企业精益生产方式及精益化管理的探讨.doc

常 州 大 学成 人 高 等 教 育 毕业设计（论文）（2014届）题 目 _ 企业精益生产方式及精益化管理的探讨 姓 名 专 业 工商企业管理 指导教师 二一六年一月企业精益生产方式及精益化管理的探讨摘要：随着中国制造业的蓬勃发展，以及外资企业在中国市场的攻城略地，制造业的竞争也越来越激烈，而作为传统制造业的铁路配件行业的竞争更是日趋白热化。而同时，原材料成本上涨，劳动力价格成本上升，都越来越制约着企业的生存和发展，于是越来越多的公司开始引进丰田公司的制胜法宝精益生产。然而很多公司在引进精益生产方式对现有制造模式进行精益改善的时候，却发现效果不尽人意。于是如何有效的开展精益改善项目已经成为一个现实而重要的课题。精益化管理源于精益生产,它是现代企业新的组织管理方式。企业实施精益化管理能有效配置和合理使用企业资源,扬利抑弊,最大限度地谋求经济效益。本论文主要通过介绍我公司的现状，指出其在生产过程中存在的问题，通过推行企业现场的精益生产方式，改善企业生产现场的现状，到达提升生产效率，减少浪费，缩短生产周期，降低企业生产成本，提高企业竞争力的目的。关键词：生产现场；效率；浪费；竞争力摘要目次一、精益生产的概况1（一）精益生产的历史1（二）精益生产定义3（三）精益化管理的特征4二、公司存在的“烧钱”现象5（一）公司因制造不良而“烧钱”5（二）公司因大量库存而“烧钱”5（三）公司因浪费动作而“烧钱”5（四）公司因等待现象而“烧钱”6三、企业实施精益生产的必要性7（一）精益化管理有利于顾客满意最大化7（二）精益化管理有利于企业控制成本7（三）精益化管理有利于企业提高市场竞争力7（四）精益化管理展示的是一种企业文化7四、对本公司推进精益生产的实施方案8（一）现场诊断8（二）改善前的现状分析8（三）制定并落实改善方案9（四）通过改善后公司获取的部分收益9五、结论9参 考 文 献11致 谢12II一、精益生产的概况（一）精益生产的历史有一句老话，即“天底下没有什么东西是新的”，肯定是正确的，它也同样适用于生产工艺技术。然而，近年来这些工艺技术的复杂性和应用的水平，在持续发展着。例如精益生产和MRP/ERP批量生产 。两者都不是新的或基本的概念，而且每一个概念都已经独立地存在几十年了。这些试探性逼近式的工艺技术，已由生产商使用多年了。在那段时间里，作为改善公司生产效率的解决办法来说，这两者都曾经被误解、不正确地应用或经常被忽略过。任何生产系统的目标是，在尽可能最短的投产时间内，以最少的资源投入和尽可能低的成本，向顾客交付质量最高的产品。以前对于这两种生产手段的目标实际上相矛盾的问题，也曾经有过争论。利用这两种管理办法的基本要素，使生产商有了一套确切无误的方法，用来使生产过程达到最佳化，可让公司将管理方法作为一种竞争手段。当19世纪60年代工业革命开始的时候，第一批对生产的挑战之一就是，怎样去管理有着巨大的产品产量的机器。这时机器的产量，远远超过了从事同样工作的一个人的产量。这些早期的机器集中在织布工业中。而对于需要成形和切割的金属产品，仍然需要及其繁重的劳动，这类企业中主要的管理问题，还是工人的生产率。1885年左右，弗雷德烈克温斯卢泰勒开始出版他的著作，这些管理问题才第一次得到讨论。泰勒指出，所有工作都应该分解成为一些单独的任务，前提是这些任务可以缩减或消除。他早年的研究集中在单独的动作以及所从事的工作上。泰勒在许多工业应用中开始做证明他的理论，致力于寻求“一条最佳的途径”。这个科学方法的应用，同弗兰克吉尔勃列斯的时间研究技术结合在一起，最后实现了工业工作中的最高效率。当亨利福特开始为他的新颖汽车制造大型生产企业时，这些理论更加得到了可信性论证。亨利福特的装配线生产模式，引起了从单件生产变为大量生产改造。这就有助于创建以规模经济和领域经济为基础的商业市场。后来，围绕功能专业化和劳动的详细分工而设计的庞大的生产组织，由于要满足新的规模经济的需要而发展起来。把固定费用加以分散，尤其是把投资分散到工厂、设备以及生产线的组成上，产品的巨大产量形成了规模经济。这种高效能降低了单件成本。福特还对大量生产和加工过程的消耗问题作出了贡献。这种系统的标志是标准化。这意味着部件、生产过程的标准化以及易于生产的标准产品。