中文第八章组织-.ppt

第八章 组 织 矩阵管理方式是有效的，但实施起来有时确实比较困难。所有的矩阵管理人员一定要保持健康的体魄，随身携带血压表。某项目经理1概要本章将探本章将探讨职能型，能型，专业项目目团队及矩及矩阵三种三种项目目组织结构的构的优缺点以及促使企缺点以及促使企业选择其中某种形式其中某种形式的关的关键因素。因素。组织结构与构与组织文化构成了文化构成了项目运行目运行环境的主要方境的主要方面。面。对组织文化的一个文化的一个简单解解释是它反映了是它反映了组织的的“个性个性”，就像每个人都有自己的个性一，就像每个人都有自己的个性一样，每个，每个组织也都有自己独特的文化。在本章末尾也都有自己独特的文化。在本章末尾详细探探讨了什么是了什么是组织文化，母体文化，母体组织文化文化对项目目团队组织与管理的影响。与管理的影响。2一、项目管理结构项目管理体系为母体组织内项目活动的发展和运行提供了框架。通过权威性、资源分配以及项目成果与主流运营的完全融合等方式协调项目与母体组织之间的关系，好的体系能合理地平衡好的体系能合理地平衡项目与母体目与母体组织的需求，在的需求，在传统组织中建立这样的组织是比较困难的。3项目与目与传统组织的基本的基本设计原理存在冲突原理存在冲突项目是独特和一次性的，有具体起点和目是独特和一次性的，有具体起点和终点。大多点。大多数数传统组织为了有效管理企了有效管理企业运运营，将复，将复杂的任的任务分解成分解成简单而重复的活而重复的活动获得效率得效率.。装配。装配线生生产方方式便是式便是标志，但本志，但本质上上项目不是一成不目不是一成不变的，因此，的，因此，在在传统工作工作环境下会出境下会出现异常行异常行为。大多数大多数项目本目本质上是跨学科的，需要各上是跨学科的，需要各专业人士共人士共同完成同完成.如新如新产品开品开发项目可能涉及目可能涉及设计、营销、生、生产及及财务等多个方面。但大多数等多个方面。但大多数传统组织根据根据职能能不同，将不同，将设计、营销、生、生产及及财务等等专业分分为不同不同部部门。这种种归类形成的形成的习惯、规范及工作方式将阻范及工作方式将阻止不同止不同职能能领域的域的“整合整合”。“项目由目由谁负责”是是项目管理的另一个目管理的另一个难题。大多。大多数数组织中中权力是各力是各职能能领域按等域按等级结构构纵向划分的，向划分的，项目横跨各目横跨各职能能领域，在域，在传统组织中确立中确立项目管理目管理权威并使之合法化存在着不小的威并使之合法化存在着不小的问题。4二、在职能型组织中管理项目在在职能型能型组织中管理中管理项目最目最简单的方式是不改的方式是不改变职能型能型结构，构，项目由各目由各职能能单位位负责完成其分管的内完成其分管的内容容(见图8-1)，协作通作通过正常管理渠道正常管理渠道进行。行。整个整个项目在常目在常规的等的等级制度下管理，是高制度下管理，是高级管理管理层工作的一个工作的一个组成部分。成部分。在以下两种情况下在以下两种情况下职能型能型组织的使用是很普遍：的使用是很普遍：某一某一职能能领域域对完成完成项目将目将发挥主主导作用；作用；项目成功会目成功会为其其带来巨大利益。来巨大利益。此此时大多数大多数项目工作在具体目工作在具体职能部能部门内完成，内完成，这一一职能能领域的域的经理将理将负责项目目协调，与其他部，与其他部门的的合作通合作通过正正规渠道渠道实现。5在在职能型能型组织中中组织项目目Delta公司公司总裁裁人力人力资源源财务及行政管理及行政管理工工 程程生生 产采采 办营 销客客户服服务 国国内内营销 国国际营销电子子工工程程软件件工工程程机机械械工工程程设 计制制 作作装装 配配测 试生生产安安排排采采 购收收货检验项目目协调6职能型能型组织管理管理项目的目的优势在原有母体在原有母体组织的基本的基本职能能结构下完成构下完成项目，母体目，母体组织的的设计与运与运营无需太大改无需太大改变。