Dell公司的经营模式和物流管理.doc

Dell公司的经营模式和物流管理一、 戴尔概况及发展历程总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司于1984年由迈克尔戴尔创立。戴尔公司于 1992年进入财富杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。戴尔公司目前名列财富杂志500家的第48位，财富全球500家的第154位。自1995年起，戴尔公司一直名列财富杂志评选的 “ 最受仰慕的公司 ” ， 2001年排名第10位。 戴尔公司致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。受益于独特的直接经营模式， 戴尔的产品在全球的销量高于任何一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第25位。 戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务， 并提供最佳的客户体验。在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。 戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。戴尔公司在进入新的标准化产品的领域再次展示其效益，这些领域包括网络服务器、工作站、移动产品、打印机和其它电子部件。今天，在全球销售的5台基于标准技术的计算机产品中就有1台来自戴尔。这样的全球覆盖显示戴尔的直接模式对所有产品线、所有地区和所有细分客户都适用。戴尔的主要发展历程如下：1984年迈克尔戴尔创立戴尔计算机公司 1985年推出首台自行设计的个人电脑-Turbo。Turbo采用英特尔 8088处理器，运算速度为8MHz 1987年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司,在英国设立办事处，开始拓展国际市场 1988年戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元 1989年推出首部戴尔笔记本电脑 1990年在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场 1992年首次被财富杂志评为为全球五百强企业 1993年成为全球五大计算机系统制造商之一,在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场 1995年最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元 1996年在马来西亚槟城开设亚太区生产中心,开始通过网站销售戴尔计算机产品,开始主攻网络服务器市场,成为标准普尔500指数成分股之一 1997年第1,000万台戴尔电脑下线,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首台戴尔工作站系统,网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元 1998年扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心,推出PowerVault储存系统产品 1999年在美国田纳西州那什维尔（Nashville, Tenn）增设办事处，拓展美洲业务,在巴西Eldorado do Sul开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求,推出“E-Support - Direct from Dell”网上技术支持服务 2000年网上营业额达到每天5,000万美元,按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首,推出PowerApp应用服务器,第一百万台戴尔PowerEdge服务器下线 2001年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商,按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一,推出PowerConnect网络交换机 2002年戴尔将其奥斯汀工业园区命名为Topfer制造中心,以赞扬Mort Topfer在1994年至2002年的任期内对戴尔和社会的贡献,戴尔推出首个“刀片式”服务器，推出Axim