人力资源管理师二级考点知识整理.doc

马斯洛需求层次 一、人力资源规划 1、战略管理概念：企业为开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划.主要由三方面内容:目标、计划、部署 2、人力资源战略管理 1)发展过程（三阶段）：人事管理（重在事务操作人事出纳)、人力资源管理(注重人，合适的人放合适岗位，管理及岗位技能培训，通过岗位评估、薪酬调查进行薪酬设计，与员工沟通，掌握最新情况）、人力资源战略管理(企业战略、人才培养、储备人才、培训及薪酬战略，成为员工的合作伙伴） 2)人力资源战略管理的框架体系 该框架体系分为三个层面：组织行为(企业战略）、个人行为、技术支持 框架体系建立过程: 01、 企业确定企业战略(未来几年的发展战略和经营目标)后即确立组织架构及运作模式 02、 根据企业战略，确定与之相配套的人力资源战略 03、 同时畅通的业务流程、各业务部门相应的部门职责及部门组织架构，最终分解为岗位职责 04、 根据人力资源战略及岗位职责制定各岗位所需的能力素质模型 05、 根据企业经营战略目标、岗位职责、能力模型的要求建立绩效考核体系和薪酬激励机制 06、 上述过程均需要以信息技术作为运作支持平台,可大大提高人力资源管理的运作效率和质量。 3）完善人力资源战略管理体系的原则 01、将人力资源管理同企业战略紧密联系起来，协助企业制定基于企业战略的人力资源战略 02、将企业的经营目标、业务流程及组织架构同人力资源管理联系起来,明确人力资源管理和企业其他管理方面的关系 03、将个人的绩效管理和薪酬激励同部门乃至企业的绩效目标联系起来，将员工利益与企业捆绑在一起 04、明确能力素质模型的来源及在人力资源管理中的地位。 4）人力资源战略确保实现的目标 01、人适其岗，稳定保有率，满足企业战略发展需要； 02、流动预测，有应对措施，保持人才供求平衡; 03、共同发展，提升员工能力，与企业共同进步. 5）人力资源战略的实施（个人行为）过程 包括个人能力素质模型的设计(同企业人力资源战略、组织架构、部门职责为基础，明确能力模型的要求），薪酬福利和激励机制的建立(采用岗位评估模型，评估不同岗位的相对价值，判断出合理的岗位级别,同时基于部门绩效指标确定个人关键绩效指标，根据绩效考评结果及市场、员工能力、岗位评估结果建立薪酬福利和激励机制，减少大锅饭现象）、人员配置培训等，同时也 人员配置的管理流程： 01、参与重大战略制定,直接汇报CEO； 02、与用人部门共同制定人员需求和招聘计划； 03、围绕核心技能要求，建立HR管理计划； 04、应对岗位空缺建立人员补充策略及预案； 05、建立员工职业生涯规划； 06、建立后备人才库以及培养计划. 战略从发展角度可分为：发展型、稳定型、紧缩型 战略从时间角度可分为：短期、中期、长期 二、组织变革与企业制度 1、组织变革原因 01、经营环境变化 02、内部环境变化 03、发展战略变化 2、组织变革的目的 01、动态平衡 02、持续性 03、适应性 04、变革能力 3、常呈现下列症状之一时需组织变革： 01、 结构重复/不健全,决策慢 02、 信息渠道不畅，影响人际关系 03、 主要职能未能尽职，影响业绩 04、 员工缺乏创新精神,应变能力差 4、组织变革目标 组织结构完善、组织功能优化、组织社会气氛和谐、组织效能的提高 5、组织变革程序(8步骤须背） 有三阶段：诊断（1.确定问题；2。组织分析诊断）、计划与执行（3。提出改革方案；4。制定改革方法;5.制定改革计划；6.实施计划）、评价（7。评价效果；8.信息反馈），具体步骤为： 6、组织变革内容 01、技术变革（生产技术、信息技术、管理技术等） 02、结构变革（工作方式、工作流程、分权制度（指挥链）、协调制度、信息共享制度、绩效考核制度） 03、人事变革（消除变革阻力、行为准则、权利再分配、职业通道） 7、组织变革模式 8、组织变革的策略方式 01、方针策略：目标要清晰、调研要充分、各类变革要协调 02、方法策略：改良式、革命式 03、消阻策略：沟通宣传、变革培训、必要的妥协、巧借外力、必要的强硬措施、鼓励参与和分享、循序渐进 9、人力资源组织变革内容 01、 管理理念（以人为本) 02、结构扁平化强化部门HR管理 （服务/专业/沟通/共管） 02、 组织目标（为战略服务/变被动为主动) 03、 组织领导者（高层/部门/HR共管） 04、 HR部门职能(选/留/训/激/用） 人力资源专业变革方向 01、 招聘配置：事务性战略性创新性人才梯队 02、 薪酬福利：成本资本(短期长期) 03、培训：学习教育核心技能 04、职业生涯:单一目标个人/企业同步 05、业绩管理：绩效考评绩效管理 05、 晋升：随机标准化 10、企业制度 概念：以产权制度为基础和核心的企业组织制度. 