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国内_ERP_应用状况分析 作者： 日期：2 个人收集整理 勿做商业用途题目：国内 ERP 应用状况分析伴随着WTO的加入以及企业信息化的飞速进展，ERP（Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统）在中国也进入广泛普及阶段，ERP不再只是巨型企业的管理装饰，也不再只是一个奢华的理论,“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家，应用更加务实、业务范围更加广泛、涉及的业务深度逐渐加强的ERP正为广大的中国企业所期盼。可是我们遗憾的发现，目前国内的ERP应用并不尽如人意，究竟ERP在中国应该怎么发展呢?ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group公司提出的一整套企业管理系统体系标准，是指建立在信息技术基础上，以提高企业资源效能为系统思想,为企业提供业务集成运行中的资源管理方案。系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求,并为很多发达国家的企业成功应用所证实.应用更加务实、业务范围更加广泛、涉及的业务深度逐渐加强的ERP正为广大的中国企业所期盼。 可是我们遗憾的发现，目前国内的ERP应用并不尽如人意，存在这种现象的一个重要的原因就是在ERP业界对广大中国企业缺乏深入的理解与ERP成熟标准的实践，导致企业ERP选型错乱，实施风险失控，一些软件厂商肆无忌惮的吹捧自己的产品,使得ERP市场鱼目混珠,更直接导致了客户对ERP产品的怀疑,特别是那些体会产品预期和现实效果巨大反差的企业,直接成为ERP市场的声讨者，企业的声讨是完全正确的，因为今天的企业需要的能实实在在提升能力的工作系统，而不是什么新技术实验的”白老鼠”! 企业呼唤ERP成熟标准，有长期发展愿望的软件厂商也在呼唤ERP标准来严明正身，政府主管部门更是需要ERP标准来管理规范市场，“青山遮不住,毕竟东流去”， 三方力量的群集在推动ERP成熟标准在2002年的闪亮登场，用友再一次举起主导中国管 理软件发展的旗帜-“选成熟ERP”. ERP的成熟首先表现在理论，软件和应用实践的成熟：1、管理思想的成熟度：本文为互联网收集，请勿用作商业用途本文为互联网收集,请勿用作商业用途供需链管理作为ERP系统的指导思想，并不是一种孤立的理论。它是在物流后勤学、哈佛大学教授波特的价值链、敏捷制造、麻省理工学院在敏捷制造基础上提出的精益生产方式、哈默教授的企业业务流程重组、戴明和朱兰教授提出的全面质量管理、美籍以色列专家E格德拉特的约束理论以及管理会计的最新理论等等一系列先进管理思想的基础上，借助互联网技术发展起来的. ERP的发展是管理思想和计算机技术的结合体，从ERP的产生历程来看，ERP的成熟完全符合理论、实践、再理论到实践的过程。ERP的产生到现在所走过的道路也就是20多年的时间，虽然它没有完全依附某一种学院管理理论，但经过不断的实践管理理论的应用和创新，其系统内涵和基本模型已经十分清晰。在ERP软件的精髓中，可以发现泰勒的科学管理理论、法约尔的一般行政管理理论、霍桑的人力资源方法、运筹学以及管理的定量方法. ERP的茁壮发展从1992年的SAP的C/S技术开始逐渐进入茁壮成长的年代，如果说国内的ERP软件的诞生是1998年的话，那么国内软软件和国际SAP的诞生间隔仅仅是6年的时间差距有所牵强的话，其实ERP的真正开始进入快速普及也就是在1992年之后才发生的,而ERP的成熟不能看这个软件本身的管理思想是多么的流行，更主要的是看ERP本身蕴涵的管理理论是不是在实际中已经得到了运用，在发达国家的成功运用证明其思想的成功。2、功能深度的成熟度:文档为个人收集整理，来源于网络本文为互联网收集,请勿用作商业用途从MRP到ERP，从BOM到MPS，软件功能与管理目标早已同步延伸到物料清单和生产排程之外、分销、财务，资产到决策支持各种功能逻辑正逐渐定型，应用方案日益清晰，比如U8ERP对企业实现”多品种小批量生产和大批量生产”两种情况或多种情况并存的混合型生产方式的支持，完全可以通过 MPS 功能对两类不同的生产进行定单的高效排程，这些具体的软件操作往往都是在大量的企业应用和长期的实施积累。