国有企业薪酬管理现状研究.doc

国有企业薪酬管理现状研究 作者： 日期：2 个人收集整理 勿做商业用途国有企业薪酬管理现状研究发布时间:2010-617 16:14:36国有企业作为国家经济领域的中坚，受历史、政治、经济因素影响，加之企业所处的行业环境、自身条件和员工个人具体情况等因素，目前大多数国有薪酬管理仍处于传统薪酬管理阶段。笔者结合多年的薪酬管理经验和项目经历整理完善了国有企业薪酬管理研究内容,与大家分享。一、薪酬管理现状(一）管理部门现状国有企业依然保留着行政组织的机构模式,其薪酬管理部门及职责如下：部门薪酬管理职责各用人部门负责员工考勤，工资、奖金、加班费等薪酬计算组织宣传部负责中层以上领导及干部的工资管理人力资源部(或劳资科）统一负责公司薪酬管理工作，拟订年度薪酬发放计划，审核员工考勤记录、工资奖金及加班费等薪酬的发放，及时编制报送工资报表，办理统筹及保险的核算、上报财务科负责员工工资的审核、发放,（二)薪酬制度现状1994年以前，对应于国家劳动人事和人力资源保障部门关于工资管理的政策和通知要求。1994年后,政府不再直接管理企业工资时，企业开始结合市场情况、行业情况,并根据企业自身情况开展工资改革,但受管理理念、员工认识和企业文化、传统影响，大多数企业在执行相对平均的工资管理制度.(三)薪酬结构现状工资结构由固定工资、岗位工资、工龄工资、政策性补贴、其他补贴和津贴构成,图示如下:从国有企业工资构成上看,企业的薪酬构成被分得很细，薪酬结构零散、基本薪酬的决定基础混乱。员工的薪酬水平差异较小,每个薪酬项目，大家多多少少都拿一点。不仅如此,薪酬构成内容过多还会造成员工对薪酬水平依据认识的模糊化。员工既不清楚决定自己工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入,更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。（四）薪酬战略现状公司内部管理相对规范，有切实可行的发展战略，受管理体制影响，发展战略相对模糊,目前国有企业大多实行统一的薪酬策略,工资制度同公司战略脱节,没有体现出对公司发展战略的支撑作用,没有体现出公司发展的重点和改革方向，也没有体现出公司价值理念的导向作用，不利于调动大家的积极性,不利于提高员工工作效率，不利于提高企业综合效益。（五)薪酬体系现状1、整体水平偏低 受国有企业管理机制和历史传统影响，国有企业工资水平相对较低，特别是和同行业其他类型企业相比,核心管理岗位和技术岗位员工薪酬不具有竞争力。导致对员工激励不够，不利于企业的发展和效益提升，已影响到企业的未来发展.2、薪酬构成不合理u 公司各层级之间薪酬差距过小，同一层级不同岗位之间薪酬没有差距,无法体现岗位的价值。u 工资未同部门绩效和岗位绩效挂钩。u 工资同岗位对照，但未全面衡量岗位的岗位责任、作业环境、资质要求、劳动强度、工作时间、管理幅度等因素。u 奖金发放也是与岗位层级有关,与个人从事岗位的工作性质以及工作业绩关系不大,平均主义分配方式。3、薪酬激励机制不畅u 薪酬体系中激励手段单一，不能起到提高员工绩效的作用。u 工作中存在“干与不干一个样”、“干好干坏一个样”、“同工不同酬”等不平等现象，影响到员工的工作积极性。u 特别是一线脏、乱、差的工作岗位,未从利益分配上引导员工的流向。u 现行的工资制度在设计上未体现工资同员工发展和能力提升的关联关系，不利于员工成长和职业发展，不利于企业竞争能力的提升.u 薪酬晋级空间小，员工不能获得有效激励。u 补贴及津贴标准较低,未体现出相关职能补贴及职务津贴的贡献。u 缺乏人力资源战略规划，缺乏竞争和淘汰机制，形成人员富余和效率低下。 二、薪酬管理分析（一）公司薪酬水平分析1、目标一致性分析由于员工人数的增加，公司的人工成本呈现上升趋势，同公司的利润增长不联系,未体现出公司的收益和员工的收益挂钩。2、外部竞争力分析企业效益好,人工成本不高时，薪酬水平相对高,但整体上说国有企业的工资水平不高，同外部企业相比不具有竞争优势。3、内部公平性分析公司不同部门员工的收入差距不大,影响到一线员工和关键岗位员工的工作积极性。