X5进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出3100MP投影仪,进入投影仪市场,戴尔售出第二百万台PowerConnect网络交换机,美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商 2003年戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机,戴尔推出戴尔回收计划使客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构,正式更名为戴尔公司，反映了公司已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商,戴尔进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案 2004年凯文 罗林斯成为戴尔下一任首席执行官,戴尔宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂 2005年戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位,位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开幕 2006年戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统（2006财年第4季度） 2010年 9月16日，戴尔正式宣布，将在成都高新区建立戴尔（成都）旗舰基地，集生产、销售和客服于一体，以支持中国西部地区业务的快速增长，2011年投入运营后，规模将达到3000人。这是其在中国继厦门后开设的第二个主要运营中心。二、戴尔的竞争优势戴尔模式谈起“戴尔模式”，人们立刻就会想到直销。其实直销只是以效率第一为目标的“戴尔模式”的一个组成部分。“戴尔模式”改变的不仅仅是商业供应链，也有制造业的运营。戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。戴尔的创造除了直销之外，主要是认识到了进一步细分和分拆计算机价值链的机会，专注于成为一个组装与销售计算机的公司，所以戴尔并不是一个真正的计算机制造商，而是一个计算机组装商。通过发货快，价格低和面向顾客使得戴尔吸引了大批有价值、懂技术的顾客，并使之成为戴尔公司的忠实用户，进而通过对高端用户需求变化的不断满足而保住了利润区。戴尔模式归纳起来有以下主要特点： 1、按单生产：戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。 2、直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。 3、高效流程降低成本：戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本，这是戴尔最成功之处（下面会着重介绍戴尔的物流管理系统）。 4、产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。 三、戴尔的物流管理系统1供应物流戴尔公司的供应物流主要是指公司的物料采购运作涉及到商务计划和物料采购等环节 其目标是在保证物料供应的基础上库存最小。深谙外包精髓的戴尔公司没有在零部件生产上花精力而将这些工作交由Intel等硬件生产厂家完成因此供应物流能否快速响应直接影响戴尔的后续乃至整体生产运营。戴尔的供应物流采用第三方物流模式，其实是关键是供应商管理库存(VMI)和信息共享。戴尔先和供应商签订合同，要求每个供应商都必须按照它的生产计划按照 810天的用量将物料放在由第三方物流企业管理的VMI仓库里(在我国第三方物流企业是伯灵顿全球有限公司)。戴尔确认客户订单后系统会自动生成一个采购订单给伯灵顿伯灵顿在90分钟内迅速将零部件运送到戴尔的装配厂(戴尔称之为客户服务中心)最后由供应商根据伯灵顿提供的送货单与戴尔结账。为了使自己和供应商的库存都尽可能降到最低告诉供应商真实的需求所有交易数据都在互联网上不断往返实现 以信息代替库存 。通过敏捷的供应物流戴尔的零部件库存周期一直维持在4天以内远低于行业3040 天的平均水平。零部件库存的减少是戴尔增加利润的一个重要来源，也是规避因IT行业零部件和产成品更新加快而贬值风险的一种重要手段。2生产物流由于戴尔生产的是定制产品，每一台计算机可能就是一种规格要求要求不同的零部件和组装方式弹性很强因此戴尔必须选择与此匹配的装配生产方式和物流运作方式。戴尔的客户订单确立后系统在传递物料采购信息的同时迅速将顾客订单安排到具体的生产线上。零部件通过第三方物流企业的车厢卸到戴尔客户服务中心之后，通过以下四个步骤完成生产运作和生产物流的过程：一是配料。