01、三种基本企业制度：自然人独资企业、合伙制、有限责任公司和股份有限公司 11、 美英企业：股东会、董事会、监事会三权分立，筹资,70%股票30债券，股东主要是基金。 12、 日本企业：法人和法人相互持股，银行和企业相互渗透，银行是大股东. 13、 德国企业：“双委员会”“员工参与决定”制度,董事会、监事会、员工委员会，监事会权力较大,决定企业策略、董事会组成、工作、报酬。 02、股份制度和股份公司股份制企业类型 21、股份有限公司：股票筹资,自由转让，有限责任，帐目公开，世界普遍采用. 22、 有限责任公司:30股东2，内外转让,有限责任，中小型公司采用. 组织结构和管理制度 三层结构：股东大会、董事会和监事会、经理层. 管理制度:所有权经营权分离，设立职能部门,市场化操作,经理层经营管理,产品、证券、人才市场的激励与竞争，股东、股价、中介的监督. 三、人力资源规划的制定和实施 1、人力资源规划的影响因素(企业发展战略和企业管理状况)： 01、企业发展战略 战略目标决定HR需求,取决内外部HR市场； 成长型员工规模扩大； 成熟型员工素质提高和结构优化； 衰退型裁员; 跨国发展海外招聘,跨国文化发展 02、企业管理状况 生产规模大小决定HR需求； 研发水平新人才需求,规模中性; 管理水平创新人才需求,规模中性； 财务状况有利，规模扩，不利,规模缩 2、人力资源规划的制定程序 01、提供基本人力资源信息（工作分析很关键） 02、预测HR全部需求（TN) 03、彻查现有HR状况 04、确认规划招聘需求TNIR 05、协调规划 06、评估HR规划结果 3、人力资源需求预测 预测方法：定性法、定量法 01、 定性法：竞标法（对标本行业国内外先进企业)、德尔菲法（背靠背专家(内外部)循环咨询）遵循的原则： 1)提供充分的信息 2）能够回答的问题 3）针对性简化问题 4)保证定义、概念没有歧异 5)允许专家预计数字,并确认肯定程度 6）争取高层支持、认可 02、 定量法:时间序列分析法（历史数据图标研判趋势(相对稳定时用)、移动平均法(长期趋势的方法）、指数平均法 4、人力资源供给预测 01、影响供给的因素 外部人力资源市场 1）社会生产规模的大小 2）国家的经济体制 3）经济结构状况 4）生产技术水平 5)科学技术水平 内部人力资源市场 1）年龄分布退休人数 2）离职、辞退 3)晋升、转岗 4）工作环境、员工心理 5）企业文化、制度、工作性质等等 02、供给预测技术 内部供给预测方法(马尔可夫法) 外部供给预测方法 劳动保障行政主管部门公告统计数字;各类、多层次人力资源市场（中介）统计数字;国家或地区产业政策调整企业关停并转；国家或地区新环保标准颁布新技术、新工种、新的分配方式 5、供求平衡 影响因素： 01、业务高速发展 人才储备不足，梯队建设不完善,技术和管理人才紧缺,人才创新机制不健全。 02、人员流动 要确认本行业、本企业流动率。 至少明确本企业的各类人员的流动比例。 关键岗位的梯队建设. 03、培训开发 培训体系不健全,员工适岗度低。 04、绩效管理 缺乏科学有效的绩效管理办法,影响人才选拔。 动态供求平衡措施： 总的方向：内部培养与外部招聘之间的平衡 措施: 01、建立人员相关数据库 在HR基础信息系统的基础上建立人员需求子系统，为人员需求决策提供快速有效的信息支撑 数据库主要包括：数量、技能、培训、业绩、兴趣、主管评价、文化认同程度等 历年各类相关岗位内部晋升与外部招聘比例 02、战略性储备 通过招聘、培训、轮岗锻炼步骤，改善人员各类结构，以适应企业的战略发展需要 03、制定人员继任计划 通过建立关键岗位的人员继任计划带动企业的后备梯队建设，同时指引员工的职业生涯规划 预测模型同管理人员接替模型 04、制作关键人才晋升图 要充分认清关键人才的重要性,是企业的脊梁 通过在职培训、岗位轮转、工作丰富化、项目参与等手段培养关键人才，建立关键人才晋升通道 制作管理岗位晋升卡片，记录在岗人员当前绩效和潜力等级(适用于任务型和单纯型岗位人员） 四、工作分析目的及内容 1、 工作分析的目的:在于撰写工作描述和职务规范 2、 工作分析内容：what、why、how、where 3、 工作分析的方法：观察分析法、工作日志法、访谈法、问卷调查法、关键事件法 4、工作再设计 思想：以人为导向、以团队/价值为导向 方法:工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作专业化 