人力资源管理师二级技能复习要点.doc

人力资源管理师技能复习要点一、案例分析题目类型及答题思路1、简答汇总式案例分析必考题型 特点：案例与问题关联性不大，考试侧重点仍在简答题 复习:抓住简答题复习要点（下有）2、分析式案例分析题必考题型 特点：分析案例中的优缺点，存在问题 复习：熟悉教材基本知识点（组织设计原则、招聘与培训以及绩效相关流程要素、薪酬原则等) 答题思路：要素分解法（流程分解或原则分析)+相关分析法3、设计类案例分析题-可能会考 特点:按照流程设计一个操作内容或设计一个标准 复习：抓住简答题复习流程要点 标准设计掌握排列法（找最好的标准与最差的标准)4、综合式案例分析题一般不考 特点：只有一个笼统的提问 复习：抓住简答题复习流程要点 答题思路:（1）确立问题焦点或解释相关名词（2） 描述按理要点并给予专业评述 （3）就焦点问题作出判断，写出依据（4）给予正确的建议（5)总结二、简答题考试要点与命题思路 简答题试题一般出自教材能力要求部分，主要考核学员“如何做”的知识点，具体侧重点在操作流程与工作方法上。三、历年考试简答题汇总简答题(本题共3题,第1小题10分,第2小题12分，第3小题16分，共38分） 1、 简述制定企业各类人员规划的基本程序。（10分） 112、 简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。（12分) 3、 简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。（16分）简答题（本题共同研究2题，第1小12分，第2小题14分，共26分)1、简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析？（12分）2、简要说明工资集体协商包括哪些主要的内容？（14分)解答题 1、简述培训评估报告的撰写步骤 2 、在企业人力资源管理师培训课程中，总共介绍了四大类 20 多种绩效考评方法，这些方法各具特点，各有各的使用范围。请问：在选择时可以从那些方面对其进行分析比较 3、 请简要说明劳动争议仲裁的基本原则 简答题（本题共3题,每小题10分，共30分）1、 在实施360度考评方法时,应密切关注哪些问题？（10分）2、 请简要说明企业制定员工培训规划的基本步骤.(10分）3、 请简要说明劳动者派遣的成因和特点.（10分）案例分析中涉及简答 您认为对应聘者进行选拔性素质测评，应当做好哪些准备工作？(10) 企业选配培训师的基本标准是什么?（14分） 在组织面试中应该注意避免哪些常见问题？（10分） 如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势?（10分） 如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计？ 在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧？（10分） 企业在组织变革中如何化解阻力？（10分) 四、简答题复习要点第一章 人力资源规划1.简述组织结构设计的步骤,和部门结构选择的方式 （分析影响因素，选择模式根据模式,划分部门-部门设计结构部门组合成组织结构环境调整)2.简述企业组织结构变革实施的程序和方式? 组织结构诊断（结构调查、结构分析、决策分析、关系分析）-实施变革（征兆、方式、阻力）-评价3。企业组织变革应该有哪些注意事项？ 积极态度，认真对待(充分酝酿先试点,再推广-健全制度配套）4。简述组织结构整合的依据及过程？ 整分合原理(分整合）,解决结构分化的分散倾向与协调要求,实现上下通畅,左右协调。 拟定目标-规划互动控制5.如何进行企业人员的供需平衡分析 供大于求：辞退人员,合并或关闭机构,内退,培训，鼓励创业,减少工时，降低工资，多人分担工作 供小于求：内部调整，外部招聘，延长时间、技术含量、临时工（激励-提升技能，改进工艺积极性）6.制定企业人力资源规划的基本程序 收集涉及战略决策的信息确定规划期限-定性、定量方法预测制定平衡的总计划与分计划-评价与修正第二章 招聘与配置1.企业员工素质测评的实施程序？ 准备阶段：收集资料-组织测评组制定测评方案4点(目的、设计参照报准、修正参照标准、选择方法） 实施阶段：测评前动员时间环境选择操作程序（报告指导与-具体操作-回收数据） 结果调整:误差分析结果分析方法（集中趋势-离散趋势-相关分析因素分析）数据处理 综合分析：结果描述（数字，文字）-员工分类(调查、数学）结果分析（要素、综合、曲线分析法）2.简述面试的基本程序 准备阶段：面试指南（组建团队，面试准备,提问分工,提问技巧，评分方法） 面试问题（岗位才能构成权重与比例提出问题) 评估方式（确定方式与标准确定评分表） 考官培训：提问追问技巧-评价标准的掌握 实施阶段：关系建立导入核心-确认-结束 总结阶段：综合结果（综合评价-面试结论）结果反馈(了解具体需求，合同协商,未录者反馈）存档 评价阶段：回顾过程,总结经验3。员工招聘时应注意哪些问题? 简历与人经历与学历-个性了解组织表现机会-关注不忠诚，欠诚意关注特殊员工慎重决定-注意形象 看简历3个问题面试过程2个，关注2种人考官2个注意4。