就像药剂师根据医生的药方配药一样工人根据客户下的订单连同规格要求组配好各种零件放入一个盒子中然后送往具体的生产线 二是组装生产。每个生产线上的组装工人根据规格要求从盒子中取出零件进行装配一个人完成整机的装配工作。三是对整机进行硬件和软件配制的测试。通过专有软件进行 210小时的自动测试，如果发现问题，返回到组装生产线上进行修正。四是包装 包装好的机器从生产线下来后，运送到特定区域分区配送。从整个流程来看，零部件从送进戴尔的客户服务中心到产成品运出，通常只需要46小时。3销售物流。由于自营物流具有分散资源、送货不经济、物流成本增加等缺点，戴尔的销售物流也采用外包形式。目前，在全球承担戴尔销售物流的有联邦快递、伯灵顿和敦豪等企业。在销售物流环节，其敏捷性体现在产品是直接从戴尔的客户服务中心运送到客户手中，省掉了中转环节，极大地缩短了产品送达的时间，降低了物流成本 第三方物流企业早在戴尔的客户订单确立时，就已被告知货物物流要求提前制定配送计划、运输路线、车辆调度及人员配备等，使戴尔产品可以立即送往客户处 在整个物流过程中，戴尔可以通过第三方物流企业的信息管理系统实施跟踪，监控销售物流的质量和效率。此外，我们还可以看到戴尔物流的其他特点。第一，“戴尔选择的是达到客户的最有效途径”，直白地讲，就是尽可能取消产品流通过程中的一切环节，没有中间商或者经销伙伴存在。他们认为，这样做能取得两个优势：一是节省成本，并避免中间环节对质量和速度可能造成的不利影响；二是提高运营效率，“不断与客户直接沟通，有利于提高戴尔对产品的规划、改进，以及更精确地把握客户需求的能力和效率。” 第二，按单生产和“零库存”管理，“所有的产品都是按照客户具体要求进行制作的，因此整个库存量很低，包括零部件在内。我们的库存量完全可以控制在四天以内，这有效地节省了成本，也提高了业务的灵活度。”当然，蕴含其中的是戴尔卓越的流程、精细化管理，以及在供应链管理等方面的许多经验。 第三，产品设计以降低客户总体拥有成本为第一诉求点，换言之，是将成本控制武装到“胎儿”状态。 第四，采用行业标准技术，迈克尔戴尔和他手下的高级经理们都喜欢选用戴尔公司的价值曲线来说明种子和土地适合的魅力：“只要进入到标准化的区间，就没有人能比戴尔用更低的成本提供更适合用户的产品。” 第五，尽最大努力减低运营成本，他们认为在这方面戴尔一直有很好的经验，也投入了很大的精力。第六，其次戴尔公司运用了物流电子商务化。就是包含了订单处理，预生产，配件准备，配置，测试，装箱 ，配送装备，发运等等完备的流程体系的成熟的电子化物流。戴尔公司给我们提供了电子商务化物流的先河，如何实现电子商务化物流是目前企业所面临的问题，而能否提供电子商务化物流增值服务现在已成为衡量一个企业物流是否真正具有竞争力的标准。第七，戴尔在自己的物流管理中深入地研究顾客，而不是竞争对手。许多外国企业由于坚持自己的经营方式，一味让中国消费者去适应而导致失败。第八，戴尔公司采取了摒弃库存并且以以信息代替存货的方法。同样做一件事，如果生产方式不同的话，那么就可能产生利润空间，这就是商业模式的魅力。戴尔模式中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差即在未来的15天内，别人(顾客)已经帮戴尔把钱付了。(这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率)。第九，在直销的同时，dell习惯于与客户(包括顾客和供应商)结盟，戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。第一，购买者与供应商之间的竞争价值可以共享。第二，无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的趋势。戴尔的需求量是由顾客需求而定，前置期通常在5天之内。而其手边的原料只有几天的库存。但通过网络技持的完善沟通，始终知道库存情况与补货需求。四、戴尔公司国际化背景下的组织结构：戴尔公司总部位于公司发源地美国德克萨斯州奥斯汀。德克萨斯州中部地区同时也是负责美国、加拿大和拉丁美洲地区业务的戴尔美洲公司的大本营。此外，戴尔公司还在以下地点设有地区总部：英格兰Bracknell，负责欧洲、中东和非洲业务；新加坡，负责亚太区业务，包括日本、中国、澳大利亚和新西兰。戴尔公司在以下七个地点生产计算机系统：德克萨斯州奥斯汀、田纳西州Nashville、北卡罗莱纳州Winston-Salem、巴西Eldorado do Sul（美洲）、爱尔兰Limerick（欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门（中国和日本）。戴尔公司目前在全球范围内提供产品和服务。