U8制造产品长达十多年的应用实践使软件方方面面更体现对企业应用的理解，进应用介面就提供了流程式.3、管理广度的成熟度：ERP需要打破MRPII的传统制造业行业局限性，需要把触角伸向各行各业，真正体现ERP的应用范围扩展性,并逐渐形成针对行业的解决方案，来满足不同行业业务的特殊需求，为企业应用ERP提高管理水平提供了更为广阔的空间.而管理全面的视角和高度的集成应用使ERP能更加综合的为企业运行进行支持和诊断，约束理论和JIM的管理”诀窍”也能在高度集成的发挥作用. 是企业从关心局部效率走向关心整体效能,比如ERP中财务系统应能实时收到来自所有业务过程、分析系统和交叉功能子系统的触发信息,并执行监控功能，敏捷做出快速决策；ERP还应该具有决策分析功能，诸如市场决策分析、产品线决策分析、投融资决策分析、风险分析、企业并购分析等。ERP应该能在企业级的范围内为企业提供对采购物资以及产品质量控制、适应市场以及政策环境变化、提高客户满意度、效绩等关键问题的实时分析能力。只有实现了企业业务功能深度的成熟，企业才能超越以物料需求为核心的生产经营管理范畴，能够更有效地安排自己的人、财、物，产、供、销，实现以客户为中心的经营战略.4、供应链扩展的成熟度:企业内部的供应链发展为全行业和跨行业的供应链。加入WTO后,中国市场已经成为国际市场的一部分,企业国内的竞争已经成为国际大环境的竞争，企业的核心竞争力成为企业追逐之重，追求上下游行业企业的联合，塑造一条业务关系紧密、经济利益相连、区域资源共享、整体优势互补的供应链来适应国际化大环境的竞争，增强市场竞争实力.此时的供应链的概念就由狭义的企业内部业务流程扩展为广义的全行业供应链及跨行业的供应链。 成熟ERP的供应链在具体运用中就是从物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到消费者手中的一些企业和部门的供应链所构成的网络，来进行跨地区、跨行业经营，以更有效地向消费者提供产品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。这样，成熟ERP的管理范围亦相应地由企业的内部拓展到整个行业的原材料供应、成品加工、产品配送、商品流通环节以及价值转移给最终消费者。处于信息技术时代的企业，正在日益从管理深度上接受着环境对自身传统的加速改造。中国政府打造数字化企业的巨额资金投入和10的减税承诺，给本已火热的企业ERP泼 去了燃油：E化先驱者全力升级,后来者摩拳擦掌。但扫描现实，为数不少的企业所讲 述的“E围城”故事，又不能不使我们对ERP狂潮多了一份冷静与理性. 在来到中国的短短十年中高潮迭起，未来三年内以25%的利润速度增长的中国ERP市场已经成为各路软件供应商和服务商争抢的一块蛋糕。 作为财务软件时代的胜 者，金蝶、用友都铆足了劲儿，要在ERP领域续写辉煌，一决雌雄。金蝶在并购老牌ERP厂商开思之后，处处以国内ERP绝对的领头羊而自居，不服输的用友则针锋相对地把ERP 列为市场攻坚的重中之重,计划凭借NC和U8两个分别覆盖高端和中低端市场的产品线， 将ERP销售额提升至公司营业额的20，夺取领导地位. 利玛、浪潮国强、珠海天心、 东软金算盘等厂商只能算作“第三种力量”，但个个都是雄心万丈.背靠东软这棵“大树”，金算盘声称要“踮踮脚”，与用友、金蝶比比高。据称已在国内中型ERP市场稳 居第一的珠海天心，策略则是避开行业巨头，在中小企业市场里啃下更多的市场份额。 甚至国内IT行业的巨头联想、长城等PC制造厂商也向软件领域的ERP进军，引得业界纷纷侧目。联想在PC市场遭遇尴尬的不利背景之下，把ERP作为了向服务转型的重要 一步，凭借自身实施、应用ERP的经验,并且接下了不少订单。随即长城跟进，与SAP携手共同进军ERP整体解决方案，踏上了一条与联想类似的新路。 不断进入人们视野的还有第四种力量、第五种力量据了解，仅在东莞，就已有台湾地区的10多家企业进驻，并开设了办事处等分支机构，觊觎国内的ERP市场.而不 少“海归派”利用带回的先进软件技术，也扯起了ERP的大旗,甚至有的孤注一掷,之 所以这样，用他们自己的话说，就是在于对自己的技术和国内的ERP市场需求有足够的 信心。 