工程建设行业企业管理解决方案.docx

>投资与运营公司案例一：北京国资委某大型控股集团（北京）
咨询内容：下属企业绩效评价体系的设计
企业概况：
北京国资委某大型控股集团作为北京市最大的国有企业之一，是北京市委、市政府加快首都国有资本战略调整、做大做强少数关键企业，也是市委、市政府和市国资委规划的，集“境内外投融资平台、战略控股型集团公司和城市运行保障服务”三大功能定位为一体的企业。该大型控股集团有六家下属企业集团，含燃气、水务、啤酒、地产、高科技等诸多行业企业集团。
存在问题：
该集团在2011年度提出要对下属企业进行绩效评价，具体要关注：
1.能够对下属企业的经营管理状况进行全面、客观的评估
2.能够对下属企业管理责任、三级或四级企业的经营责任进行评估
3.要对下属企业执行集团管控制度与措施的情况进行评估
4.要建立对标框架，对下属企业的运营效率进行评估  
5.条件成熟时，作为对下属企业及管理团队考核和激励的依据之一  
解决方案：
1.本体系基于该大型控股集团整体功能定位、管控体系落地需求、下属企业自身期望、外部考核体系的借鉴进行整体方案设计；
2.本体系通过采用多维度、模块化的评价模式，兼顾财务指标与非财务指标、当期经营效益与长期发展能力、企业自身利益与相关社会责任等多个方面，从经营成果、企业竞争力、管理效度、社会责任四个维度对下属企业进行全面、系统、综合评价。
3.本体系以实现集团总体发展目标为导向，通过经营成果、管理效度维度将集团年度经营目标和管理要求分解、落实到各下属企业；通过企业竞争力维度相关业务指标与行业领 先企业的对标，促进下属企业寻找差距、分析原因，提升经营管理水平；通过对社会责任维度的综合考量，体现集团作为北京市国有大型企业所应承担的使命和责任。
>  投资与运营公司案例二：某国有资产经营有限公司（辽宁、沈阳）
企业概况：
该公司是沈北新区重大项目的承担者和经营者，在区委、区政府的领导下，积极贯彻区政府的战略意图，努力构建规模化、专业化、多元化的发展模式，形成了以土地 一级开发为支柱产业，资本运营为纽带的战略发展格局，投资涉及土地开发整理、园区基础设施建设、房地产、建筑安装、物业管理、供水及污水处理等领域，资产 从成立之初的1000万元发展到113亿元，已初步具备国有控股公司的经营规模和资本实力。
存在问题：
1.从投融资主体来看，决策主体地位未得到明确
2.从投资环境来看，缺乏必要的社会法制环境和面向市场的建设市场
3.从投资管理来看，风险约束机制尚未建立，新的符合社会主义市场经济体制的宏观调控体系尚未形成
4.从政府融资方面来看，融资渠道较为单一，地方政府担保、承诺形成了大量隐性债务，部分采用市场化方式运作的项目实际操作上还有待进一步完善。法律规定地方政府不得融资负债，某种程度上制约了其基础设施建设积极性的发挥
解决方案：
1.现有资产整合：实施战略管控、突出业务方向、以资本引导产业
2.融资通道优化：整理现有通道、开拓新型通道、以机制带动通道
3.投融资模式设计（SCMF模型）：一个战略管控核心、两种资本引导方式、三层管理组织架构、四阶段融资方法
4.建立科学、规范、高效的 “三大管理平台”：融资管理平台、投资管理平台、资产管理平台
做好新型投融资体制与国有资产管理相协调、新型投融资体制与园区发展相协调、新型投融资体制与产业发展相协调等重要协调工作

>投资与运营公司案例三：四川某综合性集团公司
咨询内容： 集团战略规划与组织管控、集团制度流程建设、集团人力资源体系建设、房地产子公司制度流程与人力资源体系设计、建筑子公司制度流程与人力资源体系设计、水电站子公司制度流程与人力资源体系设计、金融子公司制度流程与人力资源体系设计
企业概况：
该综合性集团公司是一家具有较强资本实力和营运能力的民营企业集团，集团总部注册于四川省成都市高新区，注册资本人民币10亿元。集团一直致力于房地产开发、工程建设、水电开发、金融投资、现代农业等投资开发及建设，经过20余年的发展，集团资产规模已达60多亿元，初步形成了多层次、多领域、多元化发展的经营格局。