人人员使用有使用有较大灵活性，可大灵活性，可临时抽取适当抽取适当职能能单位位以以专家身份家身份进入入项目目团队，容易在各，容易在各项目之目之间转换角角色。色。如如项目范目范围较窄，某一窄，某一职能能单位主要位主要负责，资深深专家家将将负责项目的关目的关键部分。部分。职能部能部门的常的常规工作仍保持不工作仍保持不变，专家自己的家自己的职能能领域仍是域仍是职业根据地和根据地和发展中心。展中心。7职能型能型组织管理管理项目的不足目的不足项目目经常缺少重点，各常缺少重点，各职能能单位位为满足自己的基本足自己的基本需要，需要，经常忽常忽视项目目责任。任。职能能单位之位之间的整合可能非常糟糕，不同的整合可能非常糟糕，不同职能部能部门之之间的沟通与合作通常的沟通与合作通常缓慢而有限。慢而有限。缺乏横向的直接沟通使缺乏横向的直接沟通使项目完成需要更目完成需要更长的的时间。项目参与者目参与者动机不机不强，所有，所有权的缺乏使人的缺乏使人们缺乏承缺乏承担担项目相关目相关责任的任的兴趣。趣。8三、三、项目目专业团队组织独立独立项目目团队一般指定全一般指定全职项目目经理将各理将各专家家组织到到一起，将全部一起，将全部时间投入投入项目。目。项目目经理从母体公司内理从母体公司内外招聘必要人外招聘必要人员，项目小目小组在形式上与母体在形式上与母体组织分离，分离，只接收完成只接收完成项目目目目标的重要指令的重要指令(见图8-2)8-2)。母体母体组织与与项目目团队的交流界面是的交流界面是变化的，有些情况化的，有些情况下母体下母体组织制定制定项目管理与目管理与财务控制程序；或企控制程序；或企业分分配配给项目目团队一定的一定的资源，授予源，授予项目目经理理执行行项目的目的最大自由；自我管理式最大自由；自我管理式项目目团队也可能没有正式的也可能没有正式的项目目经理。理。有些企有些企业业务主主导形式就是形式就是项目，如建筑企目，如建筑企业、咨、咨询企企业或或电影公司，整个影公司，整个组织围绕项目目团队设计。组织不是由一两个具体不是由一两个具体项目构成，而是一系列目构成，而是一系列专门从事从事项目的独立小目的独立小组，传统职能部能部门的主要的主要责任是任是辅助与支助与支持持这些些项目目团队。这类组织在文献中称在文献中称为项目化目化组织，如如图8-38-3所示。所示。9将项目团队组织为专业团队（图8-2）Zeus公司总裁人力资源财务行政管理营 销工 程生 产采 办项目经理项目组10专业项目目团队的的长处专业项目目团队重点集中，重点集中，项目目经理理对项目全目全权负责，项目目团队工作者的唯一任工作者的唯一任务就是完成就是完成项目。目。决策在内部制定，反决策在内部制定，反应时间短，短，项目可能完成更快。目可能完成更快。成成员动力力强，凝聚力高，参与者分享目，凝聚力高，参与者分享目标与与责任。任。各各领域域专家密切合作，适当指家密切合作，适当指导下下实现项目最目最优化。化。11专业项目团队组织结构的弱点 单从完成从完成项目的方式来看，很多情况下目的方式来看，很多情况下组建建项目目团队是最是最优选择，但如果考，但如果考虑母体母体组织的需要，的需要，它的弱点也很明它的弱点也很明显。创建自我控制的建自我控制的项目目团队成本昂成本昂贵，导致不同致不同项目重复建目重复建设及及规模模经济丧失。失。项目目团队与母体与母体组织可能出可能出现分界分界线，隔离二，隔离二者，削弱它者，削弱它们之之间的融合，的融合，产生生项目目“炎症炎症”用最好的技用最好的技术解决解决问题受限，阻碍受限，阻碍专家与同事之家与同事之间交流。交流。完成完成项目后全目后全职人人员去留去留难以决定。以决定。