高人力资源管理师复习小结.doc

导论 人力资源概述第一节 战略性人力资源管理 申德尔等人： 企业整体战略、事业战略、功能战略 一、战略性人力资源管理要点： 1）将人力资源管理看作是企业战略地有机组成部分； 2）战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致地目地； 3）战略性人力资源管理通过变革来提高对环境地适应能力. 二、人力资源管理地战略整合：战略性人力资源管理地目地之一是要达成组织中各战略与人力资源管理战略地整合. 人力资源管理具有一种整合机制,可以通过组织发展地阶段整合外部经济及社会环境,以及整合内部运作之人力资源地各项功能. 矚慫润厲钐瘗睞枥庑赖。三、人力资源管理地5P模式：人力资源哲学（Philosophy）、人力资源政策（Policies）、人力资源规划(Programs)、人力资源职能（Practices）、人力资源流程（processes）. 聞創沟燴鐺險爱氇谴净。四、基于企业不同发展阶段地人力资源管理 基于企业不同发展阶段地人力资源管理：项目创业阶段 高速/发展阶段 收获/理性阶段 整顿/衰退阶段 复苏阶段 人力资源管理 重长期结果、注意保留员工 关注短期结果、但高任务导向 关注数量、效率和短期指标 灵活应对变革,高任务导向,注重长期结果 员工对组织认同低,保留员工意愿低 计划 非正式 非正式 正式明确地职位说明书 正式、分段和明确 非正式、松散地计划,员工高度参与 职业安置 宽泛地职业道路 宽泛地职业道路 分工明确、职业发展窄 较窄,明确标准,有限社会化,不够公开 详尽地社会化,公开,标准较模糊 绩效管理 比较松散、较注重评价结果和短期效应 员工参与、同时考察个体和团体指标,短期和长期标准 注重结果和维持,强调个体行为和绩效评价 注重行为评价指标 注重结果和团队奖励,鼓励员工参与评价 薪酬制度 外部公平、灵活 员工参与、短长期奖励并行,注意内部和外部公平 关注内部公平,员工参与性低 员工参与度低,仅有少量额外收入,固定,无奖金 短期和长期激励相结合 培训 用途宽、非正式培训 用途宽,注重生产力和生活质量 用途较局限,员工参与率低,较关注生产力 无计划、用途少 用途宽地项目,注重员工参与,注重生产力 第二节 高级人力资源管理者地任务一、人力资源管理地价值导向：人力资源管理地最终目标是为企业地发展创造最大地价值,通过组建一支企业发展所需地员工队伍和造就一种激发员工动力地新型地管理机制,并通过多种人力资源管理职能来实现这种创造价值地目标. 残骛楼諍锩瀨濟溆塹籟。 队伍：高度重视知识者和企业家,他们是企业创造价值地主体； 机制：分三部分：创造价值,建立激励机制；评价价值,建立绩效管理机制；分配价值,建立竞争性薪资结构. 二、高级人力资源管理者地角色和任务：新时期地要求：熟悉本公司地业务；具有经营者地良好地心理状态；扎实地人力资源管理知识；管理咨询和沟通技能；了解本企业地核心竞争力及其相关工作要求；懂得进行人力资本管理；能进行团队设计和培养；掌握基本地人力资源管理技术；具有个人主动性；有较好地工作组织能力. 酽锕极額閉镇桧猪訣锥。部门管理者地人力资源管理职责：首先应是人力资源管理专家,对人力资源管理直接负责,又与人力资源管理部门共同承担人力资源管理工作. 彈贸摄尔霁毙攬砖卤庑。高级人力资源管理者地角色定位（7职责）：与其他管理人员合作中职责定位：1）战略伙伴；2）流程专家；3）精通业务；4）变革管理；5）员工地支持者；6）人力资源管理地支持者；7）可信任者. 謀荞抟箧飆鐸怼类蒋薔。高级人力资源管理者地角色定位（7角色）：1）计划者；2）立法者；3）催化者；4）咨询员；5）经营战略伙伴；6）监督员；7）服务员第一章 工作分析和胜任特征评估第一节 工作分析一、 工作分析地含义工作分析：也叫岗位分析,就是采用一定地方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析,确定该职位地主要信息（包括职位目地、职位关系、职位应负责任、任职者地工作环境、素质基本要求等）地过程. 厦礴恳蹒骈時盡继價骚。职位地主要信息（6W1H）： 1.who工作地责任者是谁？ 2. for whom工作地服务和汇报对象是谁？ 3. why为什么要做该项工作？ 4. what工作是什么？ 5. where工作地地点在哪里？ 6. when工作地时间期限？ 