、 指标应该是可控的、可达到的4、 指标应简单明了，易被执行者接受和理解5、 要进行规范定义平衡计分卡的内容:财务、客户、内部业务流程、学习与成长平衡计分卡特点：1、 为企业战略管理提供强有力的支持2、 可以提高企业整体管理效率3、 注重团队合作，防止企业管理机能失调4、 提高企业激励作用，扩大员工的参与意识5、 可以使企业信息负担降到最小平衡计分卡流程：1、 明确目标与战略设计初步的指标评价体系2、 与企业相关方进行沟通和联系3、 确定各项评价指标4、 指标评价体系的实施与控制运用平衡计分卡的注意事项:1、 要了解其应用的必要条件：企业要以战略为导向，具有民主管理风格及较高的成本管理水平2、 要符合企业实际3、 要理顺平衡计分卡指标体系之间的关系4、 执行要与奖励制度结合选择绩效评估方法的原则5：适应性原则、成本最优原则、高信度和高效度原则、易于操作原则和精度原则、制度保障原则原则评估方法的影响因素：考核目的、考核对象、考核预算、企业所处发展阶段（快速成长期：目标管理,成熟期：KPI）、管理层的能力和态度薪酬体系设计原则：1、 效率原则：用适当的薪酬成本给企业带来最大的价值2、 公平原则:分配公平（自我公平、内部公平、外部公平)、过程公平（程序公平、标准明确、过程公开)、机会公平3、 合法原则薪酬结构策略3：弹性薪酬模式、稳定薪酬模式、折中薪酬模式薪酬水平策略3:领先、滞后、跟随薪酬体系设计模式:1、 基于参与主体和决定机制的薪酬体系设计模式4：企业领导拍板模式、民主协商模式、专家咨询模式、个案谈判模式2、 基于不同关注点的薪酬体系设计模式5:岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资制薪酬制度制定目的：1、 确定组织内部的公平、合理，确定各岗位的相对价值2、 吸引外部优秀人才进入企业3、 充分激励、发挥员工的能力,提高企业战略发展所需要的核心竞争力薪酬制度制定原则:公平性、有效性、合法性、激励岗位薪酬体系：岗位技能工资制、岗位薪点工资制、结构工资制、谈判工资制岗位技能工资制四大劳动基本要素；劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件结构体系：基本工资、特殊行业工资、辅助工资主要特点：遵循按劳分配、调整员工的收入结构、适用正常的运行机制、调整劳动力结构不足:工作年限对工资影响过大、不太符合效率优先原则实施要点:1、 调整组织结构，建立有效的运行机制2、 科学合理地进行岗位测评，建立岗位劳动评价体系3、 确定岗位技能工资标准4、 建立、健全岗位工资制的正常运行机制5、 建立岗位技能工资的动态管理机制岗位薪点工资制结构体系：基本生活费、积累贡献、津贴、岗位工资主要特点：1、 使工资分配直接与企业效益和员工个人劳动成果挂钩，体现效率优先原则，符合市场取向2、 能客观反映工人的劳动差别3、 能促进员工学习技术4、 对员工既是动力也是压力5、 员工容易接受，管理部门操作简化，便于管理实施要点：1、 要进行科学的工作分析2、 对每个职位进行科学评价3、 对员工进行考评4、 对员工进行综合评价5、 对职位的岗位点数、表现点数、加分点数进行汇总6、 确定工资率7、 计算薪点工资结构工资制目的：拉开工资档次,合理分配收入结构体系：基本工资、岗位工资（不超过工资总额的40）、绩效工资、工龄工资、学历工资优点：与劳动结构紧密结合、有灵活的调节机能、利于分级管理、适应各行各业的特点缺点：合理确定和保持各单元比重难度大、工资管理任务繁重实施步骤：1、 建立、健全人力资源的基础工作2、 设计结构工资制基本模式3、 确立工资单元的内部结构框架4、 确定各单元最低工资额度5、 测算、检查、调整6、 实施谈判工资确定原则:理论标准原则、政府工资指导线与劳动力市场工资指导价位原则、劳动生产率标准原则（两个低于)、支付能力与比较标准原则特点:1、 是市场经济条件下规范劳动力市场运行、促进劳动力合理流动的必然要求2、 协调企业和员工之间的利益、维护员公共合法权益的重要手段3、 实现企业民主管理、提高企业经济效益的重要途经基于胜任特征薪酬体系的设计步骤：1、 工作分析2、 确定胜任特征与品质、特性和行为的关系3、 胜任特征评估4、 薪酬调查5、 确定薪酬体系：工资、奖金、福利、员工持股计划6、 确定薪酬结构基于胜任特征薪酬体系的优点：1、 减少企业推进组织变革和流程重组的阻力2、 鼓励员工对自身的发展负责3、 使员工承担更多、更广泛的责任4、 使员工有动力去提高自身的能力绩效薪酬的形式：计件工资、工时工资、绩效调薪与绩效奖金绩效加薪的3要素：加薪的幅度、时间、实施方式绩效薪酬项目的4种类型:增益分享、成就加薪、业绩奖金、可变薪资绩效薪酬的3个理论支柱：绩效工资理论、分享经济理论、人力资本理论绩效薪酬设计原则：1、 确信业绩同薪酬相挂钩2、 绩效标准应公平合理3、 要具有确保计划执行的具体措施4、 要注意与基本薪酬配合进行员工弹性福利的理论基础：需求层次理论、激励保健理论、期望理论、交换理论设计弹性福利计划的一般原则7：战略导向性原则、恰当性原则、激励性原则、灵活性原则、可衡量性原则、易理解和可管理原则、合法性原则注意事项：约束协调机制的建立、相关配套设施、加强与员工信息沟通企业年金的作用;降低财政支付压力、增加企业的竞争力和凝聚力、提高退休人口生活水平、促进一国资本市场的稳定和发展企业年金的特点：私立性、补充性、自愿性、非互济性、基于雇佣关系而成立企业年金分类：缴费确定型、收益确定型、混合型企业年金的设立条件3：依法参加基本养老保险帮履行缴费义务、具有相应的经济负担能力、已建立集体协商机制补充医疗保险的特征：福利性、自办性、非营利性、一定的强制性和资源性、统筹级次性劳动争议特点：争议主体特定、内容特定、反映的是利益纠纷、容易造成社会的不和谐劳动争议产生原因：1、 企业因素:直接违法、滥用管理权、管理方式独断2、 劳动者因素:法制意识增强、需求与期望增加、劳动者与用人单位之间的对立意识3、 外部环境因素劳动争议处理途径：和解、调解、仲裁、诉讼劳动争议处理原则：合法、公正、及时处理、着重调解我国处理劳动给争议的机构:劳动争议调解委员会、劳动争议仲裁委员会、法院劳动仲裁原则；先行调解原则、少数服从多数原则、回避原则、及时原则劳动争议仲裁机构：仲裁委员会、仲裁庭、仲裁员沟通的4种主要功能：控制、激励、情绪表达、信息传递沟通中出现的问题：沟通者的特征、沟通方式与渠道、组织环境等沟通4要件：明确沟通目的、掌握沟通时间、确定沟通对象、掌握沟通方法员工满意度调查的作用：预防和监控的手段、管理诊断和改进的工具、广泛听取员工意见和激发员工参与的管理方式员工的4种类型：敏感状态群体、危险状态群体、过渡状态群体、稳定状态群体工伤保险的基本特征：法定性、救济性、社会性工伤保险原则5：个人不缴费原则、社会统筹原则、一次性补偿和长期补偿相结合原则、无过错责任原则、经济损失补偿与事故预防及职业康复相结合原则