12四、用矩阵形式组织项目Zeta公司公司总裁裁人力人力资源源财 务项目目总监工工 程程生生产制造制造营 销项目管理目管理工程工程设计 电子工程子工程软件工程件工程 机械工程机械工程 技技术文档文档测试质量量客客户服服务国内国内营销国国际营销装配装配项目目A项目目经理理项目目B项目目经理理项目目C项目目经理理111/22311112111211/211111/22212A项目目组B项目目组C项目目组13矩阵结构 矩矩阵管理是一种混合形式，在常管理是一种混合形式，在常规职能能层级结构上构上“加加载”一种水平的一种水平的项目管理目管理结构。构。矩矩阵系系统中通常存在两条命令中通常存在两条命令链，一条，一条顺着着职能能线下下达，另一条根据达，另一条根据项目目线下达。下达。不再将不再将项目各部分委派目各部分委派给不同不同单位，也不再位，也不再产生独立生独立小小组，项目参与者需要同目参与者需要同时向向职能部能部门与与项目目经理两理两方方汇报工作。工作。不同公司不同公司对矩矩阵结构的运用有几种不同的方式，有些构的运用有几种不同的方式，有些组织临时建立矩建立矩阵系系统完成具体完成具体项目。其他目。其他组织中中“矩矩阵”则可能是其永久不可能是其永久不变的的组织安排。安排。14矩阵结构特点 矩矩阵结构下个人既可从事各构下个人既可从事各项目的工作，又能履目的工作，又能履行正常行正常职能部能部门的的责任，任，资源可源可优化使用。化使用。通通过设立立项目目经理理职位并使其位并使其权力合法化而力合法化而实现更更大程度的整合。理大程度的整合。理论上矩上矩阵对职能、技能、技术专长及及项目需求均予以关注，目需求均予以关注，项目目团队和和职能式能式项目管理方目管理方式式则分分别缺少其中一种。缺少其中一种。在重要在重要项目决策上可以很容易从目决策上可以很容易从职能能经理与理与项目目经理的相理的相对投入中看到投入中看到这种双重关注。种双重关注。原原则上每个重要上每个重要项目决策与行目决策与行动都都应该通通过商商议决决定，定，项目目经理理负责整合整合职能部能部门的投入，的投入，监督督项目目进程，程，职能能经理理负责监督督职能部能部门对项目的支持。目的支持。15职能经理和项目经理的权利差异表现汇报关系等关系等级：直接向：直接向CEOCEO汇报工作的工作的项目目经理比理比向向营销副副总裁裁汇报工作的市工作的市场部部经理理拥有更多的有更多的权力。力。项目活目活动地点：地点：项目目经理理对在其在其办公室公室办公的公的项目目参与者比参与者比对各各职能部能部门从事从事项目有关工作的参与者目有关工作的参与者拥有大得多的影响力。有大得多的影响力。项目全目全职员工的比例：全工的比例：全职身份身份说明明员工工职责已从已从职能部能部门的活的活动转移到移到项目工作中。目工作中。由由谁执行行绩效效评估与估与报酬决策：酬决策：职能矩能矩阵中中职能能经理直接理直接对项目参与者目参与者进行行评估；估；项目矩目矩阵中中项目目经理的理的评估比估比职能能经理占更大分量；平衡矩理占更大分量；平衡矩阵中，或中，或者是者是项目目经理与理与职能能经理都参与理都参与评估，或由估，或由职能能经理理负责对雇雇员正式正式评估，估，项目目经理提供建理提供建议。16不同的矩不同的矩阵形式形式弱的、弱的、轻度的或度的或职能式矩能式矩阵，权力天平明力天平明显倾斜于斜于职能能经理一方；理一方；平衡的或中等程度的矩平衡的或中等程度的矩阵描述描述传统矩矩阵安排；安排；强的、深度的的、深度的项目矩目矩阵权力天平明力天平明显倾向于向于项目目经理一方。理一方。矩矩阵是弱是是弱是强，是，是职能矩能矩阵还是是项目矩目矩阵取决取决于于项目目经理理对参与者直接参与者直接权力的大小。非正式力的大小。非正式层面的面的权力取决于参与力取决于参与项目的目的说服力及参与者服力及参与者对项目重要性的目重要性的认识。正式。正式层面取决于面取决于项目目经理被授予的理被授予的权力。力。