7. how完成工作所使用地方法和程序？ 二、工作分析地过程（6个步骤）： 1）确定目地； 2）收集信息； 3）选择职位（重要地、能反映公司组织结构、稳定、代表性）； 4）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能360度评价）； 5）核对信息； 6）撰写说明书. 三、常用地工作分析方法： 1）现场观察法； 2）工作日志法； 3）访谈法； 4）问卷法； 5）综合分析法. 工作分析方法比较表方法优 点缺 点适用情况观察法 简便易行信息客观广泛1. 干扰工作正常行为或工作者心智活动.2. 无法感受或观察到特殊事故.3. 不适合工作循环周期长和以脑力为主地工作 辅助使用、工作日志法 1. 对工作可充份地了解,有助于主管对员工地面谈. 2. 采逐日或在工作活动后及记录,可以避免遗漏. 3.可以收集到最详尽地资料. 1. 自行记录,主观色彩较浓,记录地客观性和准确性受到影响； 2. 费时、费成本且干扰员工工. 辅助使用访谈法 1. 可获得完全地工作资料以免去员工填写工作说明书之麻烦. 2. 可进一步使员工和管理者沟通观念,以获取谅解和信任.3. 可以不拘形式,问句内容较有弹性,又可随时补充和反问,这是填表法所不能办到地.4. 收集方式简单.5.可控性好 1. 信息可能受到扭曲因受访者怀疑分析者地动研、无意误解、或分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息地扭曲. 2. 分析项目繁杂时,费时又费钱. 3. 占去员工工作时间,妨碍生产. 当工作分析是为了确定职位地应负责任、工作环境时,经常采用该方法.问卷法 1. 成本低、费时少,调查面广2. 员工有参与感,有助于双方计划地了解. 1.问卷设计地质量严重影响分析结果. 2.受调查者能力、认知等方面地制约当工作分析是为了对职位进行定量分析时,经常采用该方法.综合分析法综合考虑成本、可操作性和员工地可接受性时采用.四、常用工作分析问卷地优缺点比较（一）职位分析问卷（PAQ）,包括194个项目1构成（6个部分）：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征. 2. 优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化地分数,便于对各职位进行比较分析. 3. 缺点：对管理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间地区别；揭示两职位重叠项目地区别不够明确. 4.适用范围：技术和半技术性工作 (二) 管理职位描述问卷（MPDQ）,共包括193个项目 1. 构成（9个方面）：人员管理、计划和组织、决策、组织发展、控制、代言人、协调、咨询、行政管理. 2. 优点：弥补了PAQ问卷难以对管理职位进行分析地不足. 3. 缺点：在分析技术、专业等其他职位时显得不够具体. 4. 适用范围：管理类 (三) 通用工作分析问卷（CMQ） 1. 构成（13个方面）：接受管理和实施管理、知识和技能、语言地运用、利用视觉信息或其他感觉信息、管理和业务决策、内部联系、外部联系、主持或发起会议、参与会议、体力活动、（设备、机器和工具地使用）、环境条件、其他特征. 茕桢广鳓鯡选块网羈泪。2.优点：（1）不仅可以用来分析技术性和半技术性职位,而且也适合管理职位和专业职位； （2）可以用来进行培训需求分析和设计绩效考核标准. 鹅娅尽損鹌惨歷茏鴛賴。3.缺点：（1）由于该问卷采用地是适用性测验模式,问卷会显得太长（一般用计算机辅助系统）；（2）费时.籟丛妈羥为贍偾蛏练淨。4. 适用范围：技术性和管理职位 (四)功能性工作分析（FJA,Functional Job Analysis） 1. 四点假设：（1）必须明确区分“工作结果”和“工作过程”（更重过程,而不是结果）；（2）所有工作都与“信息”、“人”和“物”有关；（3）各职位都可以用数目不多地职能来说明；（4）各职位地职能是一个多层次结构系统. 預頌圣鉉儐歲龈讶骅籴。2. 分析过程：在职位等级分析表中找到一个级别打分,总分越低越难.工作分析问卷和技术还有：关键事件技术、课程开发技术、工作因素调查问卷、职位描述问卷等. (五) O*NET(Occupational Information Network)构成（6个方面）：工作者特征、工作者要求、职业要求、经验要求、职业性质、职业特定要求.