房地产板块拥有具有国家一级房地产开发资质的地产子公司1家，三级房地产开发资质的地产子公司2家，资产总规模达10多亿元。建工事业板块拥有三家建筑施工、装饰与安装施工企业，资产规模达6亿元。水电事业板块拥有两家水电投资开发企业，资产规模达20余亿元。金融与投资产业板块拥有投资开发、城市商业银行、融资担保公司、小额贷款公司、融资理财公司、基金管理公司等，投资入股的商业银行2013年底资产规模达230余亿元，近年来获得了快速发展。生态农业作为集团新进入的产业领域， 现已进入开发阶段。文化产业作为集团作为培育的新型产业，目前正在积极探索。
存在问题：
1.虽然完成了集团非相关多元化业务布局，但集团整体发展方向、业务模式、资源分配及业务目标等并不清晰；
2.集团下属二级单位与三级子公司有数十家，如何理顺管控条线、提高管理效率、明确管控权限，是集团目前比较头疼的问题；
3.在管控模式既定的基础上，如何从集团到子公司层面推行高效、全面的制度流程体系，建立健全完善的法治系统，是集团的直接需求；
4.随着集团员工规模的不断扩大，总部、二级公司、三级公司之间薪酬如何协调、控制，如何形成在集团层面的整体激励方案，是集团管理的难点。
解决方案：
1.根据集团所处行业的不同，对各业务开展内外部环境分析、标杆企业研究，同时在集团层面上开展综合性集团企业发展对标、各业务评价等，在此基础上提出了集团总体发展战略、以及针对房地产、工程建设、水电、进入、文化、现代农业等核心业务的业务战略，以及支撑战略实现的职能战略和保障措施。
2.结合集团的战略需要，在尊重其人员管理水平以及集团科学治理的要求下，明确集团对各类二三级集团的管控模式，梳理优化其授权体系设计，调整集团、各二级单位的组织架构、岗位，并根据工作饱和度重新定编、定员。
3.结合管控模式和组织设计，建立总部、各二级单位的制度流程框架，分单位、分项目组开展制度流程体系的调研、讨论、编制、审核和发布工作。
4.在岗位设计的基础上，从集团整体绩效、薪酬体系设计出发，建立覆盖全集团各子公司的整体激励体系。
实施效果：
1.集团建立了五年战略发展规划，并按照规划合理配置集团资源，实施战略转型，对地产工程板块进行业务收缩，契合了国内经济发展的大势。
2.建立了规范、高效的管控体系与制度流程体系，在整个集团内部形成了系统的管理标准。整个制度体系汇编最终成稿近百万字。
成功完成了集团薪酬体系改革和绩效体系建设落地，解决了集团内部多年自己做而屡次不成的难题，目前整体激励体系平稳推进。

>投资与运营公司案例四：四川某城市城投公司
咨询内容： 集团战略规划与组织管控、集团制度流程建设（一期）、集团下属房地产子公司战略规划、制度流程建设、业务操作指引体系建设（二期）
企业概况：
该城投公司成立于2011年，是应其所在城市加快建设“百万人口、百平方公里特大区域性中心城市”新形势，由市人民政府出资组建的国有独资企业。公司成立的使命是：全面落实市委、市政府决策部署，加快推进新型城镇化，提升城市发展质量和水平，推动经济社会又好又快发展。目前，该城投公司的主要业务包括：交通基础设施、城市基础设施项目及公共产品的投资和经营；土地整理及开发；旅游景区投资、开发、经营；房地产投资及开发、物业管理；建筑业；旧城改造；以及市委市政府交办的其他任务。集团公司本部设有8个部门，下辖一家全资子公司、一家控股子公司。

存在问题：
1.由于公司成立时间较短，在公司整体发展方向、各业务规模设计等具体发展目标上不清晰。
2.集团对控股子公司和全资子公司如何在机构、人员精简的基础上做到有效管控，是集团面临的问题。
3.由于成立时间较短，集团还未形成系统的制度流程体系。
4.下属房地产子公司的业务队伍业务能力不高，需要借鉴行业业务操作的最佳实践。

解决方案：
1.结合集团公司所处的行业，对房地产、代建工程、贸易、一级土地开发四项业务开展内外部环境分析、标杆企业研究，分别形成各业务板块的整体业务发展目标，同时在各业务板块发展思路的基础上，总结、提炼集团整体战略发展规划，通过自下而上、自上而下的方式，研究推出集团、各业务板块整体战略发展目标、资源配置、核心竞争力等。