就在国内ERP商家急不可耐地分羹抢食之时，真正的市场“老大”却显得稳如泰山、不动声色.以德国SAP、美国Oracle为代表的国际著名ERP厂商上世纪90年代进入中国,时至今日已静悄悄地将国内80%的市场份额收入囊中。尽管市场上群雄并起,但SAP、Oracle等仍然一如既往地表现得很低调.不过这些精明的国外ERP们还是感觉到了有点“水土不服，于是纷纷玩起“合纵连横”的变身手法。从SAP与国内企业的一系列合作就可见一斑。SAP携手联想,把这个国内巨头变成了它的软件实施商；神州数码则直接卷入了ERP服务商的圈子,和SAP继续建立了合作事业部；SAP携手长城，显然意在攻入它本来无暇顾及的中低端市场. ERP的最大效用在于它通过计算机与网络通信技术，实现对企业内外资源的有机整合和优化配置，从而全面提升核心竞争力。正是如此，那些热情似火的软件提供商和服务商才扯着嗓门向企业进行着千方百计地兜售,并不断地引用成功案例为ERP涂脂抹粉，希望有更多的企业接受自己对其伤筋动骨地改造.可市场回报给ERP厂商的除了掌声和喝彩之外,还有指责与唾骂. 广州白云电器设备厂是一家电器元件、成套电气设备的制造企业,1992年开始陆续采用多种设计软件和管理工具，但各个信息“孤岛”没有统一工作环境,数据管理混乱.1998年,该厂决定上ERP和CIMS(计算机集成制造系统）。经过两年多的开发、实施和2030万元的投入,系统运作取得了理想的效果。原来人工翻找零配件、图纸常常要数小时，将有关信息纳入系统并实现共享后，图纸的调用缩短到几秒，零配件消灭了非必要库存。同时,资金周转、采购周期、产品设计周期大大缩短，交单速度比竞争对手平均高了30%至40. 无独有偶，珠海华凌集团ERP项目的成功上线，也给华凌带来了立竿见影的效益。 然而，“画图临出秦川景,亲到长安有几人。幸运不可能降临到每个企业的头上一家大型家具制造企业珠海励致洋行几年前投入巨资，采用了一家著名ERP厂商的产品来改善管理，实施后却效果不佳,甚至影响了企业效率。而且，变成花钱买罪受，一年的运作成本就高达上千万元，令企业不堪重负.励致洋行最后被迫弃用该套系统。本文为互联网收集，请勿用作商业用途个人收集整理，勿做商业用途今年6月,国家经贸委的企业改革司、贸易市场局和经济信息中心,联合对国家重点企业和骨干企业的信息化状况进行了调查，共收回618份有效问卷,这些企业的固定资产、销售额和利税等在全国所有企业中占有相当大的比重，基本能够反映目前我国企业信息化的现状及存在的问题。据了解,从我国企业信息化发展的整体角度看，我国企业目前普遍存在企业信息化投入少，企业信息化水平比较低以及网络安全意识比较差等问题.我国特大型企业信息化方面的投入只占当年营业收入的0。08%，占当年固定资产投资的0.2,大型企业分别是0.15%和0。66%。而国外大型企业信息化的投入比例则高达8到10%。 据了解，在这618家被调查企业中，化工企业有52家，占8。21。52家化工企业中设置信息技术专门机构的达43家，占82%;40家化工企业设置了主管信息技术机构的副总裁，占76%。这两项指标均高于全国企业的整体水平，说明化工企业的领导对信息化的重视程度是比较高的.在信息化投入方面，618家企业2000年在企业信息化方面的投入共19.98亿元,52家化工企业共投入6246万元，占全部的3.1.618家企业在“十五”期间计划投入信息化建设资金为80。71亿元，52家化工企业在“十五”期间计划在信息化方面投入达2。474亿元，占3。6%。企业管理信息化方面,52家化工企业有31家实现财务科目编码,远远低于全国平均水平；有37家设立了财务管理系统，占71,高于全国平均水平。在网络建设情况方面，52家化工企业中32家建立了内联网,占61.5；39家建立了互联网站，占75%，内外网连接的占48%，同全国平均水平基本相当。在企业管理系统和电子商务方面，52家化工企业中31家企业实现了产品编码化，35家实现了基础管理信息系统建设，20家实现了综合性管理信息系统，13家企业部分或基本实现电子商务。调查表明，化工企业在实现电子商务方面走在了全国的前列.618家企业中通过订单采购共成交4.654亿元，销售成交额为42.69亿元,52家化工企业通过订单采购成交达3400万元,占全部的7。