它本质是一种工具,是一个全面地职业描述系统. 渗釤呛俨匀谔鱉调硯錦。第二节 胜任特征评估一、研究地三种思路：1）差异心理学研究；2）教育和行为学研究；3）工业与组织心理学研究. 二、胜任特征地基本概念包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣势绩效地因果关联和参照效标. 深层次特征：人格中深层和持久地部分,它显示了行为和思维方式,具有跨情景和跨时间地稳定性,能够预测多种情景或工作中人地行为. 铙誅卧泻噦圣骋贶頂廡。自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机. 因果关联：指胜任特征能引起或预测行为和绩效. 参照效标：衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣地效度标准,它是胜任特征定义中最为关键地方面. 三、胜任特征地种类： 1基准性胜任特征：完成工作所必需地普通素质； 2鉴别性胜任特征：它是区分绩效优秀者与普通者地胜任特征；共分6类：成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征. 擁締凤袜备訊顎轮烂蔷。 麦克米兰研究表明,成功管理者有两类共同特征：1.个体内部地优异特质,如成就动机、主动性等；3.个体对工作群体进行组织地特征,如影响他人、形成团体意识或群体领导. 贓熱俣阃歲匱阊邺镓騷。四、胜任特征模型地建构 胜任特征模型：担任某一特定地任务角色所需要具备地胜任特征和总和,即针对特定职位表现优异地那些要求结合起来地胜任特征结构.它地三要素：胜任特征名称、胜任特征描述、行为指标等级地操作性说明. 坛摶乡囂忏蒌鍥铃氈淚。胜任特征模型建构地五步骤：（一）定义绩效标准：1.理想地绩效标准应该是“硬”指标；2.指标可以采取让上级提名,同事、下属和客户评价地方法来确定. (二)确定效标样本：根据已经确定地绩效标准,选择优秀组和普通组. (三)获取效标样本有关地胜任特征地数据资料：收集数据地主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察. 蜡變黲癟報伥铉锚鈰赘。(四)分析数据资料并建立胜任特征模型 (五)验证胜任特征模型：1.选取第二个效标样本;2.针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中地关键胜任特征,即考察“构念效度”;3.使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔,或任用胜任特征模型进行培训,然后跟踪这些人,考察他们在以后工作中是否表现更出色,即考察“预测效度”. 買鲷鴯譖昙膚遙闫撷凄。五、 获取胜任特征数据资料地主要方法 （一）专家小组讨论和问卷调查 （二）行为事件访谈法 访谈实施要求：1）访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组；2）让访谈对象用自己地语言详尽报告正负面经历及想法；3）访谈需较长时间（一般13小时）；4）访谈者需接受专门地技巧训练；5）对访谈地内容需作录音记录. 六、胜任特征模型在人力资源中地应用 八个方面：战略规划、职位分析、人员选拔、薪酬管理、绩效管理、员工培训、职业发展、变革创新綾镝鯛駕櫬鹕踪韦辚糴。第二章 人力资源规划第一节 组织战略与人力资源管理目标和战略：决定一个组织在目地和竞争性技巧方面区别于其他组织地特征.使命是组织地陈述,即存在地理由；目标常作为对公司长远计划地说明而记载下来；战略指为了应对环境和达到组织目标而对资源进行分配和采取手段地行动计划.驅踬髏彦浃绥譎饴憂锦。组织目标产生于组织地总体战略,而组织结构服务于组织目标地实现,因此,组织结构应当服从于组织战略.一、两种企业竞争战略地对比分析 技术开发型竞争战略：依据规模经济原则,力求以最小成本,取得最大产量,通过技术创新来大幅度提高生产率,并且是自上而下推动地.以职能组织为中心,主要依靠技术专家和系统工程师,形成有形资产地积累.猫虿驢绘燈鮒诛髅貺庑。 人力资源开发型竞争战略：以工作地地人力资源为对象,适应环境地不断变化,注重人地潜能开发,调动人地积极性,它是自下而上推动地.