人力资源管理师二级(上海)复习整理.docx

人力资源管理师二级(上海)复习整理
人力资源管理师二级(上海)复习整理

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人力资源战略：成本领先、质量领先、差异化
企业一般战略过程：战略计划、经营计划、预算方案。
企业人力资源规划的质量取决于：战略目标的明确程度、企业结构、财务预算、生产规划
人力资源规划的原则:
1、充分考虑企业内部和外部环境变化。内部变化：销售的变化、开发的变化、企业发展战略的变化；外部变化:消费市场变化、政府政策变化、人才市场变化
2、确保企业的人力资源保障：核心问题。流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析
3、是企业和员工都得到长期的利益。
人力资源规划的功能:5大功能
1、是企业战略规划的重要组成部分。是发展战略总规划的核心内容。
2、是实现人力资源管理职能的保证。
3、是企业管理的重要依据。
4、节约人工成本。
5、调动员工积极性.
人力资源规划的实施程序:9步骤
1、编制企业人员配置计划.描述未来人员数量和素质构成
2、编制职务计划.描述企业未来组织职能规模和模式
3、合理预测各部门人员需求。最困难、最重要
4、确定人员供给计划。内部提升，外部招聘
5、编制培训计划.有时间进度、可操作
6、制定人力资源管理政策调整计划。是人力资源规划的先决条件
7、编制人力资源费用预算。招聘、员工培训、工资、社保和福利费用
8、风险分析
9、上下沟通，取得认同
人力资源规划制定的影响因素：2方面
1、企业发展战略
2、企业管理状况:生产规模、研究发展水平和管理水平、企业的财务情况
人力资源规划的实施原则：5个原则
1、系统性原则：各环节相互联系、相互影响
2、适应性原则：内外部环境变化
3、目的性原则：核心问题是人力资源保障问题
4、发展型原则：兼顾企业和员工发展
5、协作性原则：非仅靠人力资源部完成
人力资源规划实施步骤:5步骤
1、人力资源战略环境分析：内外部环境分析.外部:政治、经济、社会、技术。内部:资源、生命周期和发展阶段、战略、文化、员工现状与期望。
2、企业人力资源现状评价。通过人力资源调查、工作分析完成。人力资源调查：档案资料、发放问卷、访谈,了解人员数量、质量、结构。
3、企业人力资源的供需预测
4、企业人力资源供需平衡。是人力资源规划化的目标
5、人力资源规划实施的监控。人力资本组成3部分：员工工薪、福利、开发费用
人力资源规划干扰因素：4大因素
1、外部环境的巨大变化
2、组织员工对自身价值观的重塑、对工作生活质量的关注、积极去寻求职业的稳定发展
3、组织战略、人力资源战略的主动调整
4、国家法律法规的不断完善和调整
人力资源规划评价与控制原则：经济、有效、可行
人力资源规划评价与控制的内容：
1、基础层面
1）形成过程是否充分酝酿
2）内外环境评价是否充分客观

3）是否具有战略规划概念及资金保障
4）管理、实施能力是否有保障
5）战略战术目标是否可测量，是否人人知晓
6）是否能有效地、持续地理解和实施
7）结构和规划是否支持和匹配
8）文化和规划是否冲突
9）评价、奖励、控制机制是否有效
10）规划和战略目标关联度
11）手段、意识能否达成统一
2、实施层面
1)是否有任务分配
2）职责是否描述清楚
3)实际与预测的差距
4）各方面的目标是否一致
5）规划目标是否均达到
6）实施成本、规划预算，成本与收益
7)关键任务支持是否得力
8）信息是否齐全
9）是否需要培训
10）工作的熟悉和重视程度
11）高层的重视
12）在管理者心中的地位
3、技术层面
1）能否针对企业实际情况
2）控制力度和频度的合理范围
3）实用性与有效性
评价与控制的过程：4
1、制定人力资源规划效益标准
2、衡量分析实际人力资源规划效益
3、定性定量评价实际人力资源规划效益状况
4、采取修正措施和应变手段。3种应变手段:常规方式、专题解决方式、专家模型方式
组织设计的影响因素:
1、环境的影响.外部环境：政治、经济、文化。特定环境：政府、顾客、竞争对手
2、战略的影响.