标准化要求几乎完美的零件互换性。为了实现这一点，福特还在机床和计量系统方面取得了很大的进步。这些革新使得在一条移动式的装配线上，顺序制造产品更加容易了。到20世纪30年代，福特的标准化产品及其直接计划的控制系统，却被通用汽车公司的营销和组织方面的革新所摈弃。就像福特创造了马车和老汽车时代的历史一样，通用汽车公司的阿尔弗雷德P斯隆创造了T型汽车的历史。1927年，雪佛兰汽车装用了水泵冷却系统、仪表板上的机油表、可靠的点火系统、脚踏油门加速器和放在车后更加安全和方便的汽油箱。另外，新式的雪佛兰牌汽车还漆成各种颜色！以标准化为基础的福特时代过去了。阿尔弗雷德P斯隆也曾由于制订了现代管理组织的标准而被称颂。他因多产品组织结构而声名显赫，在这种结构中，每一个主要的运营部门，都可以起独立的市场作用。在20世纪20年代早期，阿尔弗雷德P斯隆接管了通用汽车公司，该公司在那时是一家松散的小轿车和小轿车零件的生产联合体。阿尔弗雷德P斯隆把这些公司调整得能生产从雪佛兰牌到凯迪拉克牌的五种车型的小轿车。在这种体制下，每一个部门都有他的自己账目，公司的经理是依照资产回笼的指标来评价的。20世纪30年代，生产的要求转向产品品种的多样化。而从20世纪30年代到20世纪40年代期间，生产还是由大量成产的趋势来推动，这股被T型汽车独霸了17年之久的巨大的生产潮流，已不可能再有了。在产品的生命周期中，消费者是越来越多变动着的开车人。从20世纪50年代起，对特别定制的产品的变求，开始固定下来。产品不仅越来越定制化，而且其寿命越来越短。到这时为止，各生产商把注意力主要集中在劳动生产率上，以得到竞争上的好处。工艺技术革新成为提高生产率的新手段，从而使众多生产商能保持竞争能力。这种工艺技术和生产率，是生产商之间的关键差异。这个阶段标志着机床的切削刀刃、合成磨削和多旋转切削刀刃，尤其是车床和铣床技术改变的到来。这些机床刀具的革新和斯隆投资回笼业绩度量，都是互配合定制的。批量生产方法来到了！在批量生产中，生产量取决于可使机器变得更加有效的条件，而不必是市场所要求的条件。这种集中在规模经济上的批量生产，继续在整个行业内，使生产部门同营销部门对立起来。在今天的一些上产性的公司内，这种冲突仍然是很明显的。批量生产可以在大量制造一种产品时，使机器的生产效率很高。相反地，批量生产在试图制造不相同的混合产品时，就会产生问题。多少才是最佳产量？究竟多少才算是太多？20世纪50年代的时候，计算机的商业可用性开始对商业信息处理产生深刻的影响。在计算机出现之前，对于任何一家进行从原材料到制成品的多级生产的生产商来说，物流、库存管理和生产计划，都构成了持续的棘手问题。目前计算机时代可用的库存控制技术方法真是不完美的，但在当时情况下可以采用的方法，也算不错了。大约在20世纪60年代早期，由于计算机功能开始变得更加合算，早期的先驱者们，就开始研发并安装最初利用计算机的MRP系统。最早的先驱者中，包括有约瑟夫奥尔列茨基、乔治普洛斯尔和奥列佛W崴特。从原有的少数几个开始，到1971年之前，这种系统的数目已经增加到150个已装系统之多！自从那时起，在美国生产和库存管理协会的帮助下，配置MRP的生产商数，已接近生产公司的总数。如今，MRP系统已被现代生产商用作生产计划、库存控制、生产现场控制、成本计算和生产能力计划的重要工具了。20世纪50年代和20世纪60年代在远东地区，尤其是在日本，构想出了一套与众不同的生产模式。领衔这个项目的是丰田汽车公司。丰田宣称成本+利润=销售价格的标准想法是错误的，它认为是利润=销售价格-成本。从这个前提出发，丰田开始创造了一种集中在成本管理上的生产系统。有的成本要被解释成为浪费，而各种各样的浪费，是要被消灭的目标。用来管理计划系统所需数目巨大而墨守成规的企业管理费用的存在，变得有疑问了。作为目标的关键领域是，在制品的库存和安全库存。当美国和欧洲的许多公司正在试图算出最佳的生产批量的大小的时候，丰田却在向单件生产流总能够制造混合多产品的目标工作着。有了可在的单件生产流中，制造混合多产品的能力（混合产品精益生产线）之后，丰田的许多关键目标都达到了，如提高生产率、降低成本和库存，而同时实现了对顾客的快速响应。