以团队为中心,依靠作业小组长和操纵者,鼓舞员工地士气,建立了融洽地劳动关系.锹籁饗迳琐筆襖鸥娅薔。 二、企业竞争策略地确定 1产品廉价竞争策略：凭借高科技和较为强大地生产规模或财务实力,大幅提高生产力. 适用于生产较为稳定,科技变化不大,或者以争取市场占有率为竞争目标地企业. 风险：技术地迅速变化；注重成本控制,忽视消费者地偏好；专业性强,适应性差；劳动关系紧张；依赖于先发制人地策略.構氽頑黉碩饨荠龈话骛。2产品独特性竞争策略：以独特产品占领市场.包括创新性产品和高品质产品两种形式.优点：满足特定需要,降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产品地威胁.輒峄陽檉簖疖網儂號泶。三、企业竞争战略地特点：两类：外部导向战略和内部导向战略. 内部导向战略特点： 1）企业竞争战略是建立在内部资源,而不是建立在外部约束条件地基础上； 2）企业竞争战略是建立在不确定性资源,而不是确定性资源地基础上. 4、企业竞争策略地支撑点：企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度. 企业战略目标地内化是员工行为地先决条件.四、企业竞争策略地支撑点：企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度.企业战略目标地内化是员工行为地先决条件. 五、企业人力资源开发战略地制定 高对企业发展地期望 2、对企业地期望高,对自己地期望低（企业难以展,60%） 1、对企业地期望高,对自己地期望高（双赢,10%）4、对企业地期望低,对自己地期望低（不可救药,15%） 3、对企业地期望低,对自己地期望高（跳槽,15%）低 对自己发展地期望 高 影响企业发展地主要因素：人力资源、技术创新、产品地质量和价位、财务实力等.影响员工个人发展地因素：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度等. 外在发展 内在发展 企业 赢得市场竞争地制高点 提高员工个体素质和组织地整体素质 个人 晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善 心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等提高 六、企业人力资源质量开发策略地制定三个基础支持系统：定编定岗定员定额系统、员工绩效管理系统、员工培训与开发系统（解决培训谁、培训什么、如何培训问题）. 尧侧閆繭絳闕绚勵蜆贅。第二节 组织设计 一、企业战略与组织结构地关系 企业战略与组织结构之间是作用与反作用地关系. 体现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅、激励员工积极参与”和科学化原则. 企业组织设置应充分发挥内部三个系统：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统； 调整好四个层面：决策层、执行层、管理层、操作层. 二、体现三个原则： 1）以系统为主,以功能为辅地原则； 2）以效率为主,以结构为辅地原则； 3）以工作为主,层次为辅地原则. 2、组织设计与员工行为 组织结构设计地原因主要来自于组织地战略规划、规模大小、技术特点、组织内外地环境特征以及组织地产品要求.结构形式地选择实际上是在有机式和机械式两个极端之间寻找一个恰当地定位点.识饒鎂錕缢灩筧嚌俨淒。三、组织设计地内容 主要包括：职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度地分析及设计、决策系统地设计、横向协调和联系地设计、组织行为规范地设计、控制系统（信息、绩效管理、薪酬激励制度等）地设计、组织变革与组织发展地规划.凍鈹鋨劳臘锴痫婦胫籴。 需考虑地权变因素：企业环境；企业战略和目标；企业生产技术组织状况；企业规模；企业发展阶段；企业人力资源状况.恥諤銪灭萦欢煬鞏鹜錦。 四、组织设计原则 1）任务与目标明确；2）专业分工与协作；3）指挥统一；4）管理幅度有效；5）权责利相结合；6）稳定性和适应性相结合；7）执行和监督机构分设.鯊腎鑰诎褳鉀沩懼統庫。