2.结合集团的战略需要，对集团总部进行整体管控体系设计，包括管控权限划分、管控流程框架、组织架构体系设计。
3.在管控体系及组织体系的指导下，开展整体制度体系建设工作，通过外部标杆企业制度体系研究、内部现有制度体系评审、缺项制度编制等工作，编制整体制度体系文件，并在集团过审之后整体发布。
4.汉哲房地产行业业务操作指引案例库的指引下，结合其房地产公司的规模、人员素质等实际情况，设计、发布符合该公司实际的业务操作指引体系。

实施效果：
1.集团建立了五年战略发展规划，并按照规划合理配置集团资源，明确了各项业务的发展目标，为集团整体管理、考核提供了输入。
2.建立了规范、高效的管控体系与制度体系，在整个集团内部形成了系统的管理标准。整个制度体系汇编最终成稿数十万字。
建立了符合客户运作需求的业务操作规范体系，数十万字的业务操作规范有效弥补了客户公司人员专业度的不足，也为其日常培训提供了依据。

> 工程建设行业案例一：某核电建设工程公司
咨询内容：调研及诊断报告撰写、组织与管控报告撰写、岗位说明书编制、流程培训及梳理、绩效体系优化设计、薪酬体系优化设计、相关方案的落地及实施
企业概况：
中国核工业某建设有限公司是中国核工业建设集团公司的重点骨干成员单位之一，是国家组建最早的从事核工程及国防工程建设的军工建筑企业。公司成立于1958年3月，前身为建工部直属第二建筑工程公司，经过五十多年的发展，现已成为以国防工程、核工程、核电工程、工业与民用建筑工程业务为主的大型综合性建筑企业，总部位于湖北省宜昌市。
公司具有房屋建筑工程、市政公用工程、电力工程、机电安装工程、化工石油工程、矿山工程、水利水电工程、公路工程、铁路工程、核工程、起重设备安装工程、钢结构工程、土石方工程和爆破与拆除工程等多项资质；拥有中华人民共和国对外承包工程资格证书、国家核安全局颁发的中华人民共和国民用核安全设备安装许可证以及湖北省公安厅爆破作业许可证；相继通过质量管理体系、职业健康安全管理体系和环境管理体系三位一体认证；拥有专利42项（其中发明专利1项）；拥有国家级工法4项，省级工法18项；主、参编多项国家和行业标准，公司技术中心取得湖北省认定企业技术中心称号。公司秉承“创新发展 勇当国任”的企业精神和“至诚至信、惟专惟精”的经营理念，先后荣获鲁班奖和国家优质工程银质奖等荣誉，并多次被授予全国建筑业先进企业、全国用户满意工程、国家和湖北省守合同重信用企业等荣誉称号。
存在问题：
2012年，建设公司在把工作重点聚焦于转型升级、能力建设与强化管理。然而，相对于十二五期间产值百亿的目标，与国内外知名的工程公司相比，建设公司还需进行提升。具体到建设公司正在运行的组织流程与人力资源体系而言，也有很多问题未得到很好的解决。如：
1.面临多业务、多市场、多业态的管控模式尚未优化；
2.流程缺乏体系化，流程不健全，运行效率和配合度低；
3.岗位职责需要梳理、岗位工作量需要核定，岗位名称需要规范；
4.各业务单位薪酬体系差异较大，人员之间流动不畅；
5.绩效考核的推进一般，有较大的提升空间；
6.缺乏任职资格体系，员工职业发展通道单一，缺乏纵深和复合阶梯等问题。
在此背景下，建设公司希望由第三方中介机构参与企业组织及人力资源体系建设。
解决方案：
1.组织流程与人力资源管理诊断
（1）收集建设公司的组织、流程与人力资源管理文件、讲话、制度，外部典型的案例研究等，对比发现建设公司在组织流程与人力资源方面存在的问题；
（2）对中高层干部和骨干员工进行深度访谈75人次，了解干部群体对建设公司组织流程与人力资源管理现状的认识和优化的期望；
（3）在深度访谈和前期资料研究的基础上，设计了调查问卷（在线版本），共计回收问卷622份，并对问卷结果进行分析与研究，了解员工的期望；
（4）综合上述发现，对建设公司组织与人力资源管理现状进行诊断，并提出相应的解决建议。