钱德勒战略发展4阶段：
1)数量扩大阶段：扩大组织规模
2）地区开拓阶段：建立新组织、协调各业务单元
3）纵向联合发展
4）产品多样阶段
4种组织结构:
1）防御者型：环境稳定，集权、严密层级、分工差异性
2）探险者型：环境动荡，需要创新，柔性分权架构
3）分析者型：环境动荡、目标灵活，规范化和灵活性并举
4）反映者型：被动反应
3、技术的影响
多变性：出现意外的概率
可分析性:固定程序完成工作的可能性
1）常规型：变小、分析大
2）工艺型：变小、分析小
3）工程型：变大、分析大
4)非常规型:变大、分析小
4、组织规模与生命周期的的影响
1)创业阶段:小规模，非官僚
2）集合阶段：权利集中，需及时放权
3)规范化阶段:出现官僚化
4）精细阶段：庞大的官僚体系
组织设计的实施
1、准备阶段
2、实施阶段
3、评估阶段:结果评价、过程评价
组织分析的内容4方面:职能分析、决策分析、关系分析、运行分析
组织诊断原则5原则：健康标准原则、调查原则、系统原则、非系统原则、动态跟踪原则.
组织诊断的实施3阶段：预备诊断阶段、正式诊断阶段、总结报告阶段
工作在再设计的方法:
1、工作轮换:交叉培训
2、工作扩大化:横向扩展
3、工作丰富化：纵向扩展，垂直深化
4、工作专业化:垂直深化
遵循5条原则:增加工作要求；赋予员工更多的责任，赋予员工工作自主权，反馈，培训
工作再设计的3个层面：
1、组织层次-企业重组：业务重组、财务重组、组织重组

2、经营单位层次=企业流程再造:过程创新、过程改善、过程再设计
3、实施层次-缓解工作压力：可供选择的工作时间、现实可行的目标、提高员工参与度
人力资源流程再造团队：领导者、流程主任及其再造团队、咨询委员会.
人力资源费用2方面:
1、人工成本：工资、保险福利、其他（其它社会费用、非奖励基金的奖金、其它退休费用）
2、人力资源管理费用:招聘费用、培训费用、劳动争议处理费用
人力资源费用预算原则4：合法合理原则、客观准确原则、整体兼顾原则、严肃认真原则
人力资源费用预算审核的基本要求3：确保人力资源费用预算的合理性、准确性、可比性
人力资源费用支出控制的原则4：及时性原则、节约性原则、适应性原则、权责利相结合原则
EHR解决3个层次问题：提高效率、优化业务流程、提供决策支持
人力资源信息化优势3：降低成本、畅通信息传递、促进变革
人力资源管理信息系统类型：资料库类型、独立功能类型、功能整合类型、系统整合类型
建立系统步骤：
1、了解企业需求
2、建立项目团队
3、选择并实施一套合适的系统
4、对相关人员培训
5、实施解决方案
6、确保系统安全
建立系统的原则：
1、根据实际情况选择系统管理手段
2、系统要能为管理服务
3、系统要适应企业的发展变化
胜任素质分类3：门槛素质、差异素质、转化素质
胜任素质模型5：统一素质模型、岗位素质模型职级素质模型、通用素质模型、职簇素质模型
胜任素质模型在招聘中的应用3：工作分析、录用决策、招聘录用流程图
人才吸引策略6：高工资和高福利、良好的组织形象、组织和职位的稳定性和安全感、工作本身的成就感、更大的责任或权力、工作和生活之间的平衡
人才选聘策略4:保留核心员工、降低流失率
1、关注人才的文化、、价值追求
2、关注人才与团队的融合度
3、关注选聘与培训开发的结合度
4、关注“心灵契约”：强调人与组织的关系而不是交换
招聘备选策略4:人力资源派遣、员工租赁、加班加点、应急工
内部招聘方法：
1、内部晋升或岗位轮换
2、内部竞聘
基本原则4：公平、公正、公开权威
实施流程:岗位分析及人员的胜任模型、建立竞聘工作团队(高层、部门领导、工会、人事部、外部机构）、发布竞聘公告、接受申请、对竞聘者评价、对确定的竞聘者考察、根据评价报告和考察报告做聘用决策、签订聘任合同。
3、临时人员转正
内部招聘优点：
1、为组织内部员工提供发展计划
2、为组织节约大量的费用
3、简化了招聘程序