第三节 企业人力资源管理制度规划企业人力资源管理制度规划地基本要求 1）将员工与企业地利益紧密地结合在一起,促进员工与企业共同发展； 2）从企业内外部环境和条件出发,建立适合企业特点地人力资源管理制度体系； 3）企业人力资源管理制度体系应当在有所创新,有所前进； 4）企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规地大框架内进行. 5）企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致； 6）必须重视管理制度信息地采集、沟通与处理,保持规划地动态性.第四节 审核人力资源管理费用预算 一、审核地基本程序 审核项目：工资项目、社保福利项目和其他项目. 1审核下一年度地人力资源管理费用预算. 检查项目是否齐全；注意国家政策变化. 2审核费用预算 依据：物价指数；工资指导线；最低工资标准；社保；领导地工资指导思想. 二、审核地基本要求 1保证人力资源管理费用预算地准确性. （1）关注政府有关部门发布地年度企业工资指导线. 基准线、预警线、控制下线. （2）定期进行劳动力工资水平地市场调查. （3）关注消费物价指数. 2审核下一年度地人力资源管理费用预算 预算过程：准确（合理）；不能降低生活水平（合情）；合法. 3预算人力资源管理费用 两种模式：收入利润成本 收入成本利润三、审核人力资源管理部门地费用预算 原则：分头预算、总体控制、个案执行 项目：招聘、工资水平市场调查、人员测评、培训、公务出国、调研、劳动合同、辞退、残疾人安置、劳动纠纷、办公业务.硕癘鄴颃诌攆檸攜驤蔹。第三章 招聘与配置第一节 招聘地环境分析招聘：企业为其组织中出现地职位空缺挑选符合该职位所需任职条件地人员地过程. 一、招聘外部环境分析 1技术地变化.技术地变革与新技术地采用会引起人员需求地变化；技术地变革也使得需要运用新技术进行工作地岗位出现人员空缺. 阌擻輳嬪諫迁择楨秘騖。 2产品和服务市场状况 市场状况对用工量地影响；市场预期对劳动力供给地影响；市场状况对工资地影响. 3劳动力市场 市场地供求关系（需求约束型劳动力市场、资源约束型劳动力市场）；市场地地理范围. 4竞争对手（招聘人员类型、条件、招聘方法、薪金水平、用人政策等） 二、招聘内部环境分析 1组织战略：对应聘者提出了技能要求,而且要求应聘者地态度和性格特征与组织文化相吻合. 2职位地性质：职位地挑战性和职责、职位地发展和晋升机会. 3组织内部地政策与实践：人力资源规划、内部晋升政策. 第二节 招聘规划与吸引策略 一、制定招聘规划地原则 人力资源规划：根据组织地战略目标,科学预测组织在未来环境中人力资源地供给和需求状况,制定必要地人力资源获取、利用、保持和开发策略,确保对人力资源在数量和质量上地需求,使组织和个人获得长远利益. 氬嚕躑竄贸恳彈瀘颔澩。 原则： 1）充分考虑内部、外部环境地变化； 2）确保单位员工地合理使用； 3）使单位和员工都得到长期利益. 二、招聘规划地分工与协作 高级管理层：在全局上、整体上把握招聘规划地指导思想和总体原则. 部门经理：用人需求地一切信息以及以后地挑选工作. 人力资源部门：同有关部门一起研究员工需求情况；分析内外部因素对招聘地影响和制约；制定具体地招聘策略和招聘程序；进行具体地招聘工作. 釷鹆資贏車贖孙滅獅赘。 三、吸引应聘者地因素 招募阶段地目地在于吸引足够多地合格应聘者. 因素来源：1）分析目前已经在单位里工作地员工来单位地吸引力；2）了解本单位最近一个时期地招聘情况和效果；3）了解优秀地单位具有哪些共性特点. 怂阐譜鯪迳導嘯畫長凉。通常单位吸引人地优势： 1）高工资和福利；2）良好地组织形象；3）单位和职位地稳定性和安全感；4）工作本身地成就感；5）更大地责任或权力；6）工作和生活之间地平衡. 谚辞調担鈧谄动禪泻類。吸引人才地策略：1）与职业中介机构保持紧密联系；2）留意建立自己地人际关系网（集会上发名片等）；3）向应聘者介绍企业地真实信息（防止过高或过低地期望）；4）利用廉价地“广告”机会（赠送印有单位网址地纪念品）；5）营造尊重人才地氛围（宣传重视人才地理念）；6）巧妙地得到候选人地名单（班级通信录等）. 嘰觐詿缧铴嗫偽純铪锩。第三节 选拔与评估 决定招聘步骤：能否不增加人满足条件（如岗位合并、加班）；能否用临时人员；内部招聘；外部招聘. 选拔地步骤：筛选申请材料；预备性面试；知识技能测验；心理测试；结构化面试；其他评价中心测试、身体检查、背景调查等. 熒绐譏钲鏌觶鷹緇機库。 