2.组织管控梳理及流程框架设计
（1）基于对建设公司战略及关键举措的解读，对比诊断结果和标竿企业研究结论，提出建设公司在未来几年的管控要点和管控目标；
（2）将上述管控要点落实到各个关键管理体系的管理模式上，提出初步的思路；
（3）基于管控模式研究报告，结合行业经验与客户方研讨、确认，初步确定总部各部门之间、总部与各下属机构、各项目部之间的职责划分，作为后续流程设计的重要依据之一；
（4）基于管控模式、组织功能分析表，借鉴其他企业案例，设计建设公司的流程框架，该框架包含所有层级、所有业务单元的流程列表、责任单位。
3.流程梳理与优化
（1）组织开展总部、二三级单位流程描述与优化培训，辅导建设公司完成流程框架中现有流程的现状描述；
（2）针对流程梳理推进工作的组织和推进，召开专项组织动员会，明确组织机构、工作职责及专项负责人；
（3）通过研讨、标杆研究等方式，对描述后的流程进行评估，进行优化和修正；
（4）修正后流程数量将近1000个，其中：总部142个、核电事业部145个、建设工程事业部132个、国际工程事业部127个、投资发展事业部97个、钢结构分公司85个、机械化分公司111个、机运分公司36个、核电项目部98个。
4.组织优化与岗位设置
（1）基于建设公司的管控模式、业务与管理流程，开展建设公司组织功能分析；
（2）基于建设公司的战略与管控实现的要求，提出建设公司组织结构优化建议，与建设公司研讨，确定建设公司过渡期组织结构、未来组织结构设计方案；
（3）基于组织功能分析与建设公司组织优化方案，明确建设公司各部门职责，具体部门数量包括总部9个、核电事业部6个、建设工程事业部7个、国际工程事业部6个、投资发展事业部4个、钢结构分公司8个、机械化分公司6个人、机运分公司7个、区域分公司4个、核电项目部11个；
（4）对各部门现有岗位设置进行评审，提出各部门岗位优化思路，并对总部岗位编制提出具体建议。
5.工作分析与岗位说明书编写
（1）完成总部机关、二三级单位岗位说明书编写培训
（2）依据梳理完成的组织功能以及各部门岗位设置方案，明确各岗位的主要职责；
（3）采用工作分析的技术，基于组织功能分析结果和各部门岗位设置方案，采用“专家培训-在岗人员编制-专家评审修改-三级确认”的方式，完成建设公司各分部门岗位说明书的编制；
（4）在岗位说明书中明确岗位的基本信息、岗位目的、关键职责、权限要求、任职要求、工作时间、工作环境等因素。
（5）岗位说明书数量总计583个，其中：总部97个、核电事业部57个、建设工程事业部61个、国际工程事业部56个、投资发展事业部26个、钢结构分公司57个、机械化分公司46个、机运分公司39个、区域分公司25个、核电项目部119个
6.岗位序列划分
（1）根据建设公司能力建设重点、员工能力管理成本与业务模式成熟度、以及各类人群的人员规模，自上而下划分建设公司岗位序列；
（2）同时按照职责类似性原则和能力相近性的原则自下而上进行归并，结合自上而下的划分，确定建设公司的岗位序列；
（3）根据上述序列划分，编写建设公司岗位序列划分表。
7.岗位价值评估
（1）组建机关/各下属机构的岗位价值评估小组，对其开展岗位价值评估方法的培训；
（2）选择28因素法，组织评估小组对全部岗位进行评估；
（3）对评估结果进行分析，划分岗位等级；
8.薪酬和激励体系设计与实施
（1）依据建设公司岗位序列，划分建设公司的薪酬序列，并根据战略、人力资源管理策略，确定公司薪酬理念及各序列人员的薪酬策略；
（2）收集典型岗位的外部市场薪酬数据，与建设公司的薪酬水平进行比较；
（3）提出建设公司各类人员薪酬设计的整体框架，就薪酬模式、薪酬结构、福利体系等内容充分研讨和交流，并与公司高层达成一致；
（4）进行薪酬模拟评价，将现有人员带人新体系，测算新薪酬方案所引起的变化与对总额的影响，以及内部比价关系的合理性；
（5）协助建设公司确定机关、各下属机构薪酬改革的时间表，并全程协助组织实施，修订、完善薪酬管理的相关制度。