3%,销售成交额为7200万元.总之，我国化工企业信息化的整体水平较过去有了一定的进展,信息化工程投入力度有所加强，化工信息机构建设和信息化应用成效等指标略高于全国整体水平，但是在信息化建设投入、企业信息编码规范、网络安全意识等方面均低于全国水平，与发达国家信息化水平更是相差甚远。当今的中国化工企业,绝大多数仍然处在体制转变、扭亏为盈的艰难过程中，建立现代企业制度及公司治理结构的任务远没有完成,现在又将面临经济全球化和全球网络化的强烈冲击。为了进一步推进化工行业企业信息化,在国家化学工业“十五”规划中明确指出:以“信息技术加快信息化带动传统化学工业发展的步伐。在科研、生产、管理等方面采用计算机及网络技术，重点加快企业上网工程的实施，发展电子商务，提高市场反应速度。山东海化集团利用投资不足10万元建立的“海化信息查询系统”为集团领导及生产、营销部门提供了有力的决策信息支持，公司内部的供销公司通过这个系统运营取得了直接的经济效益；沧州化工集团通过对库存、销售、核算进行及时分析统计，集成最准确的价格、销量、回款等关键信息，及时调整销售策略，仅此一项，每年为公司多创效益1500万元；无锡威孚集团实施企业信息化工程后，设计工效提高了3倍,生产计划编制时间快了30倍，应收账款回笼率达100%。山东东大集团在去年年底提出了大规模进行企业信息化建设的设想，为此进行了全方位的咨询、调查，根据企业的实际情况提出了以实施物流管理系统建设,带动企业信息化战略及全面实施电子商务的战略；上海宝钢化工有限公司为开展电子商务的应用对公司内部的整个计算机系统进行了整合，利用先进的计算机技术对企业的系统建设和网络建设进行了企业内部信息流的电子化，为企业的发展谱写了新篇章。据了解，目前化工行业的一些企业正在着手进行ERP的建设，如浙江巨化集团、辽宁锦化、安徽淮化、山东滨化等等,其中有的已经制定了计划并签署了合同.谈到化工企业的ERP实施，化工企业的信息主管们可谓感慨万千。上海宝钢化工有限公司计算机主管晋忠先生认为，ERP实施小组的成员结构非常重要，如果将ERP项目的实施扔给企业信息中心,那就只有几个人在做，下面的业务人员并不会用。所以必须有业务人员的直接参与。上海宝钢化工公司是宝钢的子公司，几年前请了两家公司做ERP，两次都失败了,最后决定自己做。目前，生产这部分已经成功了.前两次失败的重要原因就是厂商不了解业务,不了解化工的业务特点，前期调研工作不充分。最后自己之所以成功了，关键在于调动起业务人员的积极性，让自己的业务主管人员定出了标准的业务流程和生产工艺。据反映，目前，ERP厂商自身在实施方面存在着许多问题.比如ERP厂商往往不懂得化工行业的特点,他们往往拿自认为成功的例子，比如电子行业和汽车行业的例子，这种简单的零件装配的ERP思路运用于化工行业，其实是行不通的。比如海尔可以根据订单进行生产，从而降低库存，而化工行业生产特点决定即使没有订单也是不可能停工的，因为停产再启动所带来的成本损失要比停产那段时间所节省的费用大得多。可是，目前ERP厂商大多都不认同这一现实，他们设计的ERP模式脱离化工企业太远了.严重些说，ERP厂商有时会误导化工企业,将实施ERP所带来的好处过分地夸大,给企业吹一个美丽的气球。ERP其实就是从供应链前端到最后生产出来产品之间一个自动化的组合过程,有些ERP厂商许诺，企业今年上ERP，效益就会翻一番，明年就实现利润翻番。这是不可能的。ERP绝非包治百病的灵丹妙药。北京大学谢新洲教授更是直言不讳地表示，当前国内实施ERP真正成功的几乎没有.ERP根本上是一个供应链的管理。当前，在介绍ERP时，往往谈优点多，而缺点却很少谈,好像没有缺点似的.谢教授强调，企业实施信息化必须是企业自身内在发展的需要,这个动力必须来自自身,而不是外在的推动。此外，有些企业还强调，ERP的实施应是“一把手工程。大连柴油机厂从1993年开始实施ERP一直不成功，从1997年开始一汽集团进行了大幅度地改组，大连柴油机厂也相应地进行了调整,结果现在ERP运行得非常成功。关键在于领导的重视，领导将ERP的实施作为每个部门领导业绩的考核指标，因此各部门主管非常重视，业务流程制定得非常完善,因此取得了理想的效果。据介绍，美国麻省理工学院用了7年时间对1万家大型企业进行调查，结果表明，有很多企业实施ERP失败了，最根本的原因是企业没有能够站在管理的角度看待信息化。