基于素质模型的结构化面试步骤 构建选拔性素质模型：组建小组-选出样本-样本测评-测评结果综合形成岗位素质表岗位素质分级建模设计结构化面试提纲：模型分解素质,形成指标-据指标设计，问题形成问卷反复试测调整编面试大纲5。简述无领导小组面试题目的类型，设计原则和流程题目类型：开放式、两难式、排序选择、资源争夺、实际操作题目原则：联系工作内容，难度适中、具有一定的冲突性题目设计：选择题目类型写初稿-调查可用性专家咨询试测（难度,平衡性）反馈修改完善6.简述无领导小组讨论的操作流程前期准备:编制题目设计评分表编制计时表培训考官选定场地确定讨论小组实施阶段：指导语-讨论阶段(观察说什么，怎么说，说的影响）评价与总结：讨论会(参与度、影响力,决策程序,任务完成情况，团队氛围与成员共鸣感)第三章 培训与开发1.培训规划的注意事项 培训规划的重点是分析培训过程中可能发生的问题以及解决这些问题的措施 制定总体目标:依据总体战略目标-人力资源总体规划-培训需求分析 确定具体项目子目标 分配培训资源 综合平衡（投资与规划、生产与培训、需求与师资,培训与个人生涯需求培训与期限）2。教学计划设计程序 目的目标-对象分析教学策略教学方法实施计划评价学员学习情况3。培训课程设计程序 培训项目计划（企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划）培训课程分析：课程目标分析（学员分析，任务分析，课程目标分析），培训环境分析8点信息资料收集:客户学员专家、借鉴其他课程课程模块设计：课程内容、课程教材、教学模式、教学活动、课程实施计划、课程评估计划课程内容确定:内容选择内容制作内容安排课程演练与实验:收集学员专家同事的意见(头脑风暴法，问卷调查法）信息反馈与修订:检查目标与内容-修改活动核查资料调整风格4。培训课程要素 目标-内容-教材-教学模式-教学策略课程评价教学组织-课程时间-课程空间培训教师学员5。设计培训手段考虑的因素 课程内容与培训方法-学员差异性学员兴趣与动力可行性6。培训教材开发的方法 符合学员实际需要，反映最新信息资料包的使用开发学习资源组成活得教材 利用信息资源与多种媒体设计视听材料7.管理技能开发的基本模式 在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练8.培训效果评估的步骤 作出评估决定：可行性分析-确定目的 制定评估计划:选评估人员选评估对象建评估数据库选评估形式选评估方法定方案及测试工具 收集整理和分析数据：趋中趋势分析法、离中趋势分析法、相关趋势分析法 培训项目成本收益分析：投入产出，投资回报率 撰写培训评估报告:公正合理客观 价值性 及时反馈评估结果:培训管理人员、高层领导、受训员工及其直接主管第四章 绩效管理1.绩效考评指标体系设计原则、方法与程序原则：针对性、科学性、明确性方法：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法、程序：工作分析理论验证指标调查修改调整2。绩效考评标准设计原则与评分方法原则：定量准确先进合理突出特点简洁扼要方法：单一要素（自然数、系数）、多种要素综合计分（简单相加、系数相乘、连乘积法、百分比系数法）3 提取关键绩效指标的方法与程序方法；目标分解法、关键分析法、标杆基准法程序：利用客户关系图,分析工作产出 提取和设定考评指标(数量指标、质量指标、成本指标和时限指标） 设定考评标准（先进的标准水平、平均的标准水平、基本的标准水平) 审核指标和标准（看其是否具有科学性、可行性、可测性和实用性） 工作产出是否为最终产品； 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价,其结果是否具有可靠性和准确性； 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80以上的工作目标； 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性； 关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。 修改和完善指标和标准4 设定KPI常见问题与解决方法问题：工作产出项目过多 方法 删除不合格,比较分析合并 绩效指标不够全面 针对性强的更全面深入考评指标 跟踪监控耗时过多 跟踪正确率困难，可以跟踪错误率 标准缺乏超越空间 必须达到的保留，不是则预留空间涉及企业主管人员的KPI主要有两大类影响因素,一是下属员工的绩效水平，二是员工组织氛围和满意度.5 企业关键绩效指标标准体系的构建 根据平衡记分卡思想设计 根据不同部门承担责任设计 根据工作岗位分类设计6 360考评实施程序,优缺点以及注意事项 程序:评价项目设计培训考评者实施360度考评反馈面谈-效果评价 优点：全方位、多角度的特点 考虑的不仅仅是工作产出,还考虑深层次的胜任特征 有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势 采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑,保证了评价结果的有效性。 