另外，公司部门主管和员工的薪酬有一定的差距，但收入差距相比较小，没有科学地反映不同岗位和工作的性质和贡献，内部分配的公平性相对较弱。4、薪酬水平整体评价公司员工之间、主管与员工间、部门之间的收入差距以及整体薪酬水平不能科学反映工作性质和岗位重要性，不能反映对公司的绩效贡献度,不能体现对公司发展战略的支持。(二）公司薪酬结构分析1、员工的薪酬结构薪酬构成应以岗位价值为主，同时考虑基本生活保障、绩效激励和员工发展等，但现实的薪酬构成除包括基本工资、岗位工资（职务工资）、补贴和津贴项目，但各项目相关性较大，其他项目和基本工资线性相关。同时，奖金发放实行团队奖金计算，但团队负责人对每个成员奖金发放实行平均主义,未同业绩联系从而导致员工不满. 2、目标一致原则分析在整个的薪酬结构中没有绩效工资构成，体现不出部门、岗位和企业效益目标一致的原则，即员工个人的收入变动基本上没有和员工的绩效、部门的绩效和企业的收益情况相联系,这样会造成在企业收益下降的情况下，员工的收入没有变化，薪酬成本居高不下。3、内部均衡性分析工资结构中岗位工资占工资总额的比例较小，未体现出在岗与不在岗的差异，同时岗位工资差距较小，体现不出工资收入同岗位价值贡献的正相关关系。4、薪酬结构整体评价薪酬结构的目标一致性不够，造成部门和员工只关心部门利益和员工利益，不关心公司利益。薪酬结构设置上不够全面，后期应针对不同岗位系列设计不同的构成和权重，应强调对部门、员工和主管的激励作用的发挥，建立同薪酬挂钩的绩效考核机制和指标体系。(三）公司的薪酬机制分析现行的薪酬管理中存在竞争、激励和考核机制缺失或效果不明显的现象，公司对部门有考核机制，但未与薪酬激励机制配合，没有形成考核激励机制的循环.此外,因没有相关的绩效考核指标和考核机制，薪酬对于员工的激励存在不完善之处. （四)影响薪酬管理的因素分析1、公司的经营管理现状影响影响因素影响机制症结公司战略薪酬战略是把薪酬体系和企业战略联系起来的总体薪资安排，它关注的焦点是薪酬方式如何能够成为企业竞争优势的源泉。受公司目前效益现状的影响,现行的薪酬战略不能很好地支持企业战略,不能体现公司内部公平性、外部竞争力和员工自我价值实现.公司经营公司内部竞争、激励、淘汰三大机制作用效果不明显，不利于公司的资源配置和效益优化，不利于长期发展。现行薪酬制度的没有很好的体现竞争、激励、淘汰，平均主义、大锅饭盛行，不利于人才的吸引、人才的培养和保留,不利于整体竞争力提升.2、缺失现代人力资源管理的部分职能管理现状人力资源职能症结基本缺乏人力资源战略规划、工作分析、岗位评估、人员需求预测与供给分析、员工职业规划、职称评定战略性人力资源管理工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为公司长期发展提供支持.实施效果一般员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬与激励管理现在的主要工作员工管理、人事档案、工资管理、劳动保护、劳动保险管理、劳动关系管理事务性工作，占据大量时间和精力（五)薪酬管理深层次原因市场经济体制建立以来，国有企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大的进步，但受传统薪酬管理的影响，企业在薪酬管理上仍遇到大量的问题，在分析国有企业薪酬管理问题前,需了解以下国有企业的特征：1、员工雇佣关系建立在“终身制”基础上国有企业不会轻易的辞退员工，员工也不用担心他们有被辞退的风险。2. 企业严格坚持内部均衡企业上下工资水平差距较小，即便业绩水平存在差异，员工仍会期待获得同等的待遇。3.政府对企业薪酬制度制定施加重大影响传统工资制度实行结构性改革之前，企业工资制度还没有与国家机关和事业单位相脱钩,企业内部工资分配制度由国家指定并在国家监督下执行。4.“家长式”管理旨在满足所有员工的需求企业薪酬方案设计上，没有将员工知识技能，工作责任，劳动强度和工作环境等因素充分考虑在内，只是在形式上满足了大家的生存需求。5.提供同等的奖金和奖励奖金和奖励的提供与企业的效益，个人的业绩脱钩，使得它们只是流于形式，起不到实质性的激励作用。