5、从工作再设计到业务流程再造 企业重组(业务重组、财务重组、组织重组)、流程再造（支撑点:信息技术、高素质人才、信息沟通流程）、缓解工作压力(可供选择的工作时间方案、现实可行的目标、提高员工的参与程度） 五、人力资源会计 1、人力资源原始成本核算方法 概念：获得和开发人力资源必须付出的代价如招聘、选择、录用、安置、培训等活动中支付的费用，其中有直接和间接成本 2、人力资源重置成本的核算方法 概念：替换现在使用的人员所付出的代价包括离岗员工成本和开发新员工成本，有直接和间接成本，有实支和机会成本 4、 人力资源成本核算程序 01、掌握现有人力资源的原始材料; 02、对现有人力资源分类汇总; 03、制定人力资源标准成本； 04、编制反映人力资源成本状况的报表 第二部分招聘与配置 一、 招聘准备 1、 岗位胜任力分析与工作分析的区别 01、 研究对象不一样 02、 分析的能力不同 03、 表现的内容不同 04、 战略意义不同 2、 岗位胜任力模型的基本内容 01、 知识：某一职业领域需要的信息 02、 技能：掌握和运用专门技术的能力 03、 社会角色：个体对于社会规范的认知与理解 04、 自我认知：对自己身份的知觉和评价 05、 特质：特征或典型的行为方式 06、 动机：决定外显行为的稳定的想法或念头 3、 建立岗位胜任力模型的步骤 01、 定义绩效标准（工作分析、专家小组讨论） 02、 选取分析绩效标准样本（优秀和一般中随机抽取） 03、 获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料（行为事件访谈法） 04、 建立岗位胜任力模型 05、 验证岗位胜任力模型 4、 岗位胜任力模型的作用 01、 在工作分析中的作用 02、 在人员选拔中的作用 03、 在绩效考评中的作用 04、 在员工培训中的作用 05、 在员工激励中的作用 二、 招聘策略 1、 招聘策略的规划 01、 与企业战略想结合 02、 对现状进行分析 03、 对候选人进行分类 04、 招聘最好的人员 05、 不要忽视现有员工 2、 招聘人员的策略 01、 企业主管应积极参与招聘活动 02、 招聘人员的标准之一是热情 03、 招聘人员应当是一个公正的人 04、 对招聘人员的其他要求：品德高、举止儒雅、文明、办事效率高 3、 招聘地点的策略 01、 招聘范围越大 02、 就近选择以节省成本 03、 选择地点应该相对固定 4、 招聘时间的策略 01、 在人才供应高峰期招聘 02、 计划好招聘时间 三、 招聘来源与渠道的分析与选择 1、 招聘来源的选择 01、 内部招聘 02、 外部招聘 03、 内外部相结合 2、 内部招聘方法:内部晋升、职务变动、岗位轮换等 3、 内部招聘渠道：职位公告和职位投标、职位技能档案、雇员推荐 4、 外部招聘渠道:人才交流会、招聘洽谈会、传统媒体、校园招聘、网上招聘、员工推荐、猎头 四、 招聘实施 1、 人员选拔的主要方式 01、 结构化面试：背景型、智能型、情景型、行为型、意愿型、作业型 02、 结构化面试的过程：开始、结束、以及中间的能力评估（中间环节遵循STAR原则：situation 背景 task任务action行动result结果） 五、 评价中心 第三篇培训与开发 一、 培训与开发的新趋势 1、 培训目的更注重团队精神 2、 培训组织转向虚拟化，采用更多的技术 3、 培训效果更注重对评估和对培训模式的再设计 培训效果四基本要素：反应、知识、行为、成效 4、 培训模式更倾向于联合办学 二、 人力资源培训与开发系统 1、 培训与开发在人力资源开发与管理系统中的地位：加速器 2、 培训与开发系统设计的依据：企业战略+员工职业生涯规划 3、 培训与开发系统的活动包括：培训需求分析（企业发展战略、潜能评价与素质模型的结果、任职资格标准体系、绩效考评结果)、培训计划制定、培训活动组织实施、培训效果评估四个环节 三、 培训与开发的模式 1、 学习型组织培训模式： 01、 美国学者提出的五项修炼的基本原则，即:不断超越自我、团队学习、建立共同的愿景、系统思考、改善心智 02、 重视个人学习机器成长环境的建设 03、 开展多项关键性活动，努力建设学习型组织 2、 高级主管培训模式 强调企业管理系统、员工培训系统、主管选拔系统有机结合.