4、能够使组织获得大量自我认知能力强的应聘者
内部招聘缺点：
1、人员选择面狭小
2、会使被拒绝的申请者感到不公平
3、导致组织内部近亲繁殖
4、造成内部部门之间的矛盾
外部招聘的优点：
1、选择余地大
2、带来不能的价值观和新观点、新方法新思路
3、给组织原有员工施加压力、形成良性竞争
4、缓和平息内部竞争者之间的紧张关系
5、很有效的信息交流方式
外部招聘的缺点：
1、信息不对称
2、需要花费较长的时间进行培训和定位
3、需要一定时间适应新的组织文化
4、可能使组织成为一些频繁变化外聘员工的“中转站”
招聘甄选的内容：1、个性心理甄别；2、知识与技能；3、工作经验；4、能力素质；5、身体素质
人员甄选流程：
1、筹备阶段：明确甄选目的、组建考官团队（高层、人力资源部、用人部门、外部专家)
2、策划阶段:确定甄选指标体系、选择测评方法组合、设计甄选实施方案、开发测试甄选试题、培训考官团队
3、实施阶段(核心部分）：进行测评说明、测评实施
4、评估阶段
甄选指标体系设计原则4：针对性原则、明确性原则、合理性原则、精炼性原则
常用甄选方法：简历和申请表分析、心理测验、面试、评价中心技术
甄选方法选择的原则5:
1、了解各种甄选方法的特点、内容以及适用范围
2、确保甄选方法的可靠性
3、确保甄选方法的公平度
4、确保甄选方法的可用性
5、选用甄选方法时应考虑成本
甄选方法组合设计的原则4:针对性、重点性、经济性、顺序性
影响测评信度的误差来源：
1、应聘者本身特征的影响
2、考官的影响
3、测试内容的影响
4、实际测试环境的影响
5、其他干扰因素
影响测评效度误差的来源：
1、测评构成方面的影响
2、测评实施过程中干扰因素的影响
3、应聘者反映方面的影响
评价中心的特点：技术运用综合性、评价来源多样性、测评情景仿真性、测评过程动态性、测评内容全面性
评价中心优点：高可靠性、高预测性、高公正性
评价中心缺点：组织过程复杂、实施周期长、测评费用高、评价主观性强
评价中心考察内容：管理技能、人际能力、领导能力、认知能力、工作与职业动机、个性特征
评价中心实施流程：
1、确定评价指标：6-8个
2、设计方案
3、组建考官团队、培训
4、管理测评过程
5、进行结果评价
评价中心的主要方法:文件筐测验、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析、演讲
招聘评估类型:
1、招聘结果评估：招聘效果的评估(评估的核心要素，难度大，周期长），招聘效率的评估(体现性价比)
2、招聘流程的评估
3、招聘部门的评估：对高层管理者的评估、对人力资源部门的评估、对用人部门的评估
4、招聘资源效果的评估：人力资源效率、财力资源效率
招聘评估的标准：准确性、可靠性、客观性、全面性、适合性
招聘评估流程:评估准备、评估实施（评审会、调研法）、撰写招聘评估报告
招聘成本结构:招聘成本、甄选成本、录用成本、安置成本、适应性培训成本、离职成本与重置成本
人力资源派遣类型：全程派遣、转接派遣、减员派遣、试用派遣、
派遣员工有效管理的3大障碍：
1、缺乏组织归属感、游离于组织文化之外
2、缺乏职业发展目标和发展空间
3、薪资体系缺少激励性和公平性
培训制度体系内容：
1、制定培训制度的依据
2、实施培训制度的目的和宗旨
3、培训制度实施的办法
4、培训制度的核准与实行
5、制度的解释与修订
培训制度体系的类型：1、培训服务制度2、入职培训制度3、培训激励制度4、培训考核评估制度5、培训风险管理制度
培训制度建立与修订原则3：与组织战略相匹配原则、稳定与灵活相结合原则、一般和具体相结合原则
培训管理工作的职责层次5类人：高层提供政策支持，培训部提供方法资源、各级管理者推动、讲师组织培训、员工积极参与
罗杰·贝尔特5角色理论：培训者、设计者、创新者、顾问、管理者。
培训课程目标3要素：操作目标、操作条件、操作标准
课程类型：学科课程、合科课程、活动课程、核心课程、模块课程