实施ERP,企业首先要明白上ERP的目的是什么，是为了买一套设备,还是真正想从管理角度做文章。中国石油天然气总公司有几百亿的采购需要在网上进行，他们首先请咨询公司，参照国外企业的先进模式，先把业务流程和业务模型建立起来,最后再选择能够支撑这种先进模式的手段。因此,实施企业信息化或者ERP首先应该管理先行，要站在企业管理的角度建立模型，进行业务流程的优化.信息技术永远是一个支撑的手段，企业要首先把管理咨询的制度建立起来。在国外，ERP供应商只是提供ERP产品，而真正的实施和业务模型的建立是由专业咨询公司负责的，这一点十分值得中国企业的借鉴.据统计，通过专业咨询公司的参与，企业实施ERP的风险可以降低70.据国家经贸委有关官员透露，国内企业ERP实施成功的不多，主要原因在管理上，而不是技术方面跟不上.神州数码公司ERP产品经理张剑鲲先生认为，ERP是一套多方面、全方位为企业运作提供辅助决策和日常管理信息的大规模集成软件，同时也是向零缺点趋进的一整套现代化管理思想和办公手段,它通过BOM表(产品结构和工艺)这一动态核心模块使得企业达到“以销定产、以产定料、以料的需求来花钱”这一良性循环，从而压缩投资规模，加快资金周转，修正企业日常运作中的偏差,使企业达到全面受控状态。他认为，面对国内外众多的ERP软件系统，ERP项目成功的首要前提是产品方案的选择。ERP产品作为工业化国家百年来企业管理经验的载体，需要经历十多年的开发和成百上千个项目的积累才能够成熟、稳定，使用起来才放心.目前,许多新兴ERP软件产品在走向成熟的过程中拿用户作为他们的实验场来填补产品的缺陷和不足，这是当前我国ERP项目失败的主要原因之一。同时，许多厂商将自己的产品方案卖给了行业不适合、业务类型不适合或企业规模不适合的用户，这是ERP项目失败的原因之二。此外，有的财务软件公司看到ERP市场的巨大潜力，为扩大市场份额，短期内将自己的产品包装成ERP来卖,这是ERP项目失败的原因之三。由于ERP系统是涉及技术和管理两方面因素的极其复杂的系统工程,一般用户在经历了ERP项目之前很难看明白，这需要专业化、负责任、有实力的公司帮助他们把好这一关，并提供持久的服务。神州数码认为，国外的管理软件要在中国企业成功应用，需要做大量的本地化工作。本地化工作包括汉化、实施应用和二次开发。汉化相对工作量较小，也比较容易.主要是这些ERP产品都支持多国语言，对软件系统的“数据字典”进行翻译，生成汉语的“数据字典”,并将它加载到系统中，用相应的工具生成汉语的软件界面。实施应用工作的重点在于供需双方长期的密切合作,这方面本地企业在成本、文化、对企业的理解和沟通等方面具有明显的优势。当前，在企业信息化方面,化工企业已经达成这样的共识：企业信息化应该回归到“以应用为主导的主线上来，从应用入手，吸收国内外先进的生产管理理念，用以改善国内企业管理、经营者的基本工作条件。只有扎扎实实做好基础信息化应用工作，采用系统建设的生命周期法则，以企业取得的实际效果为目标，才是企业信息化的正确道路。吉化公司、山东海化和云天化等企业深刻地体会到：信息化建设不要追求技术水平如何高,而是要解决企业的实际问题，让企业真正见效益,否则就没有生命力。管理信息系统的实施应根据企业的现状、发展前景、企业规模、实施目标和投入大小进行综合分析、研究和决策，不能不切实际,以投资决定系统的选择。ERP主要针对于企业的内部管理,一方面是把企业所有的信息资源,即业务各个部分所涉及的资源紧密地结合起来，以达到资源利用的协调;另一方面是通过整合使得业务各环节资源的利用效率得到提高.我国化工企业目前普遍存在着信息化程度不高，信息资源分散的痼疾，这使得已经建成的信息系统和企业自有信息资源不能够被充分地利用，影响了企业信息化的效能，而ERP正是根治这一顽症的良方.同时,ERP也是企业实施电子商务的支撑系统，电子商务与ERP之间存在着种种密切的联系，是企业通过信息化实现利润的有效途径和有力助手。ERP的实施对企业整合资源、提高管理具有重要的意义和价值，但是，ERP的实施同时也伴随着巨大的困难和风险，还存在着诸多需要解决的困难和问题。