充分尊重组织成员意见，有助于组织创造更好的工作气氛，激发组织成员的创新性。 加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性. 促进员工个人发展。 缺点：侧重于综合评价，定性评价比重较大,定量的业绩评价较少。 信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的. 增加了收集和处理数据的成本 考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性,甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。注意事项: 确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员; 实施360度考评方法,应选择最佳的时机； 上级主管应与每位考评者进行沟通,要求考评者对其意见承担责任,确保考评者的意见真实可靠； 使用客观的统计程序； 防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为； 准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响；对考评者的个别意见实施保密不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。第五章 薪酬管理1 薪酬市场调查流程确定调查目的确定调查范围：确定调查的企业、确定调查的岗位、确定需要调查的薪酬信息、确定调查的时间段选择调查方式：企业之间相互调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开的信息、调查问卷统计分析调查数据:数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析：简单平均法，加权平均法，中位数法 离散分析(标准差分析)，百分位法(分10组，中值为第5组），四分位（分四组,第二组中值) 回归分析法提交薪酬调查分析报告2 工资制度设计程序 确定工资策略岗位评价与分类-工资市场调查-工资水平确定工资结构确定工资等级确定-实施与修正3 宽带工资设计程序 明确企业的要求工资等级的划分工资宽带的定价-员工工资的定位员工工资的调整4 员工薪酬计划制定的方法与程序方法：自下而上 自上而下了解比较各岗位市场薪酬水平了解财务状况,根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平。了解企业人力资源规划。将前三个步骤结合设计薪酬计划表。计算薪酬总额/销售收入的比值,判断薪酬计划可行性各部门做出部门的薪酬计划,并上报到人力资源部 如果汇总的各部门薪酬计划与整体计划不一致，需要再进行调整。 将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。5 企业年金设计的程序1确定补充养老金的来源有二:一是完全由企业负担，员工退休时，企业按规定支付员工养老金;二是由企业和员工共同负担，员工从工资或储蓄、奖金、分红中拿出一部分上缴企业,企业也按工资总额的一定百分比提取一定金额,共同作为补充养老保险基金。2企业的缴费比例根据企业支付能力和企业员工年龄结构确定.3养老金的基础额的多少取决于企业的支付能力。4养老金的支付形式有三：一次性支付；定期支付；一次性支付与定期支付结合。6工作岗位分类的步骤岗位的横向分级-岗位的纵向分级-根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据-建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。第六章 劳动关系管理1 劳动安全卫生管理制度有哪些？安全生产责任安全技术措施计划管理-安全生产教育-安全生产检查重大事故隐患管理-安全卫生认证伤亡事故报告处理制度个人劳动安全卫生防护用品管理制度劳动者健康检查制度2 职业安全卫生保费用分类设施建设与更新防护用品教育培训健康检查与职业病防治有毒害场所检测-工伤保险-工伤认定评残等3 如何营造劳动安全卫生环境观念环境：安全第一、预防为主、以人为本的职业道德行为准则制度环境：建立健全制度、严格执行制度规程、奖惩分明技术环境：使用无害设备与技术、完善场所设计、劳动组织优化4 劳动争议案例分析的方法（一）按照劳动争议自身的规定性进行分析确定劳动争议的标目;分析确定意思表示的意志内容；分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合劳动法律法规、集体合同、劳动合同、企业内部劳动管理规则的规定。(二）按照承担法律责任要件进行分析分析确定劳动争议当事人所实施的行为。分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害。分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系.分析确定行为人的行为是否有主观上的过错.其过错可以是故意，也可以是过失.