9.绩效管理体系设计与实施
（1）首先搭建建设公司绩效管理框架（考核对象覆盖全员：中高层是基于战略分解目标开展绩效管理，基层员工是基于KPI和工作任务），与高层召开战略研讨会1次，进行年度工作任务及目标确定，并建立领导班子副职、机关部门（部门正职）、各事业部及专业分公司绩效管理操作细则；
（2）按照客户需求，为信息化落地提出建议，并细化组织绩效相关流程表单
（3）在公司机关、民用事业部、专业分公司等单位建立基于岗位、流程的绩效指标库，以及针对岗位的绩效管理操作细则法，并在民用体系内推广 ；
（4）以某核电项目部为试点，建立基于岗位、流程的考核指标库，以及针对岗位的绩效管理操作细则，并在核电事业部内推广 。
（4）对总部机关、各事业部、分公司、核电项目部全体干部、员工展开绩效培训30余场次。
实施效果：
通过本项目的实施，汉哲帮助建设公司搭建了一套系统、科学的组织及人力资源管理体系，在企业的组织体系、流程体系、岗位体系、绩效体系、薪酬体系等方面形成了系统的建设方案。
通过组织流程体系的梳理，进一步明确了企业组织管控关系、内部流程、组织机构设置及岗位设置；
通过薪酬体系建设，形成了市场化的薪酬机制，建立了基于能力、岗位、绩效的薪酬管理体系；
通过绩效体系的建设和宣贯，明确了企业总部、事业部、专业公司、项目部的绩效管理标准和程序；
在方案设计的基础上，汉哲咨询同时协助建设公司开展多层次、多频次的落地辅导应用工作，确保了相关成果的落地和应用；
本次组织及人力资源咨询项目对建设公司十二五发展目标的实现起到了很好的支撑、促进作用。
> 工程建设行业案例二：某国企建筑公司（天津）
企业概况：
■ 该公司隶属于中国二十冶集团有限公司，是以施工总承包、装备制造、房地产开发为主业的大型综合性中央驻津企业，公司注册资本为31006.37万元。公司下设9个工程分公司、8个全资、控股和参股公司。截止2011年6月，公司共有员工5004名，其中专业技术人员1079名，拥有施工机械设备总台数2013台（套）。
■ 公司具有冶炼工程施工总承包一级、房屋施工总承包一级、市政公用工程总承包一级、机电安装工程总承包一级和地基与基础工程、钢结构工程、起重设备安装工程、炉窑工程、冶炼机电设备安装工程等五个专业承包一级资质，通过了质量管理、环境管理、职业健康安全管理体系认证。
近年，公司始终坚持“诚信为本、互利共赢”的经营理念，经营规模不断扩大，企业产值高速递增，经济效益连年攀升。2010年，公司完成企业总产值72.58亿元，实现利润总额2.6亿元，人均收入58935元。
■ 在经济快速发展的同时，企业综合实力和社会信誉进一步提升，先后荣获“全国用户满意施工企业”、“全国优秀施工企业”、天津市“五一劳动奖状”、天津市“百强”企业等多项荣誉；荣获2005—2006年度和2007—2008年度天津市“文明单位”称号；2006—2009年，连续四年荣获“天津市优秀诚信施工企业”荣誉称号。
主要问题：
１.一个具有50多年历史的特大型央企，如何通过管理提升焕发活力，中冶集团天津二十冶选择从内部管理提升入手、重点突破人力资源管理瓶颈，将传统的以经验帮传为主的人员培养方式、以职级晋升为主的人员发展通道转变为以清晰的职务说明为基础、以明确职责划分为前提、以多通道、多职位序列为方向的现代企业人力资源管理模式。
２.为实现与国资委“综合管理提升”任务的时间匹配，二十冶需要在2012年底之前完成全员岗位体系设计、薪酬体系论证与设计、全员绩效管理系统的导入和试运行。
３.时间紧、任务重、情况复杂，通过对国内外11家顶级管理咨询机构的比选，在四轮竞标、评标之后，二十冶选择汉哲咨询集团作为本次变革的设计师与推动力量。
解决方案：
以薪酬体系设计为例，设计内容包括：
１. 薪酬理念：二十冶薪酬体系的设计必须坚持“3P价值评价体系－岗位价值评价、能力评价、绩效评价”，在此基础上，综合考虑市场竞争力和公司财务状况而制订……