从20世纪60年代到20世纪70年代，这两种生产模式沿着不同的途径发展。一种模式是对MRP系统的计划模式继续改善，而寻求更好的方法来管理批量生产，而另外一种模式则集中在为混合多产品的单件生产流，找到精细调整办法。这两种截然不同的方针策略所获得的好处就显而易见了。进入20世纪80年代，美国和欧洲的许多产品市场都开始处于外国生产商的压力之下。向市场推出的产品都是质量更高和价格更低的。消费者来到市场，都希望以较高的质量和较低的价格，作为购买的必要条件。西方的生产商从此开始丧失市场份额了。在别的生产商开始努力寻求更好的办法来竞争的时候，有一些生产商消失了。很多生产商放弃了老的批量生产模式，转而采用反应更加灵敏的精益生产方法，以追求响应更快，库存更少，质量更高和成本更低的目标。（二）精益生产定义精益化管理源于精益生产,精益化管理是美国研究人员通过大量实地考察与研究,在对西方大量生产方式与日本丰田生产方式对比分析的基础上,于1990年提出的管理方式。它是一种指导思想、一种工作态度、一种管理艺术,它所追求的就是“精益求精,与时俱进,善始善终”,它并不是一种固定的模式,即精益化管理是一种全新的企业管理、经营运作理念、方法、技术、工具等集成的科学体系。在这一体系中,以人的精益为本是企业文化的基石,价值流是管理关注的焦点,精益求精是管理追求的目标,杜绝消耗资源但不创造价值的活动,以实现企业价值的最大化为主旋律。 精益化管理中的“精”是精细,提炼去粗,精心筛选,从而找到解决问题的最佳方案;“益”,为效益,精益求精,效益为本,在解决问题的过程中落脚于收益。“精”是手段,“益”为目的。精益化管理就是要以最小的投入,取得最大的产出,并用最快的速度设计生产出来,以最低的成本、合理的价格在市场上销售,以明显的竞争优势,全面、灵活、优质的服务和产品为顾客提供满意的服务,把成果最终落实到经济效益上。（三）精益化管理的特征我国绝大多数企业面临入世后外来产品竞争的压力,因此企业的当务之急是提高产品的竞争力,而企业经营管理的好坏将直接影响着企业的竞争力,企业只有降低成本、提高生产效率、实施精益化的经营管理来提高其竞争力,实施精益化经营管理有以下几方面的特点: 1.精益化管理是一个哲理它追求的是零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标,使企业及其产品和服务达到理想的境界。这一理念必将成为现代企业赢得竞争的指南,也值得其它领域学习。当前推进精益化管理,要对现有管理方式本着“不是最好,争取更好”的态度进行总体评估,然后明确各分阶段的目标,一步一个脚印地稳步推进,逐步扩展。同时,让精益化理念融入到企业的各个环节和活动中去,努力实现自觉更新、相互协调。 2.精益化管理强调的是一个过程精益化管理不是一付现成的医治企业百病的灵丹妙药,它要求企业全体员工团结一致、群策群力进行永无止境地工作追求,持之以恒地贯彻执行精益化管理制度,循序渐进地进行改革与创新,只有在这样的过程中,企业才会变得身强体壮,所向无敌。 3.精益化管理强调以“人”为中心精益化管理强调一专多能,强调协作精神,使员工置身于一种企业主人而非雇用者的环境中,变过去那种上下等级森严,彼此相处紧张的人际关系为上下互通、彼此尊重、互相协作的人文气氛,充分调动员工的积极性。人的因素贯穿于整个精益生产和管理过程中,是精益管理的主旋律。利用自动化技术改善生产力是有限的,人的潜力是无限的。4.精益化管理强调“人以精益为本”“以人为本”是强调人的劳动、价值和地位,为实现员工的自身价值企业应尽最大努力,但作为价值创造者的劳动者,也应该在实施精益化管理的过程中,树立“人以精益化为本”的思想,达到“和谐相处,精诚合作;群策群力,精益求精”。而要达到“精益管理”,首先必须有一个决策民主化、科学化的求真务实过程。因此,企业要坚决摒弃一切繁文缛节,形成“集思广益、集智求真、实事求是、精益求精”的管理氛围。5.精益化管理注重全面质量管理精益化管理强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证最终质量。精益化管理重在培养每位员工的质量意识,在每一道工序进行时注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产,直至解决问题,从而保证不出现对不合格品的无效加工,从而全面追求尽善尽美。 