17不同的矩不同的矩阵形式形式职能矩能矩阵与与职能能组织非常相似，正式授非常相似，正式授权项目目经理理执行行经理理职责：列：列时间表、表、检查表，搜集信表，搜集信息，促使息，促使项目完成。目完成。项目目经理的督促理的督促权是非直接是非直接的，的，职能能经理理负责大部分督促工作，决定哪些人大部分督促工作，决定哪些人做哪些工作，何做哪些工作，何时完成工作。完成工作。平衡矩平衡矩阵经典矩典矩阵形式，形式，项目目经理制定理制定项目目总体体计划、整合不同划、整合不同领域、制定域、制定时间表、表、监督工作督工作进程；程；职能能经理根据理根据项目目经理理设定的定的标准及准及时间表表负责人事安排并人事安排并执行其与行其与项目相关的任目相关的任务。“内容与方式内容与方式”的的结合要求双方密切合作，共同合要求双方密切合作，共同进行技行技术与操作决策。与操作决策。项目目经理理负责需要完成的工需要完成的工作内容，作内容，职能能经理关心完成的方式。理关心完成的方式。项目矩目矩阵试图在矩在矩阵环境中境中营造出造出项目目团队的的“感感觉”，项目目经理控制理控制项目的大多数方面，目的大多数方面，职能能经理只理只对其人其人员拥有有权力。力。18矩矩阵结构的构的优点点资源可以在多个源可以在多个项目中共享，减少了目中共享，减少了纯粹的粹的项目目团队结构构导致的重复建致的重复建设现象。象。正式指定的正式指定的项目目经理理给予予项目更高关注有助于保目更高关注有助于保持持职能能组织中常常缺少的整体性。中常常缺少的整体性。专家能家能够和自己的和自己的职能能团队保持保持联系，一旦系，一旦项目目完成，他完成，他们有立身之地可返回。有立身之地可返回。可以使企可以使企业内部内部资源和源和专家得到灵活利用，一些家得到灵活利用，一些情况下情况下职能能单位提供人位提供人员，一些情况下，一些情况下项目人目人员贡献由献由职能能经理控制。理控制。19矩矩阵结构的缺点构的缺点加加剧了了职能能经理和理和拥有关有关键技能与看法的技能与看法的项目目经理理之之间的的紧张局面。局面。任何情况下跨任何情况下跨项目分享目分享设备、资源和人源和人员都会都会导致致冲突和冲突和对稀缺稀缺资源的源的竞争，争，项目目经理之理之间会会发生内生内部斗争。部斗争。矩矩阵管理与命令管理与命令统一的管理原一的管理原则相相违背，背，项目参目参与者至少有两个上司。与者至少有两个上司。实践中决策制定因践中决策制定因为要在几个要在几个职能能单位之位之间协商商而被耽而被耽搁下来，平衡矩下来，平衡矩阵更是如此，更是如此，20选择合适的矩合适的矩阵结构构项目矩目矩阵可以提高可以提高项目整合度，减少内部目整合度，减少内部权力斗争，力斗争，改善成本控制，但改善成本控制，但职能能领域域对其控制力其控制力较弱，技弱，技术质量会受到影响；当成量会受到影响；当成员形成很形成很强的小的小组认同感后，同感后，项目炎症会出目炎症会出现。职能矩能矩阵可以改善技可以改善技术质量；量；职能能经理安排人理安排人员能更好地管理能更好地管理项目目间的冲突。的冲突。问题在于在于职能控制得能控制得以以维持以低效持以低效项目整合目整合为代价。代价。平衡矩平衡矩阵能更好能更好实现技技术与与项目要求目要求间的平衡，但的平衡，但它的建立与管理很微妙，很可能会遇到与矩它的建立与管理很微妙，很可能会遇到与矩阵方法方法有关的很多有关的很多问题。21五、五、选择合适的合适的项目目结构构实践表明践表明项目成功与否与目成功与否与项目目经理理拥有的有的权力大小力大小有直接关系。最好的有直接关系。最好的组织结构能构能够平衡平衡项目与母体目与母体组织的需要。的需要。虽然有些然有些结构有助于某个构有助于某个项目成功，目成功，但可能会但可能会损害其他害其他组织活活动。