课程设计原则4:符合现代社会学习者的需求、符合成人学习认知规律、用系统的方法设计培训课程、用最优化原则指导培训课程体系设计
培训课程设计3要素:教师、学习者、培训教材
培训内容选择3方面：相关性、有效性、价值性
现代迁移理论：认知转化理论、自我管理理论
认知结构3因素：可利用性、可辨别性、稳定性
培训成果转化的3因素：员工个人特征、转化氛围、组织特征
个人特征：自我效能、认知能力、动机、学习方式、已有的经验背景及智力水平
人的4种学习方式：反思型、理论型、活动型、应用型
培训转化氛围2个主要因素:情景线索（目标线索、社会线索、任务线索、自我控制线索)、结果（积极反馈、消极反馈、惩罚、零反馈）
培训成果转化方法:建立学习小组、制定行动计划、实施多阶段培训方案、应用表单、营造支持性的工作环境。
培训评估的内容3方面：培训者、培训本身、培训效果(最重要）
评估分类：定性(培训效果调查表)、定量（成本—收益评价法、假设检验法、机会成本法、边际分析法）
培训评估的方法：访谈法、对比法、自我评估法、行为观察法
培训评估的注意事项：
1、 培训评估的起点应是培训和组织战略目标之间的联系
2、 及时反馈
3、 把评估放到培训过程中去进行，可适当降低事后评估的重复性
4、 应按照培训内容对实现学习目标的重要程度来确定评估的优先次序
5、 评估应是长期的和连续的
培训评估的程序：评估决定的做出、评估规划、评估操作、数据的分析与整理、评估报告的撰写
评估规划的内容:选定评估者、选定评估对象、完善评估数据库、评估形式的选择（非正式评估、正式评估、建设性评估、总结性评估）、确定评估层次（反应层、学习层、行为层、结果层）、选择评估方案及测试工具。
培训评估的模型：
1、 柯克帕特里克模型:反应、知识、行为、效果
2、 CIRO评估模型：情景评估、输入评估、反应评估、输出评估
3、 CIPP评估模型：情景、输入、过程、成果
培训收益的衡量指标：劳动生产率的提高、产品质量的改进、产品销售量的增加、成本的降低、事故的减少、利润的增长、服务质量的提高
职业生涯的三维策划:主动策划、组织策划、社会策划
职业生涯规划的地位：导向、基础、支持
职业生涯规划的作用：1、能帮助个人确定职业发展方向;2、能鞭策个人努力工作；3、有助于个人抓住重点;4、能引导个人发挥潜能；5、能评估目前的工作成绩
职业生涯5个阶段：
1、 职业准备阶段(<25）
2、 进入组织阶段（25~30），对工作组织的选择
3、 职业早期阶段(30～40），在组织中塑造自我，胜任现实工作力求在选定领域获得成功
4、 职业中期阶段（4-~55）,对早期的生活方式进行重新确认，提炼新的生活结构
5、 职业晚期阶段（55以后），要为组织继续发挥余热，准备退出工作。
制定职业生涯规划的原则10：清晰性原则、变动性原则、一致性原则、挑战性原则、激励性原则、合作性原则、全程性原则、具体性原则、实际性原则、可评量原则。
影响员工职业生涯选择的因素:个人因素、社会环境因素、组织环境
个人因素：能力、个人特征、生理因素、职业锚、职业发展阶段
社会环境因素：经济因素、政治环境因素、社会文化环境因素
组织环境：职业文化、管理制度、领导者素质和价值观
员工职业生涯规划的设计7阶段：自我评估、职业生涯发展机会评估、选择职业、设定职业生涯目标、职业生涯路线的选择、制定行动计划与措施、评估和调整
绩效管理制度的内容：管理制度、评估制度
绩效管理制度的设计要求7方面：1、全面性和完整性；2、相关性和有效性；3、明确性与具体性;4、可操作性与精确性；5原则一致性与可靠性;6、公正性与客观性;7、民主性与透明度
制度建立的方法:小范围试点法、管理人员动员法、引入第三方法
绩效管理制度设计步骤；
1、 制度设计前调查
2、 成立制度设计工作组：高层管理人员、人力资源部、部门经理
3、 设计绩效管理制度
4、 征求员工意见、修改