针对上述特点,我们可以把精益化管理理论概括为“一个目标”、“一大基础”和“两大支柱”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量的进行生产,最大限度地使顾客满意;“一大基础”指的是从局部到整体、连续性的、旨在消除一切浪费的改善;“两大支柱”是实施精益化生产和人员的自觉化。 精益生产显然有别于传统的大量生产，但其优点已经深深地吸引了各国制造商，他们中许多人正在考虑将自己的运作系统改成精益生产。在转换过程中，对获得高层管理者的支持，获得组织上下的合作精神，以及与少量的供应商建立良好的合作关系应予以重视。二、公司存在的“烧钱”现象（一）公司因制造不良而“烧钱”公司生产的各种产品中总会出现不良品，造成这些不良品产生的原因可能是由于作业、设备加工、搬运等造成的，而我们处理这些不良品的过程中必然会发生人力、物力、财力上的浪费，例如材料的损失；设备加工时，作业工时的损失；额外的不良品修复、选别、加工工时的损失；降价处理导致收益的损失；出货延时、取消订单等带来的损失等等，这些损失在公司中也是一笔不小的浪费。（二）公司因大量库存而“烧钱”我公司在原材料、在制品 、成品中往往都会积压大量库存，库存越多，资金积压就越多，公司的获利速度就越慢，为之付出的银行利息也会相应增加，而且公司也有可能为此降低发展速度，从而降低了公司竞争力。（三）公司因浪费动作而“烧钱”所谓不合理动作是指员工在作业过程中因作业动作不规范、不经济所导致的时间损失。例如：我公司加工中心员工的工作是将被加工产品放入机床内，然后打开启动开关，等待机床加工完毕后取出成品，其中在等待机床加工期间就是不合理、不经济的动作。（四）公司因等待现象而“烧钱”我公司经常出现因生产线上各工序之间的不平衡，导致人员、设备的等待；时常因缺料而使机器、作业员闲置的等待；因上工序发生延误，导致下工序无事可做的等待；生产线不平稳导致的等待；沟通不畅、人与设备或部门之间配合不默契导致的等待；机器设备时常发生故障导致的等待。这些“等待”现象不但不能给公司创造利润，反而让公司必须为其支付无以计数的钱，所以在生产过程中要减少这种现象的发生，从而减少公司的浪费。以上现象表明我公司存在着严重的“烧钱”现象，具体原因关系如图（2-1）所示:采购及生产计划不精益生产线不均匀没有科学的衡量基准 布局不合理、不经济流程不合理、不经济烧 钱 动作不规范、不统一、不经济设备管理、培训教育不到位5s管理不到位，或未实施图（2-1）原因关系由上图可示，目前公司存在着很多浪费因素，为避免这些浪费的存在，以及避免这些浪费给公司带来的损失，让我们清楚的认识到企业实施精益生产有多么的重要。三、企业实施精益生产的必要性加强科学的、精益化的管理,是一切企业经营管理的主题。据有关部门曾对800家亏损国有企业进行调查,结果显示,政策性亏损的占8.29%,宏观方面原因的占9.1%,而因内部经营管理不善造成的亏损竟占80.51%,其它原因的占2.1%。这就充分说明亏损摘帽的关键是大力加强企业内部管理,而“精益化管理”不失为治“困”良方。推行精益化管理,对于缺少资金和管理水平还不高的中国企业来讲,是十分必要的。（一）精益化管理有利于顾客满意最大化在激烈的市场竞争中,企业的经营宗旨在向实现顾客满意最大化发展。精益化管理要求以顾客需求为中心,要从顾客的立场,而不是企业立场来确定什么创造价值、什么不创造价值。要对产品设计、制造和订货等每一个环节进行分析,找出不能提供增值的浪费所在。根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案,创造出顾客驱动的价值。（二）精益化管理有利于企业控制成本精益化管理的最终目标就是企业利润的最大化。但管理的核心是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。我们知道,企业生存发展的核心目标是赚取利润,但利润本身并不是企业竞争优势所在。一个企业一时利润丰厚,并不能说明它的实力必然强大,真正体现企业竞争优势的是它对外的市场开拓能力和对内的成本控制能力。