大多数大多数专家家认为最最简单、最有效的、最有效的项目目结构是全日构是全日制制专业项目目团队，但如果，但如果这种方式侵占了种方式侵占了组织重要重要人人员，引，引发母体母体组织与与项目目团队成成员之之间的嫉妒，的嫉妒，妨碍妨碍项目成目成员返回母公司返回母公司时的融合，那么靠它来完的融合，那么靠它来完成成项目会目会对母体母体组织造成不利影响。造成不利影响。那么那么组织应该用什么用什么样的的项目目结构构?22选择职能能组织管理管理项目目使用使用职能能组织管理管理项目缺少目缺少实践或理践或理论上的支持。上的支持。即使最普通的即使最普通的项目也需要有人承担目也需要有人承担领导角色。角色。除非除非项目的主要工作集中在指定的目的主要工作集中在指定的职能部能部门，不，不同同职能部能部门之之间的合作微乎其微，常的合作微乎其微，常规命令命令链就就可提供足可提供足够的的领导。23选择专业项目目团队还是矩是矩阵结构？构？选择专业项目目团队还是矩是矩阵最最终取决于全取决于全职项目目团队的的简洁性、速度和工作关注程度及矩性、速度和工作关注程度及矩阵结构的灵构的灵活性与活性与资源有效使用源有效使用间的的权衡。衡。项目管理目管理专家一致家一致认为，完成复，完成复杂项目最快速的方目最快速的方法是法是组建一个建一个专业项目目团队，成，成员是将全部精力都是将全部精力都用来完成用来完成项目的目的专家。家。虽然然专业项目目团队成本比成本比较高，但它高，但它们独立运作，不会直接破坏母体独立运作，不会直接破坏母体组织。矩矩阵结构由不同的构由不同的项目与目与职能能领域共享域共享资源，源，设立立合法合法项目目领导职位。但矩位。但矩阵管理起来更加复管理起来更加复杂，双，双重管理重管理结构将构将给母体母体组织带来混乱。来混乱。24混合方式混合方式ChaparralChaparral钢铁企企业是一家用是一家用废弃金属生弃金属生产钢条与横梁的小条与横梁的小型工厂，它将型工厂，它将项目分目分为高高级开开发项目、平台目、平台项目与增目与增长式式项目目3 3类 。高高级开开发项目目创建具有突破性建具有突破性产品或流程；平台品或流程；平台项目目进行行系系统升升级，产生新生新产品和品和过程；增程；增长式式项目期限短，目期限短，对现存存产品及流程品及流程进行小行小调整。整。不管什么不管什么时候候ChaparralChaparral都会有都会有40-5040-50个个项目，其中有目，其中有1212个高个高级开开发项目，目，3535个平台个平台项目，其余都是增目，其余都是增长式式项目。目。增增长式式项目基本上在目基本上在职能矩能矩阵结构下完成，由构下完成，由项目目经理理协调职能小能小组的工作的工作:平台平台项目在目在项目矩目矩阵结构下构下进行，高行，高级开开发项目一般依目一般依赖专业项目目团队。越来越多的公司正使用。越来越多的公司正使用这种种“混和匹配混和匹配”的方式来管理的方式来管理项目。目。25六、六、组织文化与文化与项目管理目管理项目管理目管理结构、构、组织文化与文化与项目成功之目成功之间有很有很强的的联系。系。如果文化能促如果文化能促进不同不同职能部能部门之之间的整合，的整合，传统的的职能能组织也能也能对项目目进行成功管理。相反如果行成功管理。相反如果组织文化不支持文化不支持项目目经理与理与职能能经理之理之间的的权力力划分，矩划分，矩阵结构也会失构也会失败。26组织文化文化组织文化是指人文化是指人们由共同的由共同的规范、信仰、价范、信仰、价值观联系到一起，系到一起，对事事务有共同的理解系有共同的理解系统，这一系一系统通通过组织的价的价值观及信仰、及信仰、风俗、俗、规范、范、习惯来体来体现。文化反映文化反映组织个性，能使我个性，能使我们预测组织成成员的的态度和行度和行为，能将某个，能将某个组织与同一行与同一行业内的其他内的其他组织区分开来。区分开来。组织文化与文化与项目的关系是水与舟的关系，文化是目的关系是水与舟的关系，文化是水，水，项目是舟。