在市场战略方面，以客户为中心，拥有专业的销售及技术队伍，为全球客户提供最便捷最优质的服务。低成本，这是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，以低成本进军国际市场是其战略扩张手段之一。采用差别化市场营销策略，从“4P”角度着手。根据总目标对全球区域进行划分，再在区域中对市场进行细分，最后再到个人用户，达到满足不同客户需求的目的。其全球战略体现在在全球多个地方设立地区总部，如英格兰、新加坡等，分区负责各区事务，加强对国际市场的控制和指挥。由此可见戴尔大致上是采取的全球性地区组织结构，将全球强化了各子公司作为营利中心和独立实体的地位，有利于各地区实际情况和有助于子公司的发展，促进本土化的推进。大致组织结构如下图所示：（1）戴尔美洲公司：总部：德克萨斯州奥斯汀员工人数：34800制造工厂：德克萨斯州奥斯汀、田纳西州Nashville、北卡罗莱纳州Winston-Salem、巴西Eldorado do Sul 主要分支机构：加拿大、智利、墨西哥、哥伦比亚、巴西、波多黎哥、阿根廷、巴拿马、萨尔瓦多（2）戴尔亚太区/戴尔日本 总部: 新加坡 制造工厂：马来西亚槟城；中国厦门 员工总数：亚太区24，800人；日本1,300人 主要分支机构：澳大利亚、中国大陆、日本、香港、印度台湾、马来西亚、新西兰、新加坡、泰国、韩国、印度尼西亚（3）戴尔欧洲、中东及非洲地区 总部：英国Bracknell 制造工厂：爱尔兰Limerick 员工总数：14，200人 主要分支机构：奥地利、比利时、捷克共和国、丹麦、芬兰、法国、德国、希腊、爱尔兰、意大利、荷兰、挪威、波兰、南非、西班牙、瑞典、瑞士、英国、阿拉伯联合酋长国、俄罗斯、葡萄牙、苏克兰、斯洛伐克五、戴尔在中国戴尔在10年前进入中国市场时，还主要是集中在沿海发达地区，过去只能覆盖到90多个一二线城市。而10年后的今天，戴尔在中国的员工人数已经超过了6000名，设有两个工厂，在厦门、上海和大连分别开设了全球客户服务指挥中心、中国设计中心和面向韩国、日本客户的戴尔国际服务中心。戴尔于1998年8月建设了位于福建厦门的“中国客户中心（CCC）。为了满足中国市场 日益增长的需求，2000年11月中国客户中心拓展为35万平方英尺的设施。它继续在生产、管理、营销、财务等各个方面都按照戴尔 模式运作。CCC于2001年3月获得ISO9001（2000版）和ISO14001认证。2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS18001职业安全 与健康管理认证的的工厂。 2010年9月16日，戴尔正式宣布，将在成都高新区建立戴尔（成都）旗舰基地，集生产、销售和客服于一体，以支持中国西部地区业务的快速增长，2011年投入运营后，规模将达到3000人。这是其在中国继厦门后开设的第二个主要运营中心。目前中国客户可按其配置和软件要求，通过在全国258个城市中设立的720条免费电话直接联系到每一位戴尔的销售代表，订购个人电脑、笔记本电脑或服务器产品，也可直接通过互联网在戴尔的网站购买。 戴尔提供的现场服务和技术支持可直接覆盖1,923 个城市。六、戴尔在中国采取的战略。由于中国的特殊情况，戴尔的直销模式虽然有一定进展，但是并没有预想的那么顺利，为此，戴尔公司根据中国的情况采取了多元化的经销策略。1、通过零售商销售产品。近年来特别是迈克尔-戴尔重新出山后就启动DELL2.0战略，拓展除直销以外的销售模式，希望在中国寻找长期战略合作伙伴戴尔开始与国内的零售商巨头如Best Buy、沃尔玛和国美电器等开展合作，通过零售业经销电脑。2、戴尔积极在23级城市开设戴尔体验中心，虽然目前不具备销售功能，但是这是戴尔客户接触戴尔的最直接窗口。目前戴尔在大中华区的产品体验中心有25家，其中中国台湾1家，香港2家，而内地则占据22家，分别分布在北京、上海、广州、天津、南京、杭州、重庆等15个一线城市。有业内人士指出，在目前美国本土市场不景气的情况下，戴尔会继续增加开设戴尔体验中心，逐步向三、四级城市扩张，以此来开拓中国市场。分析人士指出，戴尔的体验中心迟早会成为直销之外的另一种销售模式。七、戴尔模式带给我们的启示戴尔公司独特的经营模式和物流管理模式给了同行业生产商和销售商很大的启示。(一)、要树立正确的商业经营理念，同时，随着市场和技术的发展，对这种理念进行不断的更新。在戴尔之后，IBM、Compaq都试图过模仿戴尔的模式，但无一成功，这固然与他们的多元化经营所造成的复杂的公司内部结构有关，但理念方面的偏差可能是更直接的原因。在当代企业经营中，如何尽可能的降低物料成本，减少中间环节对利润的分摊以及造成的复杂的付款形式，尽可能快的了解市场需求的变化并对这种变化做出即时的反应，以及尽可能的利用行业己有的强势企业的技术和产品优势确定自身的主业范围，都对企业的成长和发展有着至关重要的意义。