首先，企业由于采用传统经验管理模式，不能够适应现代企业数字化管理，从而导致ERP无法发挥信息整合的效能；其次,各企业部门之间缺乏有机的联系，各自为政，信息缺乏合理的规范性,不能够有效地共享；还有,企业尚存很多IT死角,信息化普及程度不高,对ERP有先天性的抵触情绪。这些问题不解决,ERP不可能收到预期的功效.化工企业要取得ERP成功，关键因素在于:1。企业高层管理的强力支持；2。业务部门的积极参与，项目资源充分利用;3.企业与咨询方的密切合作和相互理解；4。合理的期望和明确的项目目标;5。内部沟通要充分;6。全面的用户培训。要使得ERP实施成功，企业必须做好充分的认识上和资源上的准备，并在实施中全力以赴。因此，建议企业在建立ERP系统时应该坚持“小步快跑”的方针，做到整体规划、分步实施、循序渐进、注重实效,保证在ERP实施过程中以应用为核心，坚定企业管理者的决心，为企业迈向现代化打下坚实基础。造成ERP项目失败的祸首往往另有其人。有着22年ERP项目经验（其中15年在企业内部工作，7年在咨询公司为企业提供ERP咨询)的Clive Weightman,通过多年实践摸索出来的经验教训，总结了10条ERP失败的主要原因与大家分享。执行一个大型的ERP项目，其难度无异于攀登珠穆朗玛峰。许多无法逾越的障碍常常使得项目无疾而终。舆论认为大部分ERP项目的结果与预期的大相径庭。这些项目或者是不能达到可衡量的商业利益，或者更糟糕,有可能威胁到公司的经济实力。把ERP项目与登山相类比是否有些夸张了?也许如此。但是它强调了ERP项目实施过程中存在的巨大障碍。正是这些障碍,在很大程度上使企业用ERP项目有效整合业务流程的愿望化为泡影，而最终换来的结果是昂贵的支出和心灰意冷。尽管人们总是把问题归咎于技术的缺陷，但说实话,造成问题的祸首往往另有其人比如应用ERP程序的人对系统的功能和运行一知半解. 诚然，正如攀登珠峰一样，困难无所不在。但是ERP项目的成功给公司带来的甜头让人们对这个艰苦的旅程仍然充满期待。ERP系统是企业的支柱-无论是公司内部还是外部-从内部财务信息和业务表现数据的有效整合，到未来的延伸型企业和协同商务平台.这些是企业长远发展的根基.咨询公司通过多年实践摸索出来的经验教训，也许能提供一些有益的借鉴，帮助企业排除导致ERP项目失败的重重阻力.没有一本“ERP教科书可以让每个项目完美无缺，但是听一听“老兵”的经验之谈是有百益而无一害的.下面按照严重性大小倒序列举ERP失败的10大祸首。ERP的实施绝不仅仅是一个简单的项目，“上线并不是终点,而是一个新旅程的开始。一般来说，ERP项目的先期投资非常大，而期望的应用生命周期也在1020年左右.企业组织起一个团队，用了1530个月的时间终于完成了项目的“上线”，怎么能在投入使用的一个月后就散伙呢？想像一下，一个历时3年、花费数百万美元所建成的大型化工厂，在开工不久就把他们的工程师们遣散回家。这是不可能的!在未来的岁月里，工厂还要仰仗这些工程师来不断发展。保留ERP项目实施小组的主要人员包括业务和技术人员，可以保障ERP的应用,处理应用中的瓶颈问题，改进系统，并且继续寻找提高生产力的方式。大部分ERP项目对企业构架的改变是革命性的，有时候企业一半以上的后台交易系统被替代，从而影响到90%的业务流量。这不仅仅是技术转型，它很大程度上改变了一个企业的业务流程、企业文化、企业知识以及工作环境。因此，项目上线后随之而来的适应期是不可避免的。研究表明,甚至那些在实施阶段非常顺利的项目，也无法避免新系统启动后的适应期。例如，交易处理效率可能从98下降到90，处理销售订单或者货品入库的速度都有可能减慢。企业必须通过详细计划、试点试用、内部教育和风险分析等一系列手段，来减少这种情况发生的可能性。但是，企业必须充分认识到项目上线最初的这段适应期的存在。如果执行得当,那么这种负效果可以减低到最小，而且在最短的时间内消除。如今，每个CEO都必须尽快做出成绩来，而不是在一年半载之后.由于一个完整的ERP项目实施所面临的巨大挑战,他们很难向董事会承诺，ERP项目实施后的23年内可能节省的具体费用，他们要的是即时的回报.由此而言,ERP项目实施面临的挑战是：如何规划好项目的规模和实施顺序，从而迅速地获得最大程度的商业回报，同时不危及ERP整合的最佳效果。数据的一致性和准确性至关重要。ERP项目的投资巨大，但要记住的是：系统的有效使用依赖于原始输入数据的准确性。问题往往就出在这里.