目是舟。27组织文化的本文化的本质控制：用控制：用规则、政策及直接、政策及直接监督等手段控制雇督等手段控制雇员行行为的程度。的程度。单位整合：鼓励各位整合：鼓励各单位按合作或相互依位按合作或相互依赖的方式运行的程度。的方式运行的程度。小小组重心：工作活重心：工作活动围绕团队而非个人而非个人组织的程度。的程度。管理中心：管理决策考管理中心：管理决策考虑结果果对组织人人员效果的程度。效果的程度。奖励励标准：提升及加工准：提升及加工资按雇按雇员成成绩而非而非论资排排辈、偏、偏爱或其或其 他非他非业绩因素的程度。因素的程度。风险容忍度：鼓励雇容忍度：鼓励雇员进攻性、攻性、创新及探索意新及探索意识的程度。的程度。成成员认同感：雇同感：雇员对整个整个组织而非而非对工作或工作或专业的的认同程度。同程度。冲突容忍度：鼓励雇冲突容忍度：鼓励雇员公开表达公开表达对冲突的看法及冲突的看法及发表表评论的程的程 度。度。开放系开放系统聚焦：聚焦：组织监督外部督外部环境并境并对变化作出反化作出反应的程度。的程度。方式方式结果向果向导：管理集中于：管理集中于结果而非果而非获得得这些些结果的技果的技术及及过程的程度。程的程度。28组织文化的文化的职能能组织文化文化为其成其成员提供提供认同感，共同的理念和价同感，共同的理念和价值观陈述得越清楚，人述得越清楚，人们就越就越认同他同他们的的组织，对成成为其其中一个重要中一个重要组成部分的感成部分的感觉就越就越强。认同感激同感激发责任任感，使成感，使成员有理由向有理由向组织奉献其精力及忠奉献其精力及忠诚。通通过神神话、故事及象征，有助于人、故事及象征，有助于人们协调理想与理想与实际行行动之之间的不一致。的不一致。组织文化澄清并加文化澄清并加强了行了行为标准。有助于确定哪些行准。有助于确定哪些行为是允是允许的，哪些行的，哪些行为是不合适宜的。是不合适宜的。这些些标准涉及准涉及大量行大量行为。文化有助于在文化有助于在组织内建立社会秩序，如果成内建立社会秩序，如果成员没有相没有相似的信仰、价似的信仰、价值观及假及假设，组织将会是一片混乱将会是一片混乱!组织文化表文化表现的的风俗、俗、规范及理念有利于行范及理念有利于行为的的稳定性定性与可与可预测性，性，对一个一个组织非常重要。非常重要。29亚文化文化“强烈的烈的”或或“浓厚的厚的”形容形容组织核心价核心价值观和和惯例在整个例在整个组织内得到广泛内得到广泛认同和分享的同和分享的组织。“薄弱的薄弱的”或或“淡薄的淡薄的”被用来形容价被用来形容价值观没有得到广泛没有得到广泛认同或遵循核心的企同或遵循核心的企业。即便在即便在强组织文化中也常常可能在部文化中也常常可能在部门或或专业领域内形成域内形成亚文化。文化。类似似营销、财务或运或运营的特殊的特殊领域或域或专业内会建立自内会建立自己的己的标准、价准、价值观和和惯例。例。组织中反中反传统文化也有可能文化也有可能产生，反映出不同的价生，反映出不同的价值观、信、信念和念和习惯，并常常和高，并常常和高层管理者所支持的文化管理者所支持的文化发生直接冲突。生直接冲突。这些次文化和反文化的流行程度会影响些次文化和反文化的流行程度会影响组织文化的力量及其文化的力量及其对成成员行行动和反和反应的影响力。的影响力。30识别文化的特点-组织文化诊断工作表 1.物理特点：建筑物理特点：建筑结构、构、办公室布置、装公室布置、装饰、着装、着装 2.公共文件：年度公共文件：年度报告、内部通告、内部通讯、视频陈述述 3.行行为：速度、：速度、语言、会言、会议、讨论事事项、仪式式 4.传说：故事、：故事、轶事、女英雄、勇士、事、女英雄、勇士、恶棍棍31323M公司的文化公司的文化对项目管理的意目管理的意义3M3M公司的公司的组织文化接近理想框架，文化接近理想框架，3M3M文化的本文化的本质历经几个几个阶段才形成，在其整个段才形成，在其整个发展展过程中程中3M3M人一直引以人一直引以为豪。