5、 修改后吧管理制度方案提交相关部门备案
6、 企业内推进管理制度
绩效管理制度的配套制度：
1、 完善公司治理结构，理顺权责关系
2、 奖惩分配机制以绩效为导向
3、 以绩效为导向的业务工作流程
4、 建立预算评估机制
5、 其他配套环节，如信息平台
绩效管理制度的执行步骤：告知、解释、修订
绩效管理制度告知的原则3：清楚准确性、及时性、覆盖人员全面性
绩效管理制度告知的内容3：决定、权力、其他事项
告知途径：邮件、员工签收、张贴布告
绩效管理制度解释的原则3：系统解释原则、目标统一原则、长期发展原则
绩效管理制度解释的途径:作为制度附件、集中培训
绩效管理制度修订条件：内外部环境或者某项生产流程发生变化、制度操作性不够强或不完善、国家法律法规变化
绩效管理团队角色分工：
总经理——推动者
人力资源经理—-专家:绩效管理专家、业务流程的熟练掌握者、直线经理的合作伙伴、企业老总的沟通联络员、绩效管理的宣传员、直线经理的培训员、绩效运行的跟踪员
直线经理—-直接责任人:员工的合作伙伴、员工的教练员、员工的绩效记录员、绩效公证员、绩效诊断专家、职业咨询顾问
员工—-拥有发言权的重要参与人
绩效培训需求分析涉及3方面：组织、工作、人员
绩效管理人员的培训内容：评价者误区培训、收集绩效信息方法、评价指标、如何确定绩效标准、评价方法、绩效反馈
绩效评估的风险：大量要素是主观的、大量指标是预测的、信息是不全面的、工具都是有缺陷的、指标体系总是局部的
企业绩效管理中的误区4：将绩效管理等同于绩效评估(完整的绩效管理包括绩效计划、绩效评估、绩效分析、绩效沟通与改进）、绩效管理缺乏沟通与反馈机制、与战略目标脱节、评估定位模糊
常见的评估者主观错误：晕轮效应、严格或宽松错误、趋中错误（可使用强制分布）、近因效应、个人偏见、马太效应、偏见/定式错误、暗示/压力效应
改进措施：多收集信息、培训、重点放在被评估人的工作上、选择有效的评估主体、重点是员工的行动、选择有效的评估工具、取消“极差"项、一个评估人不要一次评估太多员工、评估前复查前一次或前几次的绩效评估
评估技术上的问题4指标缺乏科学性、指标设计不合理、评估标准界定不清、评估指标过于单一。
评估结果误差原因3：评估者能力、水平、经验差异,评估方法本身的误差,信息收集的渠道与可靠度差异
误差调整：
1、 评估者“宽”“严”的调整：标准得分法、两两比较法
2、 部门间的调整；在生产型工作、技术性工作和事务性工作之间进行调整、不同部门等级差异的调整
领导情境理论：
领导：任务、关系维度

关系行为
S3：参与
S2：推销
S4:授权
S1：指示

工作行为
下属：能力、意愿维度

意愿
R2
推销型风格领导
R4
授权
R1
适合指示性领导
R3
参与型

能力
路径—目标理论：
指示型领导、支持型领导、参与型领导、成就导向型领导
绩效辅导注意的问题：
1、 信任员工
2、 辅导是经常性的
3、 表现出色时也要进行辅导,认可、鼓励
4、 创造和启发相结合
5、 给员工独立工作的机会
6、 注重提升员工的能力
绩效目标变更的原因4:国家宏观政策调整、企业战略方向转变、企业组织架构变化、重要人员的流失
绩效评估的方法
标杆管理法的优势：竞争性学习、模仿性创新、追踪性目标、速度性优势、战略性战术
标杆管理四部曲：标杆准备、标杆规划、标杆比较、标杆实施
标杆管理中的误区：标杆管理目标不明确、标杆小组不得支持、不重视标杆管理计划过分重视运营指标、缺少竞争情报系统、没有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力、注重绩效数据，但对数据来源不重视、没有能力将日常运作与未来最佳实践紧密结合、没有致力于持续的标杆管理、等到执行时才想到员工，造成员工情绪偏差
建立关键绩效指标体系的原则5:定量化和标准化是基本特征，建立要点是计划性、系统性、流程性