调查显示,绝大部分公司在意识到数据的质量和准确度时都为时已晚.在项目刚开始时就应该考虑数据的问题，而不要留到系统上线的前2个月才如梦初醒。要决定采用何种新的数据标准，清理和转移现有数据也需要大量的时间.这将保证有关客户、供应商和账目的重要信息与未来的业务发展保持一致。 举例来说，供应商对客户的采购情况比客户自己更清楚，这种情况毫不让人感到意外。假设你从一家主要的化工厂商那里购买产品和服务，而这家厂商在32个国家为你提供服务。如果这是一家运作良好的厂商，那么他们对你的全球购买情况很可能比你自己还要清楚。而ERP的实施可以从技术上让你占据上风,由此去争取更多的折扣。但是，只有当系统中的数据前后一致并及时更新，并且你能够即时获得这些数据时，才可能争取价格优势.这可能成为一个巨大的挑战.你的项目需要顶尖高手的参与不仅仅是技术明星，更需要业务好手。即使你必须牺牲某方面的质量,也不能放弃业务尖子.相反,也许你可以牺牲技术专才，因为你保留的咨询顾问可以带来熟练的技术人员。这些高手应该比任何团队中的其他成员更紧密地围绕在项目经理周围，千万不要因为张三或李四无所事事而将他们纳入团队中。这样做可能很困难，因为你最好的下属无疑正忙于其他事务，而有些大型的ERP项目需要200300人的参与。可是，你必须将你最好的一些队员从日常事务中解放出来,加入ERP项目组。任何一个大型ERP项目都会牵扯庞杂的业务流程、角色、职责、标准以及数据定义,而这些变革无法自下而上地开展。一个有效的管理小组就显得格外重要,而一位高级行政人员进行积极有效地领导也同样关键。ERP项目会触发一些困难的、有时甚至是恶性的问题，而承担责任的这位高级管理人员就可以及时处置,并观察指挥部是否能够理解并接受这些决定.管理小组可以每个月碰头一个小时，勉励项目经理，或者也可以花更多的时间了解和指导项目进程，做出重要的决定,规划公司的未来。两者之间有天壤之别。从业务角度来看，这位高级管理人员通常会是首席财务官，也可以是首席行政官,尤其是那些涉及关键的业务转型、并且关乎公司未来的成功的项目。如果ERP项目影响到销售及分销,那么牵头的就应该是销售及市场副总裁.ERP项目的“守护神”必须是集团领导层的一员，并且最好不是首席信息官.除非CIO同时还是一个出色的业务经理，并能影响其他的高级业务管理人员。否则,其他的管理人员不会积极参与，而ERP项目则会变成CIO和他的技术人员的任务。 公司经常花费大量的时间和金钱选择一个强有力的系统整合团队（System Integrator，SI），却在项目进程中处处与之为敌,这实在让人匪夷所思.如果总是质疑SI，或者认为它的建议只是为了简单地产生更多收入，那为什么还要为了咨询顾问的专才花费巨资呢?SI应该成为你的左膀右臂，因为ERP对你而言有可能只是第一次或者第二次接触,而SI也许已经数十次或者上百次经历过类似案例.那么为什么还要对SI百般猜疑呢？相互尊重和伙伴关系是项目成功的关键,包括对每一位伙伴以及软件供应商的尊重.同样，SI也不能先入为主地认为客户百般刁难而不愿提供有力的咨询意见。在选择SI时，公司应该：首先，考虑兼容性.你是希望咨询公司从天而降替你完成所有工作，还是和你携手工作解决困难呢？有些SI公司偏好“携手合作”的态度，而其他公司则喜欢对你说:“这是给你的指令，这是未来的景象,我们开始工作吧.”其次，你可以根据公司文化决定选用哪种工作方式。再次，仔细审查SI的工作记录。除去SI的包装,和软件供应商以及业内分析人士交流，听取他们的意见.最后,花时间考察将与你并肩工作的每一位团队成员，记住在合同中规定，在项目进行过程中，项目领导和伙伴应始终在你左右。20世纪90年代,调研发现,许多进行ERP项目的公司都视之为排除万难的灵丹妙药即使解决方案的“风格与公司的文化传统并不相容。管理人员也许希望在一个全球业务中央集权式的环境中工作。和沃尔玛颇为相似，全球总部拥有不可置疑的权力和纪律。然而，如果公司的文化崇尚分权式的创业精神，那么沃尔玛式的风格并不适合.你无法运用技术强行改变公司的文化，因此如果公司的结构十分离散，那最好选择安装分权式的ERP应用程序，或者直面将要来临的巨大变革。假如你准备将93个仓库合并成5个或者6个，并“指望”ERP程序帮你完成。从技术上来讲，ERP能够做到.但这不是一个简单的技术流程,而是业务/人员流程.