精益化管理思想恰恰为我们提供了一套关于成本控制的有效的管理理念和方法,从分析中可以看出,精益化管理的企业实现利润最大化主要有两条途径:一是提高产出,即增加产品的销售量或提高价格;二是降低产品成本。在当今企业的竞争中,第一条途径很难实行,那么只有通过降低产品成本来增加企业利润,增加利润又要通过精益化管理来实行。（三）精益化管理有利于企业提高市场竞争力市场竞争力是指企业借以在市场竞争中取得并扩大竞争优势的决定性力量。如今,经济发达国家已感到对于人力、原材料这两个利润源泉的挖掘接近极限,而采用精益化管理方式能够有效地增强企业活力,从而提高企业效率和效益,增加企业利润。因而在企业硬件设施和服务水平日益提高的今天,更有效地节约成本同时更大程度地满足顾客需求的精益化管理恰好可以为企业提供更强的市场竞争力。（四）精益化管理展示的是一种企业文化有这样一句话:小型企业靠领导,中型企业靠制度,大型企业靠文化。像丰田这样的跨国企业,引领它前进的正是其独特的企业文化。这一点对我国企业也有很强的借鉴意义。我认为,精益化管理首先体现的是一种追求卓越的企业文化。精益化管理的核心思想就是最大限度地细化工作流程、消除浪费和一切非增值活动,以最少的投入获得最大的产出,向市场提供成本最低、质量最好的产品和服务,以满足市场的需求。这正是一种追求卓越的企业文化。其次,精益化管理体现的是人以精益为本的企业文化。它强调的是个人对生产过程的干预,尽力发挥人的能动性,每位员工在工作中不仅是执行上级的命令,更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用。再次,精益化管理体现的是团结协作的企业文化。从前面提到的精益化管理的几个特点可以看到,精益化管理要求的不是每个单元自己单独完成,而是单元之间共同完成。协作的文化使生产效率大大提高,保证以最快的速度按要求的质量完成任务。四、对本公司推进精益生产的实施方案（一）现场诊断对我公司进行大量调研后，发现公司车间的整体布局存在着很大的缺陷，它是产生一系列不合理作业的根源。我公司改善前的布局见图（3-2）精加工打磨粗加工精加工打磨油漆 油漆 成品库试验检验原材料库备注组装图（3-2）：改善前布局备注：1、虚线表示物流路线；2、原材料至粗加工的距离有600米（二）改善前的现状分析车钩生产的工艺简图（3-3）原材料 粗加工 精加工打磨 油漆 组装 试验 成品库 油漆图（3-3）：生产工艺原材料离粗加工很远，导致严重的搬运浪费；整体流程不顺畅，有很多交叉、回往的路线；搬运路线不经济，如检验至精加工打磨车间的距离长达800米；各工序或工序之间不紧密，这样必然导致大量的不合理的浪费，例如搬运的浪费、品质不安定、搬运工具的浪费、盘点时间浪费等；改善前专职搬运工需要42人，搬运工具资产将近60多万，因搬运原因产生的不合格率约为6.6%；生产周期长达15天。（三）制定并落实改善方案主要改善方向：检验随拉线化，合并粗加工与检验车间；原材料仓库就近化；打通粗加工车间和精加工车间的最近通道门；合并同一工序，并按“一个流程的原则进行车间内部布局调整；整体布局以“U”字型或“口”字型进行设计。改善后的布局如图（3-4） 油漆组装粗加工 检验精加工打磨 油漆试验原材料仓库产品仓库图（3-4）：改善后布局 （四）通过改善后公司获取的部分收益专职搬运人员由原来的42人减少至6人；减少搬运工具费用达50多万；几乎没有搬运不良品产生；生产周期由原来的15天降低至6天；整体生产效率提升了35%，大大降低了生产成本，同时由于生产周期得到大幅度缩减，赢得很多额外的市场份额。五、结论本文作者认识到推进精益生产方式是一个涉及面广的系统工程，它具有广泛而深入的内涵，它的实施必须根据我公司的实际情况有重点有步骤的步步推进，不断总结、调整、逐步提高。我公司的精益生产仍然处于起步的阶段。轨道交通行业的竞争日益激烈，我公司的管理人员也已认识到面临的挑战，并开始考虑减少浪费，提高效率和收益是行之有效的方案，并将一些先进的管理方法用于生产实践中，例如开始推行“5S”管理，搞好持续改善等工作，这些都取得了较好的效果。但我公司目前的状况距离精益生产的要求还有很大差距，因此在精益生产的推进中尤其要重视以下两个方面的问题。