体现企业战略、注重工作质量、可操作性、强调输入和输出过程的控制原则、SMART原则
建立关键绩效指标的步骤：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认
筛选指标：确定关键指标的原则是SMART原则,经过2～3轮筛选，获得5~10个指标
设置权重的方法：专家判定法、排序法、权责因子判断法
设置权重考虑3方面因素：对经济效益的影响、可控性、可测性
实施关键绩效指标的要点：
1、 个人和部门目标与公司战略目标联系起来
2、 指标一般应当比较稳定
3、 指标应该是可控的、可达到的
4、 指标应简单明了，易被执行者接受和理解
5、 要进行规范定义
平衡计分卡的内容:财务、客户、内部业务流程、学习与成长
平衡计分卡特点：
1、 为企业战略管理提供强有力的支持
2、 可以提高企业整体管理效率
3、 注重团队合作，防止企业管理机能失调
4、 提高企业激励作用，扩大员工的参与意识
5、 可以使企业信息负担降到最小
平衡计分卡流程：
1、 明确目标与战略设计初步的指标评价体系
2、 与企业相关方进行沟通和联系
3、 确定各项评价指标
4、 指标评价体系的实施与控制
运用平衡计分卡的注意事项:
1、 要了解其应用的必要条件：企业要以战略为导向，具有民主管理风格及较高的成本管理水平
2、 要符合企业实际
3、 要理顺平衡计分卡指标体系之间的关系
4、 执行要与奖励制度结合
选择绩效评估方法的原则5：适应性原则、成本最优原则、高信度和高效度原则、易于操作原则和精度原则、制度保障原则
原则评估方法的影响因素：考核目的、考核对象、考核预算、企业所处发展阶段（快速成长期：目标管理,成熟期：KPI）、管理层的能力和态度
薪酬体系设计原则：
1、 效率原则：用适当的薪酬成本给企业带来最大的价值
2、 公平原则:分配公平（自我公平、内部公平、外部公平)、过程公平（程序公平、标准明确、过程公开)、机会公平
3、 合法原则
薪酬结构策略3：弹性薪酬模式、稳定薪酬模式、折中薪酬模式
薪酬水平策略3:领先、滞后、跟随
薪酬体系设计模式:
1、 基于参与主体和决定机制的薪酬体系设计模式4：企业领导拍板模式、民主协商模式、专家咨询模式、个案谈判模式
2、 基于不同关注点的薪酬体系设计模式5:岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资制
薪酬制度制定目的：
1、 确定组织内部的公平、合理，确定各岗位的相对价值
2、 吸引外部优秀人才进入企业
3、 充分激励、发挥员工的能力,提高企业战略发展所需要的核心竞争力
薪酬制度制定原则:公平性、有效性、合法性、激励
岗位薪酬体系：岗位技能工资制、岗位薪点工资制、结构工资制、谈判工资制
岗位技能工资制
四大劳动基本要素；劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件
结构体系：基本工资、特殊行业工资、辅助工资
主要特点：遵循按劳分配、调整员工的收入结构、适用正常的运行机制、调整劳动力结构
不足:工作年限对工资影响过大、不太符合效率优先原则
实施要点:
1、 调整组织结构，建立有效的运行机制
2、 科学合理地进行岗位测评，建立岗位劳动评价体系
3、 确定岗位技能工资标准
4、 建立、健全岗位工资制的正常运行机制
5、 建立岗位技能工资的动态管理机制
岗位薪点工资制
结构体系：基本生活费、积累贡献、津贴、岗位工资
主要特点：
1、 使工资分配直接与企业效益和员工个人劳动成果挂钩，体现效率优先原则，符合市场取向
2、 能客观反映工人的劳动差别
3、 能促进员工学习技术
4、 对员工既是动力也是压力
5、 员工容易接受，管理部门操作简化，便于管理
实施要点：
1、 要进行科学的工作分析
2、 对每个职位进行科学评价
3、 对员工进行考评
4、 对员工进行综合评价
5、 对职位的岗位点数、表现点数加分点数进行汇总