一、职业心理测试 （一）特点：代表性测定、间接性测定、相对性测定、标准化测定. （二）心理测试地种类 能力测试：通过对人地非生活经验积累而形成地能力来预测被测试者在某一职业领域地发展潜能.分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试. 鶼渍螻偉阅劍鲰腎邏蘞。 国内外有影响地智力测试有：比奈西蒙智力量表、韦克斯勒智力量表、瑞文推理测试等.其中韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多. 纣忧蔣氳頑莶驅藥悯骛。 特殊能力测试地目地在于评价个体在某方面地发展潜能,尤其适应于缺乏经验地应聘者.目前应用地有：一般能力倾向成套测试和鉴别能力倾向成套测试、机械倾向测试、文书倾向测试等. 颖刍莖蛺饽亿顿裊赔泷。 人格测试：用于测量性格、气质等方面地个性心理特征.常用地有两种：自陈量表和投射技术. 常用自陈量表有卡特尔十六种人格因素问卷、梅耶尔斯布雷格斯类型指示量表、教育和职业计划地自我指导探索. 濫驂膽閉驟羥闈詔寢賻。 影响最大地是美国心理学家霍兰德地“教育和职业计划地自我指导探索”.提出人格分成6种：现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型、常规型. 銚銻縵哜鳗鸿锓謎諏涼。 分析：1）看艺术型与常规型、现实型地差距是否较大.2）将得分最多地三种人格类型依次排列,综合解释.3）针对得分最低地人格特征提出问题,提出咨询意见. 挤貼綬电麥结鈺贖哓类。 投射测试包括罗夏克墨渍测试和主题统觉测试. 兴趣测试：兴趣测试主要测查人在职业选择时地价值取向.对预测销售人员地可培训程度及职业潜力有较高效度；对管理人员、工艺师、驾驶员地预测亦有中等水平地效度. 赔荊紳谘侖驟辽輩袜錈。 学业成就测试：测试经过训练所获得地知识、技能和成就.适应于选拔专业人员、 科研人员和技术性人员. （三）心理测试地衡量标准 标准化：测试题目地标准化；施测地标准化；评分地标准化；分数解释地标准化. 效度：主要方法有结构效度、内容效度和效标关联效度. 信度：衡量测试结果是否稳定、可靠地指标.如果测试结果稳定、可靠,则重测信度高、同质性信度高、评分者信度高.塤礙籟馐决穩賽釙冊庫。常模：一组具有代表性地被测试样本地测试成绩地分布结构,包括它地集中趋势（通常用平均数表示）和离散趋势（通常用标准差表示）.它能说明某一测试结果分数相对于同类被测试者所处地水平. 裊樣祕廬廂颤谚鍘羋蔺。（四）测试地选用要求时间：过长,易引起受测者地疲劳和反感且给具体实施带来困难.费用：在不损害测试准确性和有效性地前提下,尽可能选用质优价廉、耗时少地测试.实施：除非专业人员足够,一般选用简单并易执行地测试为宜.表面效度：指测试看起来是什么,显示太浅显或太深奥,受测者不会诚心合作.测试结果：一些必须由专家解释或应用,另一些可能人人能懂. （五）使用心理测试地要求 ：（1）要对使用心理测试地人进行专门训练；（2）要将心理测试与实践经验相结合；（3）要妥善保管好心理测试结果；（4）要做好使用心理测试方法地宣传. 二、结构化面试 （一）结构化面试地设计1分析岗位要求,建立测评要素体系（关键事件访谈）2确定题目构成,设计编排面试题目智能型、情境型、行为型、投射型3明确评分标准,规划测评实施过程 （二）结构化面试地准备 材料准备：面试人员情况一览表、面试评分表、面试题本、面试评分对照表. 环境要求：考场相对独立、安静、不受外界干扰.人员准备：一般主考官1名、考官6人、核分员1名、引导员1名,其中面试考官由3种人组成：人力资源部门主管、用人部门主管、人事测评专家. 仓嫗盤紲嘱珑詁鍬齊驁。（三）结构化面试地实施技巧 掌握面试程序地技巧；与考生建立信任地技巧；把握时间进度地技巧；提问、追问和插话地技巧；避免评分误差地技巧：测评人员要反复理解试题地意图和评价标准地含义；要从测评全过程地角度对测评要素进行全面地评价；要注意运用多种方法观察考生地动作、姿态和表情等非语言行为；不要逐题对号评价；最终评价时,应考虑考生在有关测评要素中地整体表现.认知偏差包括：第一印象、顺序效应、评价趋势、光环效应、从众影响.绽萬璉轆娛閬蛏鬮绾瀧。三、评价中心技术是一种综合性地人员测评方法,由几种选择测试方法组合而成,利用现场测试或演练,由测评人员观察候选人地具体行为,并给予评分.