而正确的商业经营理念，又必须与企业所在地的文化背景紧密相联，同时要建立在对行业的现状和发展潜力的正确判断和预测上。(二)、在戴尔的经营实践中，持续供需平衡是其始终追求的主要目标。作为生产制造企业，一旦实现持续平衡，不仅意味着能够随时满足客户对供货的期望，还将有助于企业最大限度的减少过剩和过时的库存，从而有效的降低生产中的物料成本，在激烈的竞争中谋得价格优势和资金优势，并对市场的变化做出积极高效的反应，使企业的产品开发与市场需求保持高度的相关。真正实现生产行为与消费行为的相互协调。(三)、现代企业的经营理念最终要在网络平台上付诸实施。解决方案的质量和可行性将成为取得成功业绩的基础。戴尔的成功中，I2公司编写的资源规划和使用系统居功至伟。而要做出成功的解决方案，方案提供商和生产企业之间的交流非常重要。方案提供商必须对生产企业的行业现状、发展潜力，以及企业本身的运营状况有深刻的了解。二者之间应该通过交流达成观念上的一致，系统的开发过程应是一个不断交流和分析的过程，双方要有明确的分工。目前，国内许多解决方案耗费大量人力、财力最终却以失败结束，重要的原因或在于方案提供商对行业缺乏深刻的认识，或在于企业本身缺乏明确的经营理念，仅是被动的接受，试图一劳永逸。(四)、对于现代企业而言，如果不是开发一个全新的行业，而是进入业已成型的行业，如何根据竞争对手的状况确定自身的经营主业范围以及与先发企业建立什么样的关系对企业的成败非常重要。从戴尔的实践中，我们可以看到，立足于比较优势原则，充分利用行业内强势企业的产品和技术优势，与其达成伙伴关系，集中有限的资金、资源开发自身最具优势、最能产生附加值的产品部分，不仅使自身的技术始终在行业内保持领先，也在一定程度上使竞争不再那么激烈，从而给企业更大的生存空间，而一旦自身的核心技术在市场上优势逐渐拉大，企业将更有条件面对竞争。(五)、产品最终要交到消费者的手中。市场的变化，其驱动力最终在于消费者需求和爱好的变化，而并非企业一厢情愿的引领潮流。所以，企业应始终以消费者的需求为中心，尊重消费者的意愿，并能对消费者需求上的变化做出即时的反应。以戴尔为代表的个性化服务方式将成为电子商务时代的主流营销方式，如何充分利用互联网的巨大优势建立起与消费者之间的直线联系，应是每一个现代化企业要积极面对的课题。总体说来，戴尔公司多年来的成功经营虽说算不上是传奇，但却开辟了计算机及其硬件设备生产销售的新道路，让同行业的竞争者们都看到了新的赢利模式。这就是Dell有着众多忠实消费者的原因。同时，戴尔的这一系列成功的经验也最终成为了跨国公司管理和物流管理方面相当经典的案例。其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。二培训的及要求培训目的安全生产目标责任书为了进一步落实安全生产责任制，做到“责、权、利”相结合，根据我公司2015年度安全生产目标的内容，现与财务部签订如下安全生产目标：一、目标值：1、全年人身死亡事故为零，重伤事故为零，轻伤人数为零。2、现金安全保管，不发生盗窃事故。3、每月足额提取安全生产费用，保障安全生产投入资金的到位。4、安全培训合格率为100%。二、本单位安全工作上必须做到以下内容： 1、对本单位的安全生产负直接领导责任，必须模范遵守公司的各项安全管理制度，不发布与公司安全管理制度相抵触的指令，严格履行本人的安全职责，确保安全责任制在本单位全面落实，并全力支持安全工作。 2、保证公司各项安全管理制度和管理办法在本单位内全面实施，并自觉接受公司安全部门的监督和管理。 3、在确保安全的前提下组织生产，始终把安全工作放在首位，当“安全与交货期、质量”发生矛盾时，坚持安全第一的原则。 4、参加生产碰头会时，首先汇报本单位的安全生产情况和安全问题落实情况；在安排本单位生产任务时，必须安排安全工作内容，并写入记录。 5、在公司及政府的安全检查中杜绝各类违章现象。 6、组织本部门积极参加安全检查，做到有检查、有整改，记录全。 7、以身作则，不违章指挥、不违章操作。对发现的各类违章现象负有查禁的责任，同时要予以查处。 8、虚心接受员工提出的问题，杜绝不接受或盲目指挥；9、发生事故，应立即报告主管领导，按照“四不放过”的原则召开事故分析会，提出整改措施和对责任者的处理意见，并填写事故登记表，严禁隐瞒不报或降低对责任者的处罚标准。 10、必须按规定对单位员工进行培训和新员工上岗教育；11、严格执行公司安全生产十六项禁令，保证本单位所有人员不违章作业。 三、 安全奖惩： 1、对于全年实现安全目标的按照公司生产现场管理规定和工作说明书进行考核奖励；对于未实现安全目标的按照公司规定进行处罚。 2、每月接受主管领导指派人员对安全生产责任状的落