如果没有人改变态度，整个公司不理解也不支持这样的合并，你的项目将付诸东流。但是，假如CEO授权某人彻底审视整个公司及其文化，那就另当别论了。需要重申的是，CEO并不将ERP视为简单的技术解决方案，而同时也是业务和组织解决方案.CEO应该从一级和二级经理中挑选合适的人选，在全新的制度下工作，并使ERP项目大获成功.请不要误解，ERP技术是切实可行的，但ERP项目30的挑战来自技术层面,而剩余的70则来自人员和流程。很少会有人由衷地喜欢变革，然而当公司转向实施SAP时，变革无法避免。小而言之,员工的电脑屏幕会发生变化；大而言之，员工的整个生活都会改变。新兴技术统摄一切,并且，一般来说，能使信息随手可得.例如,当原材料到达公司仓库并被扫描进入系统时，任何人都能获得此项信息并加以利用。当产品生产完成，被自动或手工输入系统时，就立即成为可销售的产品，员工不用等到第二天才获得这条信息。实时整合和精确数据改变了人们的工作。一个传统的订单操作员可以成为全能的客户服务代表。例如，有了进入整合ERP主系统的网上通路,客户服务代表可以马上检索客户的历史记录及其他重要识别内容，还能够查阅在所有仓库（而不仅是当地仓库）的实时库存以及未来生产计划，根据客户需求在生产计划中冻结部分产品向该客户供应。全新的ERP技术会影响许多人员，他们需要培训以掌握流程。毫无疑问,ERP项目通常需要1236个月的时间才能付诸实施,而且通常耗资500万5000万美元不等,持续能力至关重要。所以，你必须确认开展ERP项目的理由，即准备一个扎实的商业计划。另一方面，如果没有一个实实在在的商业计划，你不可能得到整个业务小组的支持。很多时候，一个企业实施ERP项目并不仅仅是为了减少技术成本，因为ERP实施后总的技术成本往往会明显上升.ERP项目的实施常常是出于更宽泛的业务目的，如果大家对项目实施的目的一知半解，而且没有事先获得对项目内容和投入资金的批准,就不可能得到高级管理层的全力支持。5年前，虽然有一些大公司为ERP项目做了商业计划,提交拨款申请，然而，一旦计划核准，项目开始启动,这些计划即被束之高阁。与5年前相比，现在的情况大有改进。一个ERP商业计划是具有生命力的，并且随着项目的进行而不断地更新。它应该设定如何去跟踪ERP应用所带来的效益。它必须为CEO提供参考，把成本降低和收益增长分列到公司每年的运营预算中去,并以此作为每个副总的业绩指标。它必须明确中高层的管理人员对达成目标担负相应的责任，以保证实现预期的底线利益。这种做法现在还相当少，部分原因是许多管理人员都会有“在项目结束时，我可能早就不在这里工作了”这样的想法.仅有技术是不可能帮助你达成商业目标的。ERP项目的成功离不开一个设计周全、久经考验的商业计划。那么商业计划究竟有多重要？我们认为，它的重要程度足以让它列为10大之首。回想1953年举世瞩目的那一天，新西兰人埃德蒙希拉里爵士和尼泊尔人登津诺尔盖成功地登上了珠穆朗玛峰，成为世界最高峰的第一批造访者.他们的成功是否给了你灵感和启示?他们登上顶峰靠的不是新奇的技术，他们的装备其实相当简陋。他们之所以成功是因为他们从登山先驱们的失败中学到了如何成功避免致命的错误。成功地实施ERP项目也许无法与登上世界第一高峰相提并论，但它的失败会给公司的业务带来可怕的打击.请学会避免以上的10个错误，使你的ERP项目一路顺风。个人收集整理，勿做商业用途本文为互联网收集，请勿用作商业用途“花了3万多，买了这东西后让我们省心不少.讲话的王先生是北京一家民营连锁超市的负责人，在北京除一家总店外共有5家分店门市，企业的一些投资者、管理者均在总店集中办公。但由于总店、分店间彼此相距甚远，王先生每天晚上都不得不召集相关人员在总店一起结算帐目、统计进货需求、汇报工作情况等。2004年年底，在朋友的推荐下，王先生选择了一款3万余元的ERP软件产品，经过十几天的安装培训后，结束了分店集中办公的麻烦，而且企业的经营基本上实现了实时管理. 实际上,从2004年上半年开始,曾经是“王谢堂前燕的ERP就已经开始向平民化发展，价格从几万到十几万不等，但之所以等到一年之后才开始用低价ERP，王先生承认还是对其不太放心,“究竟效果好不好，时间的检验最有效”.毕竟对于资金和规模都不大的中小企业而言,需要的是最“合身”的ERP，而现在市面上出现的所谓“低价ERP”产品大都只是一