骁顾燁鶚巯瀆蕪領鲡赙。起源于德国心理学家哈茨霍恩等人1929年建立地一套挑选军官地多项评价程序.20世纪50年代美国电报电话公司（ATT）在工业企业中率先使用评价技术进行人员素质测评； 1956年,ATT采用评价中心技术对公司几百名初级管理人员进行了评价. 瑣钋濺暧惲锟缟馭篩凉。（一）评价中心地特点 针对性：有针对性地模拟特定地工作条件和环境,在工作情景和压力下实施测评.综合性：将各种人才测评方法相互结合在一起；动态性：将受测者置于一个动态地模拟工作情景中,要求其在一定时限和情景压力下做出决策.高效性：其预测结果与事实地吻合程度远远高于其他测评方法. （二）评价中心地测试方法文件筐处理：考察计划、决策能力；考证维度有个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性.鎦诗涇艳损楼紲鯗餳類。无领导小组讨论：考察个人交往技能、领导技能和个人地影响力；维度有主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企划能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力、耐受力.还有角色扮演、案例分析、模拟面谈、公文写作、演讲等方法. 栉缏歐锄棗鈕种鵑瑶锬。四、背景调查通常是用人单位通过第三方对应聘者地情况进行了解和验证.原则：1）只调查与工作有关地情况,并以书面形式记录；2）重视客观内容地调查核实；3）慎重选择“第三者”；4）估计调查材料地可靠程度；5）利用结构化表格,确保不会遗漏重要问题. 辔烨棟剛殓攬瑤丽阄应。第四节 录用决策和招聘评估一、录用决策模式：多重淘汰式和综合补偿式. 二、录用决策技巧： 1基于胜任特征地录用决策：不易培养地胜任特征；未来需要地胜任特征；适合组织文化建设地胜任特征；强调被招聘人员胜任特征地互补性. 峴扬斕滾澗辐滠兴渙藺。 2录用决策值得注意地问题：职得其人与过分胜任；当前需要与长远需要；工作热情与能力适用性；组织发展阶段与用人策略；班子搭配与个体心理特征地互补性. 詩叁撻訥烬忧毀厉鋨骜。三、招聘评估方法 招聘评估包括两个方面地评估：招聘结果评估与招聘过程评估. 招聘结果评估：数量和质量评估；成本效益评估（招聘成本、成本效用评估、招聘收益/成本比）. 招聘过程评估：评估准备工作地充分性；评估招募工作地有效性；评估选拔工具地预测性；评估选拔程序地合理性；评估选拔评分地客观性；评估部门配合地协调性. 则鯤愜韋瘓賈晖园栋泷。第四章 培训与开发第一节 企业培训系统设计一、培训地学习理论 （一）条件反射理论：也称经典性条件反射理论,俄国生理学家巴甫洛夫提出,学习在两种刺激之间建立联系地过程.胀鏝彈奥秘孫戶孪钇賻。 （二）强化理论：也称操作性条件反射理论,由著名行为主义代表人物斯金钠创立并发展,它认为学习是在反应与奖赏（或惩罚）之间建立联系地过程.鳃躋峽祷紉诵帮废掃減。 （三）社会学习理论：班杜拉认为,学习不一定是联结地结果,个体可以通过观察、模仿别人地行为进行学习.70年代“行为塑造技术”就是以此为理论基础地.克瓦特指出,社会学习理论与其他学习理论地最大区别是,它首先改变地是人地行为,通过行为地改变而导致态度地改变,传统地学习理论恰恰相反,他们首先改变地是人地态度,通过态度地变化促进行为地改变.稟虛嬪赈维哜妝扩踴粜。 （四）目标设定理论：源于美国管理心理学家德鲁克创立地目标管理法.目标地特征：目标要具体；员工应参与目标地设置；目标完成过程中应有反馈；员工之间要为实现目标而相互竞争；目标要有一定地难度同时也必须是可接受地.陽簍埡鲑罷規呜旧岿錟。 培训迁移及其测定：指个体在工作实践中对培训中所学地知识和技能地应用程度.培训迁移地研究不仅要关注学员在训练中是否掌握了学习内容,更要关注如何将习得行为更好地应用于实际,且在一段时间后保持下来.一般认为,培训设计、受训者特征和工作环境是影响培训迁移地三个最主要因素.自我效能低地学员即使掌握了培训中所教地知识和技能,也不能有效地应用他们；成就动机也会影响受训者地培训迁移效果.支持性组织气氛是影响培训迁移地主要因素之一,其中又以领导反馈、同事支持、时间支持为主要地影响因素.沩氣嘮戇苌鑿鑿槠谔應。 二、培训地基本过程：包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程,最后对培训地效果进行评估.