虽然“工效挂钩以及此后的浮动工资、等级工资、股份工资等工资形式相继出现，但在实际的操作中，企业的奖励机制仍不完善。(六)薪酬管理现状分析小结目前国有企业薪酬管理的这些现状已经明显制约了企业的可持续发展，给企业管理与深层次的发展造成了不良的影响，同时也大大制约了员工的个人发展与空间的发挥，造成了人才的浪费与流失，降低了企业的生产效率，给国有企业的薪酬管理带来了众多的弊端。三、薪酬改革的思路（一)薪酬改革的必要性和可行性1、薪酬改革的必要性（1)劳动分配矛盾已成为制约公司发展的瓶颈公司现行薪酬制度作为劳动分配制度的重要内容和裁体，是在传统的职务工资基础上演变而来的，带有很强的计划经济的特征,已不能适应公司外部形势发展的要求。在实际的薪酬制度执行中出现了对外薪酬水平不具有竞争力，对内没有体现出岗位价值和对公司的贡献，造成内部不公平，对员工个人来讲，干与不干、干好与干坏，没有报酬差异，有失个人公平.（2）薪酬改革是公司应对竞争的战略选择随着社会的发展和生产力的进步，生产效率在不断提高.只有开展薪酬改革，并通过薪酬改革，理顺竞争机制、激励机制、分流机制，充分调动广大干部和员工的工作积极性，从而提升岗位的工作效率,提升部门绩效,才能适应公司外部环境发展的要求，才能在同外部企业的竞争中创造竞争优势,立于不败之地。（3）薪酬改革是公司发展的内在需求公司的发展表现为经营收入的增长、企业规模的扩大和企业素质的提升。开展薪酬改革，通过明确公司发展的目标、部门责任目标和岗位的责、权、利及其考核指标、目标，为企业的经营管理提供基础支撑，有利企业开展科学规范的经营管理,有利于目标和绩效管理的实施，有利于企业效益的提升和企业素质的提升。2、薪酬改革的可行性公司内部从领导到员工都认为薪酬改革非常重要，对薪酬改革已期盼并形成共识，具有较强的操作性：（1)外围大环境要求公司建立现代企业制度及竞争、激励、分流等相关机制。（2）现行的工资制度中存在的缺陷为薪酬改革提供了内容。（3）员工对薪酬改革热切期盼。（二）薪酬改革路径1、薪酬改革的目标（1)构建充满活力的竞争机制l 良好的内部竞争机制是公司适应市场竞争实现企业发展的前提。l 良好的内部竞争机制能够调动员工的积极性、创造性,发挥人力资本的潜能,为公司创造价值。l 良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、保留人才的机制保障。（2)完善薪酬激励机制l 通过强化竞争机制，引导和创造内部竞争气氛，通过内部竞争形成应对外部竞争的强大力量。l 完善激励机制，让优秀的员工得到优厚的报酬,充分挖掘员工创造价值的潜能。l 通过规范化的绩效管理程序，分流不合格的员工，优化员工结构，提升员工素质，提升公司整体的竞争优势。（3）实现公司发展和企业价值最大化l 通过薪酬改革，理顺内部竞争、激励和分流机制，实现人员精干（合适的人才到合适的岗位)、薪酬优（同行业中薪酬具有竞争力)、成本降（人力成本持续下降）和业务增（优势的市场竞争力），成为企业持续发展的活力之源。l 通过薪酬改革,实现企业价值最大化，包括公司价值最大化、员工价值最大化、股东价值最大化和客户得到最优服务。2、薪酬改革的原则(1）薪酬改革总体原则l 围绕企业效益提升，促进企业发展、调动员工积极性和实现企业良性循环.l 结合公司实际，开展理念引导，开展结构优化，开展流程再造和定岗、定编、定员工作。l 优先解决内部公平,致力于长期提升企业竞争力。l 薪酬改革一次到位（理顺竞争、激励和考核机制）,分期实施（企业效益、竞争力、人员分流、员工能力等）。(2）薪酬体系设计原则l 对战略的支持性原则薪酬体系作为公司劳动分配的重要内容,和其他的体系共成支撑着公司战略的实现，薪酬体系的设计应该充分考虑公司的发展战略,为公司的生产、组织、市场营销和人力资源战略服务,重点体现对战略重点的资源投入,体现薪酬体系设计上对重点业务和部门的指标设置和考核办法。l 目标一致性原则员工的薪酬应和员工的绩效关联、和所在部门的绩效关联、和公司效益关联,使员工的利益和公司的效益一致.l 成本收益原则员工的薪酬构成人工成本,实施预算管理和人员编制管理，和部门绩效、公司的经营效益挂钩，体现成本收益原则。