要符合组织战略，尤其是企业长远战略目标，树立培训室投资、奖励的意识 3、 系统性培训模式 符合逻辑、科学的、规范的步骤有计划实施，基本步骤为： 01、 制定培训政策 02、 确定培训需求 03、 确定培训目标与培训计划 04、 实施培训计划 05、 对计划需要进行全面的审核和评估 4、 高级杠杆培训模式 适合“学习型组织的模式，特点： 01、 与企业营销战略紧密联系 02、 运用指导性设计过程,确保培训的真实有效 03、 擅长比较和参照其他公司的培训情况拟定自己的培训标准 04、 利于营造鼓励持续学习的工作环境 5、 过渡性培训模式 是系统型培训模式与企业战略学习的有机结合,培训是一种投资,特点：保留系统培训模式的长处，但缺乏操作性指导。 6、 持续发展型培训模式 又称IPM模式，特点： 01、 强调培训职能的长期强化和提高 02、 有利组织资源的开发和利用 03、 培训放到广泛的组织背景之中 04、 有利于实现可持续发展 主要内容： 01、 制定内容充实的政策 02、 对高层管理人员有明确的责任与要求 03、 通过计划、任务说明书等确定培训机会与要求，并进行专项评审 04、 通过激励与协商实现学习活动的参与 05、 制定培训规划 06、 分项管理培训收益 07、 制定可以满足组织持续发展需要的培训目标 四、 培训与开发的方法 1、 讲授法：特点：成本低、节省时间、培训环境要求不高，难吸收消化知识，传授方式枯燥，不能满足个性需求 2、 实践法：优点：经济、实用有效,包括以下四种类型： 01、 工作指导法（也称教练法、实习法）适用于几层生产人员、各级管理人员培训 02、 工作轮换法：能丰富工作经验，但此法在于激励“通才化”，适合一般直线管理人员，不适用于职能管理人员。 03、 特别任务法：常用于管理培训,有委员会、初级董事会法、行动学习法 04、 个别指导法：师傅带徒弟、学徒工制度 3、 自学法:适用于岗前培训、在岗培训 4、 模拟法：人机器模拟和人与计算机共同参与模拟，使用于管理培训、人际关系和沟通能力的训练以及职业行为的训练等 5、 游戏法：沙漠遇险、海上沉船、红黑游戏等 6、 拓展训练 7、 网上培训 能力开发的方法 1、 分析判断能力的培训方法：案例研究法，分两种类型：描述评价型、分析决策型,其解决问题的过程为：找问题列主次析原因-拿对策-权衡决策实施 2、 管理能力的培训方法 01、 监督能力提高法:针对最基层的管理人员，可分为:工作指导法(指导新人、无经验者、调岗人员）、改进工作法、人际关系法 02、 管理者培训：针对中低层管理人员 03、 管理竞赛法：针对各部门经理及高程决策人员 3、 开发创造力的培训方法 01、 头脑风暴法又称智力激荡法 02、 KJ法，川喜二郎创造力开发法:通过会议讨论 03、 假想构成法：讨论 4、 人际沟通能力的培训方法 01、 敏感性训练法,有称T小组法：个人感情、态度、行为，培训方式:集团住宿训练、采用小组讨论、个别交流等 02、 交往分析法：讨论、模拟 03、 面谈沟通训练：专家讲课、讨论、角色演练 五、 培训与开发制度 1、 新员工入职培训制度 制度内容: 01、 培训的意义和目的 02、 参训人员的资格界定 03、 入职培训的主要责任划分 04、 入职培训的基本要求（内容、时间、考核等） 05、 入职培训的程序 06、 入职培训的方法 07、 对不能参加入职培训情况的处理 2、 岗位培训制核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。 3、 培训考核评估制度 4、 培训机构内部管理制度 5、 培训奖惩制度 六、 制定培训与开发规划应遵循的原则 1、原则:资源保障、政策保证、系统完善、针对性强 2、年度培训与开发计划的步骤 01、根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划 02、管理者对培训需求、培训方式(内训或外训）、培训预算等进行审批 03、培训部门组织安排企业内部培训，确定培训老师和教材或联系外派培训工作 04、后勤部门将与内部培训部门有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实 05、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表,并告知相关的部门和单位。 3、年度培训与开发计划的主要内容 01、目的：从企业整体的宏观管理角度讲,培训开发计划要解决的问题或者要达到的目的 02、原则：制定和实施计划时的原则或规则 03、培训需求:在企业运营和管理过程中，什么地方与现实需要存在差距，需要弥补。 04、培训的目的及目标 05、培训对象 06、培训内容 07、培训时间 08、培训地点 09、培训形式及方式 10、培训教师 11、培训管理者 12、考评方式 13、计划变更或调整的方式 14、培训费用预算 15、签发人