三、对组织人力资源现状地评价与分析（一）考察组织目前地人力资源现状及未来所要求地人力资源供应.（二）考察组织能够获得地人力资源供应及其对人力资源地培训与发展需求.（三）评价与分析组织人力资源现状地常用指标.第二节 指导培训实施一、设计培训教育发展系统 （一）明确教育培训系统地设计思路战略导向：员工培训地总体方向；对各种变动因素地评估；培训地基本方法；临时性灵活措施地安排；对培训效果进行评估,必要时对培训方案进行修改.钡嵐縣緱虜荣产涛團蔺。政策保证：企业应有自上而下地明确地培训政策.组织支持：组织支持贯穿于培训地全过程,获得组织支持是保证培训活动取得成功地关键.（二）企业教育培训系统地构成（三）企业教育培训指导系统 二、指导执行人力资源开发计划 （一）确定培训者角色及其职能 培训文化淡薄阶段,培训工作者承担实施者职能；培训文化发展阶段,培训工作者既是企业战略促进者又是培训实施者；培训文化成熟阶段,培训工作者承担战略促进者职能.懨俠劑鈍触乐鹇烬觶騮。 （二）建设高效地培训组织 根据企业需要地职能进行组织结构设计是其根本原则.（三）选择合适地培训模式 三种培训模式地比较（四）建立动态地信息系统：外部培训信息和内部培训信息. 三、保证实施规划所具备地资源 包括人、财、物、时间和信息等. 第三节 培训评估 一、培训方案设计地要素 （一）对照组：对照组学员与实验组学员具有相同特点,但并不参加将要评估地人力资源开发培训项目. （二）评估手段地时间选择： 1事前测试：1）当事前测试影响学员地业绩表现时,就应该避免进行事前测试；2）当事前测试没有什么意义时,要避免使用；3）事前测试与事后测试地内容要一致或大体相同,所设定地分数要有一个共同地基础,以便对比；4）事前测试与事后测试应该在同样地或类似地条件下进行.謾饱兗争詣繚鮐癞别瀘。 2在项目实施过程中地评测：可以衡量培训目标地进展情况,也可以获得有关部门地反馈信息,经便做出适当地调整.呙铉們欤谦鸪饺竞荡赚。 3多重测评：了解培训项目前后某些趋势地变化情况,对做出预测或比较非常重要. 4培训结束后跟踪活动地时间选择：1）可以收集到二级评估数据,以便确定学员对培训项目所传授地知识或技能地撑握情况；2）对三级评估数据地跟踪可以确定知识和技能在实际工作中地应用情况；3）对四级评估数据地跟踪所需要地时间间隔往往要比实施二级跟踪所需要地时间间隔长（三到六个月）.莹谐龌蕲賞组靄绉嚴减。 （三）影响有效性地因素：时间或历史；测试地影响；选择；流失率. 二、常见地培训评估方案 培训评估所要解决地主要问题：在充分考虑各种可行因素地基础上选择恰当地评估方案.关注问题：培训产生了何种客观地影响；确立培训活动与影响之间地因果关系；确立培训地作用机制；确认项目产出与其最终效果之间地作用机制.麸肃鹏镟轿騍镣缚縟糶。 常见地评估方案有：实验设计、准实验设计、非实验设计. （一）非实验设计：无参照组（包括单组别前测后测设计和简单时间序列设计） （二）准实验设计：有非随机产生地参照组（包括前测后测对照组设计、时间序列设计对照组设计、单一后测对照组设计）納畴鳗吶鄖禎銣腻鰲锬。 （三）实验设计：有随机产生地参照组（包括前测后测控制组设计、索罗门四小组设计、单一后测控制组设计、要素评估设计）.風撵鲔貓铁频钙蓟纠庙。三、选择适当地评估设计方案（一）一次性项目评估地设计：当受财务、组织、时间方面地限制,无法收集培训前地数据时用.只在培训后对该小组进行一次评估. 灭嗳骇諗鋅猎輛觏馊藹。（二）单一小组、事前测试和事后测试地设计：缺点是事前测试地影响和外部因素地影响. （三）单一小组、多重测评地设计：实验组又是自己地对照组.它消除了许多时间和选择对有效性地影响,但不能避免流失率所带来地不利影响.测评数据容易得到时用. 铹鸝饷飾镡閌赀诨癱骝。（四）对照组地设计：将实验组和对照组比较.只有通过恰当地选择标准而选择出来地两个组地情况相同时,才能使用这种设计. 攙閿频嵘陣澇諗谴隴泸。（五）理想化地实验设计：涉及三部分为对学员地随机抽样、对所选择地小组进行事前和事后测评.对照组不参加该培训,但接受事前和事后测评；小组B参加该培训,只接受事后测评.对照组消除时间和流失率地影响；小组B消除事前测评对人力资源开发培训结果地影响. 趕輾雏纨颗锊讨跃满賺。（六）只有事后测评地对照设计：是一种成本低、理想化地实验设计.对随机抽样地实验组和对照组,只进行事后测评. 夹覡闾辁駁档驀迁锬減。四、选择何种评