6、 确定工资率
7、 计算薪点工资
结构工资制
目的：拉开工资档次,合理分配收入
结构体系：基本工资、岗位工资（不超过工资总额的40％）、绩效工资、工龄工资、学历工资
优点：与劳动结构紧密结合、有灵活的调节机能、利于分级管理、适应各行各业的特点
缺点：合理确定和保持各单元比重难度大、工资管理任务繁重
实施步骤：
1、 建立、健全人力资源的基础工作
2、 设计结构工资制基本模式
3、 确立工资单元的内部结构框架
4、 确定各单元最低工资额度
5、 测算、检查、调整
6、 实施
谈判工资
确定原则:理论标准原则、政府工资指导线与劳动力市场工资指导价位原则、劳动生产率标准原则（两个低于)、支付能力与比较标准原则
特点:
1、 是市场经济条件下规范劳动力市场运行、促进劳动力合理流动的必然要求
2、 协调企业和员工之间的利益、维护员公共合法权益的重要手段
3、 实现企业民主管理、提高企业经济效益的重要途经
基于胜任特征薪酬体系的设计步骤：
1、 工作分析
2、 确定胜任特征与品质、特性和行为的关系
3、 胜任特征评估
4、 薪酬调查
5、 确定薪酬体系：工资、奖金、福利、员工持股计划
6、 确定薪酬结构
基于胜任特征薪酬体系的优点：
1、 减少企业推进组织变革和流程重组的阻力
2、 鼓励员工对自身的发展负责
3、 使员工承担更多、更广泛的责任
4、 使员工有动力去提高自身的能力
绩效薪酬的形式：计件工资、工时工资、绩效调薪与绩效奖金
绩效加薪的3要素：加薪的幅度、时间、实施方式
绩效薪酬项目的4种类型:增益分享、成就加薪、业绩奖金、可变薪资
绩效薪酬的3个理论支柱：绩效工资理论、分享经济理论、人力资本理论
绩效薪酬设计原则：
1、 确信业绩同薪酬相挂钩
2、 绩效标准应公平合理
3、 要具有确保计划执行的具体措施
4、 要注意与基本薪酬配合进行
员工弹性福利的理论基础：需求层次理论、激励保健理论、期望理论、交换理论
设计弹性福利计划的一般原则7：战略导向性原则、恰当性原则、激励性原则、灵活性原则、可衡量性原则、易理解和可管理原则、合法性原则
注意事项：约束协调机制的建立、相关配套设施、加强与员工信息沟通
企业年金的作用;降低财政支付压力、增加企业的竞争力和凝聚力、提高退休人口生活水平、促进一国资本市场的稳定和发展
企业年金的特点：私立性、补充性、自愿性、非互济性、基于雇佣关系而成立
企业年金分类：缴费确定型、收益确定型、混合型
企业年金的设立条件3：依法参加基本养老保险帮履行缴费义务、具有相应的经济负担能力、已建立集体协商机制
补充医疗保险的特征：福利性、自办性、非营利性、一定的强制性和资源性、统筹级次性
劳动争议特点：争议主体特定、内容特定、反映的是利益纠纷、容易造成社会的不和谐
劳动争议产生原因：
1、 企业因素:直接违法、滥用管理权、管理方式独断
2、 劳动者因素:法制意识增强、需求与期望增加、劳动者与用人单位之间的对立意识
3、 外部环境因素
劳动争议处理途径：和解、调解、仲裁、诉讼
劳动争议处理原则：合法、公正、及时处理、着重调解
我国处理劳动给争议的机构:劳动争议调解委员会、劳动争议仲裁委员会、法院
劳动仲裁原则；先行调解原则、少数服从多数原则、回避原则、及时原则
劳动争议仲裁机构：仲裁委员会、仲裁庭、仲裁员
沟通的4种主要功能：控制、激励、情绪表达、信息传递
沟通中出现的问题：沟通者的特征、沟通方式与渠道、组织环境等
沟通4要件：明确沟通目的、掌握沟通时间、确定沟通对象、掌握沟通方法
员工满意度调查的作用：预防和监控的手段、管理诊断和改进的工具、广泛听取员工意见和激发员工参与的管理方式
员工的4种类型：敏感状态群体、危险状态群体、过渡状态群体、稳定状态群体
工伤保险的基本特征：法定性、救济性、社会性
工伤保险原则5：个人不缴费原则、社会统筹原则、一次性补偿和长期补偿相结合原则、无过错责任原则、经济损失补偿与事故预防及职业康复相结合原则