l 均衡的原则均衡原则体现在内部均衡、外部均衡和自我均衡的原则。内部均衡是指公司的不同岗位和不同部门之间的绩效差异及其公平性，相同的绩效将获得相同的薪酬，在后期设计中根据业务和工作性质，区分一线和二线岗位，充分调动员工积极性，激励员工完成本岗位工作。 外部均衡体现在公司的薪酬水平和本地区、本行业的薪酬水平形成一定的优势或者不处于劣势地位，在后期设计中将参考自来水行业薪酬水平、平顶山市区城镇企业人员工资水平等确定薪酬水平。自我均衡原则体现在员工的以往表现和员工的现在表现形成可比性，做到不同的绩效表现获得不同的薪酬，同时促进员工自我发展和员工自身竞争力的提升。l 短期激励和长期激励的原则公司对部门主管的考核应该体现出短期收益和长期收益相结合的原则,公司部门主管在短期内(一年）的收益可能具有波动性，而长期收益应该体现公司的长期发展趋势，体现年薪制和股权激励相结合的原则.l 薪酬考核的制衡原则薪酬牵涉到公司的每一位员工，是企业中的敏感因素，应强调薪酬管理环节的制衡性，薪酬核定、薪酬审核、薪酬发放和监督分别由不同部门完成。同时,加强薪酬及考核流程管理，形成薪酬管理和考核的闭路循环和制衡。3、薪酬改革的内容(1）薪酬总量确定的变化薪酬总量由公司效益决定,与预算挂钩，总额度下合理分配、有效管控.（2）“三定”为薪酬改革提供基础 开展定岗、定编、定员工作，确定实现公司目标的职能工作量及人员编制，选聘合适的人员，完成工作的同时提升单位效益。（3）建立薪酬激励的长效机制建立公司薪酬制度同外部物价和最低保障工资的连动机制,保持公司薪酬的竞争力；建立公司效益同薪酬水平的连动机制，结合公司效益增长提高大多数员工工资，提高部分优秀工资增长幅度。（4）建立员工发展的薪酬通道建立岗位评聘的专业技术职称评定制度，对应于专业技术职称的晋升,体现出专业效率的差异和技术津贴,形成对应于员工专业技能及其价值贡献的薪酬通道。4、薪酬改革的路径(1）薪酬改革的技术路径 l 公司战略分析明确公司发展规划及目标体系，为后期的绩效管理提供目标依据，为薪酬管理提供成本依据。l 组织及职能设计明确实现公司的发展战略，部门和职责划分,工作流程和工作投入、产出等。l 职位体系设计明确每个部门设置具体工作的岗位,将部门职责分解到相关岗位上，同时明确岗位的责、权、利。l 薪酬体系结合公司的战略规划，明确公司资源投入的重点业务和部门，产出的绩效标准和标准,形成分配政策和分配构成;同时根据公司战略目标和效益空间，测算人工工资总额，比对外部工资水平，确定基准工作标准，根据岗位价值贡献度确定每个岗位的报酬标准；建立同绩效对照的薪酬分配机制.(2)薪酬改革的设计步骤l 薪酬调查企业所处的行业的薪酬水平。-企业所处的地区薪酬水平。企业的战略及价值取向及薪酬水平确定.l 工作分析及岗位评估-组织机构设计与调整。岗位设计并评估.-“三定”并形成职位体系。l 调查薪酬管理中存在的问题改善了解现行的薪酬制度及执行中的障碍点。归类相关障碍点并理顺相关机制。l 确定企业薪酬策略及管理方针开展内/外部公平性分析.岗位价值贡献分析。岗位胜任度分析.-薪酬管理机制分析。l 确定企业薪酬模式及总额-结合公司战略区分不同岗位系列，并确定相关的薪酬管理模式.-根据企业实际的收入状况厘定薪酬水平.l 薪酬结构及内容设计-从市场、责任、绩效和行为分析并设计薪酬构成及其内容。引入考核的结果，实现自我公平。l 奖金模式、津贴模式和长期激励模式l 形成薪酬制度(奖金、福利和长期激励）及实施方案5、薪酬改革的保障l 加强对薪酬改革工作的领导l 加强薪酬改革宣传和员工参与l 加强人力资源基础工作,逐步实现科学规范化管理制定人力资源规划,审视企业内外部情况，以备企业未来对人才的需求.进行人员培训，提高管理人员对人力资源管理的认识和技能。进行岗位评价与工作分析，形成职位体系。制定符合企业实际的薪酬管理制度。-制定符合企业实际的绩效考评制度.-完善招聘及人员引进制度.-完善培训与职业规划制度.-在制度化管理的基础上，加强引导及提倡，建设优良的企业文化。-建立完整的财务监控体系。