豪。“鼓励鼓励实验性的探索。性的探索。”“雇用好雇用好员工，不要打工，不要打搅他他们。”“如果你在人如果你在人们周周围树起起篱笆，那你得到的只是羊。要笆，那你得到的只是羊。要给员工充足的活工充足的活动空空间。”实验方面的自由与自主反映在方面的自由与自主反映在“1515法法则”上，鼓励技上，鼓励技术人人员将将1515的工作的工作时间投入到他投入到他们自己自己选择并并发起的起的项目目上。上。这种富有种富有创造力的公司文化是造力的公司文化是3M3M公司开公司开发的的60 00060 000多多种种产品及品及4040个独立的个独立的产品事品事业部的有力支持。部的有力支持。33顺水推舟水推舟在在组织文化有益于文化有益于项目管理的目管理的组织中中组织与完与完成成项目就如目就如顺水行舟，不怎么需要用力，河水水行舟，不怎么需要用力，河水自然的力量会使自然的力量会使项目向目目向目标前前进。在。在许多情形多情形中，水流如此中，水流如此强大以至于大以至于仅仅需要掌舵就可以需要掌舵就可以了。了。在在对项目友善的目友善的环境中运作境中运作项目，目，团队工作和工作和跨跨职能合作是一种能合作是一种风气，气，对优秀的秀的认可，健康可，健康的冲突能的冲突能够表达并得到快速有效的表达并得到快速有效的处理。理。34逆流而行逆流而行如果如果组织中主流文化的几种重要特征妨碍有效的中主流文化的几种重要特征妨碍有效的项目管理，完成目管理，完成项目将目将类似逆水行舟，似逆水行舟，为达到目达到目的必的必须花花费更多的更多的时间和努力。和努力。如果文化不鼓励如果文化不鼓励团队工作及合作，工作及合作，对冲突的忍受冲突的忍受力低，出人力低，出人头地不是建立在地不是建立在绩效基效基础上，而是更上，而是更多地以与上多地以与上级建立密切的私人关系建立密切的私人关系为依据，依据，则项目目经理及其成理及其成员不不仅要克服要克服项目的自然屏障，目的自然屏障，还要克服根植于要克服根植于组织文化之内的文化之内的负面影响面影响(见关于关于DEC的矩的矩阵结构构问题的的实践速描践速描)。35建立适合建立适合项目的目的亚文化文化如果母公司的主流文化抑制了各学科及如果母公司的主流文化抑制了各学科及团体成体成员的合作与的合作与创新，那么新，那么创建一个自建一个自给自足的自足的专业项目目团队，将，将项目目团队与主流文化隔离开来的做法与主流文化隔离开来的做法是是值得一得一试。如果受到如果受到资源的源的约束，不可能建立束，不可能建立专业项目目团队，至少也至少也应该用一下用一下项目矩目矩阵（项目目经理理对项目有目有绝对的控制的控制权）。）。在在项目目团队内内创建一种建一种亚文化，一套新文化，一套新规范、范、习俗及价俗及价值观逐逐渐形成，形成，对项目完成非常有利。目完成非常有利。36建立反文化建立反文化在极端情况下在极端情况下项目文化甚至代表了一种反文化，目文化甚至代表了一种反文化，很多很多规范和价范和价值观与母公司的主流文化唱与母公司的主流文化唱对台台戏。当当IBMIBM于于19801980年决定迅速开年决定迅速开发个人个人电脑时，它，它认识到到项目会因目会因为公司内公司内计算机知算机知识的泛的泛滥及官僚及官僚结构而陷于停构而陷于停顿状状态，它，它还认识到必到必须与供与供应商商紧密合作，如果想迅速将密合作，如果想迅速将产品打人市品打人市场，还要利用要利用非非IBMIBM生生产的零部件，的零部件，这在当在当时不是不是IBMIBM的的风格，格，于是于是IBMIBM在佛在佛罗里达的里达的Boca RatonBoca Raton，一个，一个远离公司离公司总部和部和IBMIBM其他其他设施的一个施的一个仓库里建立了里建立了PCPC项目目团队。37