２. 薪酬策略：在薪酬策略的设计中，要明确当前薪酬体系存在什么突出的问题，薪酬设计要达到的目的，要遵循什么原则，薪酬水平有多高，要重点激励哪些人员，要重点激励何种结果与行为，等等……
３.付薪类别：判断是否对不同序列人群要采用不同的薪酬模式：高管层、商务人员、技术人员、工程生产人员、一般管理人员…
４.付薪要素：根据不同薪酬元素的激励作用，确定二十冶不同模式的薪酬元素组成、固定工资与浮动工资的比例……
５.薪等划分：根据价值评估结果，综合考虑内外部多种因素的影响，对二十冶的岗位等级进行划分，设计二十冶的岗位薪等级表
６.福利体系：明确福利项目的选择、福利发放方式等内容
> 工程建设行业案例三：某工程有限责任公司（北京）
企业概况：
公司成立于八十年代初，是中国交通建设股份有限公司的全资子公司，代表中交股份在国际工程市场开展业务，目前在世界各地设有31个分公司和办事处，业务涵盖70多个国家和地区，在建项目合同额约95亿美元，全球从业人员超过6000人。
存在问题：
１.公司之前战略思路不明确，定位不清
２.公司目前业务开展能力不足，竞争力不强
３.公司基础管理薄弱，部分关键职能缺失
４.公司驻外机构控制不力，经营管理不善
５.人力资源成为公司未来发展的瓶颈
解决方案：
１.全面论证、完善中港总体战略目标体系
２.基于中港战略目标和实际情况，在借鉴行业成功关键的前提下，论证、丰富、完善支持系统策略
３.讲策略分解和落实为行动方案
４.对组织、流程、职责、权限进行梳理，保障行动方案的落地
实施效果：
１.合同额增长率超过100%
２.营业额增长率超过50%
３.利润增长率超过80%
４.在单一项目合同额，前三大合同起点合同额、EPC/框架项目/综合类项目占比等方面较往年有了极大的改善
５.在战略管理方面，已经建立集战略管理，绩效管理、经营计划管理于一体的战略绩效管理体系，并建立了季度质询、半年回顾、年度分析的管理体系，所制定的2008年战略目标基本得以实现
６.在驻外机构管理、财务管理、风险管理、项目管理、人才开发、技术管理等方面都取得了显著成效
> 工程建设行业案例四：某建设股份有限公司(北京)
企业概况：
该集团主要负责核电建设板块的经营与管理，其集团本部与股份公司本部合署办公，现有部门14个。目前，该集团尚未规范地开展中基层员工的绩效考核工作，高层考核方面，出第一负责人之外其他高层干部的考核也欠缺规范、系统的流程。其本部迫切需要在较短的时间内导入规范的绩效考核体系，跟上整个集团绩效管理改善的步伐，促进经营管理水平的提升。
存在问题：
１.部门、基层人员绩效考核指标、流程缺失
２.非主要负责人的高层领导，绩效考核体系缺失
３.对于绩效考核的意义与作用的认识不足
解决方案：
１.第一阶段：设计部分，包括高层人员绩效考核体系设计，本部绩效考核办法，岗位绩效考核指标库
２.第二阶段：落地实施，包括相关培训，绩效考核体系运行模拟，绩效考核体系运行辅导
３.核心目标：确保本部绩效考核体系如期启动、落地实施。
实施效果：
１.对客户进行了全面的培训
２.客户自行组织了绩效的模拟运行以及绩效的实际运行
３.部门考核启动，落实到部门内岗位。部门负责人层面的考核，组织形式严肃认真，建立了部门负责人与高层委员会沟通机制
体系全面运行，反应良好
> 工程建设行业案例五：某地产及工程建设集团（内蒙古）
企业概况：
公司成立于2001年，前身是建筑安装企业，后发展为一家集房地产开发、建筑安装、钢结构、物业管理、劳务管理为一体的企业集团。当前集团拥有3家全资子公司、1家控股子公司和2家分公司，资产总额3亿多元，员工300多人，年产值达4亿元。集团主要在内蒙境内开展地产及工程业务，在项目开发和工程建设方面获得多项荣誉和奖励。
存在问题：
１.组织职能不完备、职责界定不清晰，部门协调不畅，运作效率不高；
２.制度、流程不完善，缺乏管理工具和手段；
３.对下属企业的管控思路不清晰，缺乏有效的管理模式；
４.缺乏基于战略的绩效管理手段，绩效考核简单化，不能覆盖全部职能和岗位；
５.高层越位，干部不愿承担责任，事事请示，人治成份明显。
解决方案：