首先，部分干部、员工对精益生产的认识不够。我公司各相关业务流程已经走上了正常轨道，进行生产方式变革，部分干部、员工担心会对自己带来一些冲击，为适应新的精益生产方式而需要进行一系列的调整，增加了失误的几率，故为求安稳而拒绝接受新的生产方式，形成“路径依赖”。尤其是部分管理者在推行这场革新活动中最关键，如果他们不转变思想，推进精益生产方式将完全是一个口号和形式，并对公司以后要进行的其它变革带来“一切都是形式”的后遗症。其次，我公司的本位主义比较严重，跨部门协同工作水平有待提高。精益生产推进需要部门间协调、合作开展工作，而不仅仅是生产厂或研究所的事。他要求与现场相关技术、生产、品质、采购、财务、人事等部门的管理人员转变思想，共同努力，推进精益生产。否则整个业务流程将无法顺利运转，严重制约整体效率的提高，员工疲于奔命。在我公司有针对性、系统地推进精益生产，取得较好的成绩以后，应该将精益生产推进到更高层次。即首先实施精益采购，与供应商搞好关系，建立战略联盟关系。其次实施精益物流，降低物流成本，获取综合物流成本优势。最终，通过持续改进，追求至善至美，永无止境，获取持续的竞争优势，我公司将会在激烈的竞争中获得持续、稳定、健康的发展。 参 考 文 献1 刘胜军精益生产方式JITM深圳：海天出版社，20022 迈克尔波特竞争战略M第11版北京：华夏出版社，1997 3 迈克尔A希特战略管理M第4版北京：机械工业出版社，2002 4 史长银打造一目了然的现场M深圳：海天出版社 ，2005年10月 5 （美）沃麦克，（英）琼斯 著，沈希瑾 等译 精益思想M 商务印书馆，2005年8月 6 大野耐一（日） 著，李颖秋，谢克俭译 丰田生产方式M 北京：中国铁道出版社，2006第10页 共15页 致 谢首先，向我的导师洪老师致以最诚挚的感谢！从论文的选题、开题、材料整理等方面都得到了洪教授的精心指导和帮助。在本文初稿完成后，洪教授在春节期间对我的论文进行了仔细的批阅和修改。从文章结构层次到具体的调整方向、措词都提出了很多宝贵的修改意见，进一步完善了本文的写作。洪教授严谨的治学态度、广博的知识，清晰的思维都给我留下深刻的印象，使我受益匪浅，并且是我终生学习的目标。在这里，还要感谢我现在工作的公司和我现在的领导和同事们！在那里我开始了我的职业生涯，开始了对工作的思考，并获得了他们无私的帮助和鼓励。同时此次论文的写作也得到他们的大力帮助。再次谢谢你们！目 录第1章总 论31.1.项目背景与概况31.2.主要技术经济指标71.3.问题与建议8第2章项目投资环境与市场研究92.1.投资环境分析92.2.区域房地产市场分析112.3.销售预测152.4.营销策略19第3章建设规模与项目开发条件213.1.建设规模213.2.项目概况现状213.3.项目建设条件22第4章建筑方案264.1.设计依据264.2.项目设计主题和开发理念264.3.项目总体规划方案274.4.建筑设计284.5.结构设计294.6.给排水设计30第5章节能节水措施325.1.设计依据325.2.建筑部分节能设计32第6章环境影响评价336.1.编制依据336.2.环境现状336.3.项目建设对环境的影响346.4.环境保护措施34第7章劳动卫生与消防357.1.指导思想357.2.职业安全卫生健康对策与措施357.3.消防设计36第8章组织机构与人力资源配置388.1.组织机构388.2.人力资源配置38第9章项目实施进度399.1.项目开发期399.2.项目实施进度安排399.3.项目实施过程控制措施39第10章项目招投标4110.1.工程项目招标投标概述4110.2.工程项目招标投标因素分析4210.3.招标依据4410.4.招标范围4410.5.招标方式44第11章投资估算与资金筹措4511.1.投资估算4511.2.资金筹措45第12章财务评价4712.1.项目评估依据4712.2.财务评价基础数据的选择4712.3.财务评价4712.4.不确定性分析48第13章社会评价4913.1.项目对社会的影响分析4913.2.风险分析5013.3.社会评价结论51第14章研究结论与建议5214.1.可行性研究结论5214.2.建议52第12页 共15页