１.通过管理诊断明确集团现存问题，通过战略梳理明确集团的发展方向；
２.确定管控模式，构建相对规范、完善的职责和权限体系，明确各分子公司、部门、岗位职责；
３.通过流程和制度体系规范管理和业务活动的过程，保证其过程的规范和可控；建立和完善了计划目标体系与预算考核体系，用公司的整体目４.标引导部门、员工的工作方向；
５.建立基于战略和经营计划的绩效考核体系，分解到人，确保计划、预算目标的有效实现。
实施效果：
１.采用互动的方式与企业的中高层团队共同完成管理体系的建设工作，使得企业的管理者和员工深刻理解管理工具和方法应用的意义与价值；
２.通过多次专题培训，使得每一位员工了解、熟悉了与自己的工作相关的职责、流程、制度、考核方案；
３.协助企业完成了组织及岗位的调整，当前，全部流程与制度已经导入实施，运转情况良好。
> 工程建设案例六：某石化设备安装公司（天津）
咨询内容：绩效管理与流程管理咨询
企业概况：
■ 客户单位是集石油、化工、安装、防腐保温、石化设备保运、检修、制造于一体的综合性公司，隶属于中石化股份天津分公司，于2004年完成改制。现隶属于天津市滨海新区经发局。公司现有运营模式及管理方式仍参照中石化股份天津分公司标准执行。
■ 经过改制后的良性经营和蓬勃发展，客户单位不断加强内部管理，已成为管理科学、资质完善、装备先进、技术实力雄厚的现代检维修企业。现已取得了GB/T19001-2008/ISO9001：2008质量管理体系、GB/T24001-2004/ISO14001：2004环境管理体系、GB/T28001-2001职业健康安全管理体系认证；取得化工石油工程专业二级承包资质，其中包括消防工程、地基与基础工程施工、电子工程施工、防腐保温工程三级专业承包资质。客户单位在工程安装、设备制造等领域具有较强的实力和丰富的经验，在中石化股份天津分公司领域居同行之前列。先后承揽了天津市滨海新区重点投资项目：其中包括100万吨/年乙烯项目、1000万吨炼油的配套项目工程建设及部分装置的保运维修工程；承揽投资1.2亿佩克储运等中大型工程。
■ 客户单位在转动设备维护安装领域在天津市占有明显优势。在做精、做细石化生产装置维护的基础上，客户单位还开辟了中国神华煤制油厂的保运市场，并设立了分公司；还承担过MOTORLA公司、上海奉贤工区等企业生产装置维修、保运市场。
存在问题：
在上次咨询项目中，已经基本理顺了公司的组织、岗位，进行了岗位价值评估，完成了薪酬体系的优化设计，并即将完成薪酬的套改工作。项目也将任职资格体系的评估应用于薪酬方案的设计与薪酬调整，应该说，有关于激励的设计工作已经基本科学、合理、完备。在此基础上，唯有与激励体系对接的绩效考核模块尚空缺。
绩效考核体系空缺的弊病体现在三个方面：
1.绩效工资无法计算和落地；
2.涉及各项工作的完成情况，无法严格考核与评价；
3.无法支持公司战略与计划目标的分解。
同时，在流程方面，公司当前存在的问题是，部门职责边界模糊，部门间交叉或空缺的工作较多，责任无法追究，组织架构优化之后，也涉及到部分工作模块的转移和调整，也需要系统梳理和理顺。
解决方案：
基于以上考虑，客户单位希望在激励体系设计的后期，接续导入绩效管理与流程管理咨询，以进一步帮助企业打通以上环节，建立科学系统、运行高效的现代企业管理体系。
实施效果：
目前，客户单位在汉哲顾问的帮助下，已经先后完成了下属四个维修作业队伍的独立运营工作，将独立作业所需的经营指标一一提炼，将天石化内外的作业项目的绩效管理重点，难点与考核依据分门别类的进行了梳理，实现了与前期薪酬分配体系的顺利对接、实施。
> 工程建设案例七：中铁某局天津建设工程有限公司 
咨询内容：公司内部人才库建设、任职资格体系开发及认证
企业概况：
中铁某局集团天津建设工程有限公司是在“集团公司‘东部跟进，西南储备，北方盘活、中间加强’的总体思路，大力推进企业布局调整和资源整合”的背景下于2011年重新组建而成的。公司秉承集团 “勇于跨越，追求卓越”的企业精神，遵循“以人为本、经营城市、合作共赢、多元发展”的经营思想，贯彻“知行合一、永争第一”经营理念，立足于天津及环渤海地区市场，积极开拓、勇于进取。公司经营领域以市政工程为核心，兼顾铁路工程，具体包括城市轨道交通、市政道桥、新建和改扩建铁路、给排水和污水处理、城区改造、高速公路等施工工程。公司注册资金1亿元，注册地天津市津南区。现有职工300余人，其中各类工程技术人员260余人，拥有多支踏实肯干、求真务实、专业熟练的专业施工队伍，具有丰富的施工经验和较高的职业素质和业务能力。
存在问题：
天津公司是一支重新组合的团队，团队整体凝聚力不够。天津公司发展非常迅速，需要大量优秀人才，但是公司业务为项目制，人员分散，公司领导对人才情况不够了解。企业也存在国企的“通病”，人才选拔论资排辈，老员工混日子熬年头，使公司难以留住优秀的年轻人才，而天津公司又恰恰以高学历的年轻人为主。在此背景下，企业拟聘请咨询公司协助进行内部人才库的建设，搭建企业科学有效的识人、用人机制。
解决方案：
1.是访谈调研：了解客户方人才选拔和培养现状，以及客户方中高层对项目的理解、建议和期望等。
2.是序列划分：基于现有岗位设置情况、职能相似性进行岗位序列划分，通过梳理将现有岗位划分为管理类、技术类、操作类三大序列，若干职种。
3．是任职资格标准开发：对各岗位序列进行层级划分，明确各层级基础任职资格标准，包括各层级所需知识、技能、经验、学历、工作成果等内容。
4.是任职资格认证：基于已经设计完成的任职资格标准，明确任职资格认证及测评的总体方案，并进行360度问卷、结构化面试问卷和笔试题库等测评工具开发。按照既定的工作程序，开展培训、笔试、面试、综合测评等工作。最终，汇总分析测评数据，形成网格式内部人才库和272份人才测评报告。
5.是管理制度及机制搭建：进行相关管理制度编制，建立人才选拔和培养配套机制。
实施效果：
1.通过项目方案设计和落地应用，确保天津公司建立了网格式内部人才库，明确了公司的人才库管理机制。有效解决了内部人才识别、人才评价的机制，对公司实际选人、用人起到了全面的支撑作用。
2.任职资格管理体系的搭建，也帮助该公司形成人才选拔和培养的长效机制，对员工的牵引和成长起到基础支撑作用。并在中铁集团内形成标杆效应。
3.项目实施后的3年，企业总体业绩快速提升，新签合同额超过30亿元，营业收入超过20亿元，实现了公司及人才的同步发展，实现了内部价值的科学、合理分配。

>水务行业案例一：山东某水务集团战略、组织管控与制度流程体系建设咨询项目
咨询内容： 战略规划与组织管控（一期）、制度流程（二期）
企业概况：
某水务集团是根据市政府要求组建的集团公司，以市自来水集团，市建设投资公司所属9户污水处理企业，市排水管理处所属第一至第五工区、城市排水监测站、排水收费管理所、机运队、排水监管服务中心、维修队等单位的所有权作为出资，于2012年组建，主要承担该市市内三区的供排水和污水处理工作，企业当前有职工3000多人，总资产规模71.2亿元，销售收入16.7亿元，综合供水能力达到174万立方米/日，污水集中处理能力达到127万立方米/日。
存在问题：
1.新组建的集团缺乏系统的发展规划，未来的发展方向、业务模式、拓展地域、领域等均不够清晰；
2.对于新组建的集团来说，当前的中高层管理人员目前还是由各下属企业的领导兼任或抽调，还处于筹建阶段，集团总部的职能还未得到发挥；
3.对于新组建的集团来说，如何支持战略、明确管控模式、行使管控权限，实现对下属企业的统一管控，管到何种内容、何种深度，均有待探讨；
4.在管控模式既定的基础上，集团需要建立和完善管理制度和流程，以支撑集团本部的正常运营，同时，需要对下属企业的制度体系进行审计，以确保制度的上下贯
解决方案：
1.对水务集团当前的内外部环境进行了分析，对水务行业的标杆企业进行了研究，在此基础上，提出了集团的总体发展战略，以及针对水务运营、工程建设、投资拓展三大核心业务的业务战略，以及支撑战略实现的职能战略和保障措施。
2.结合集团的战略需要，遵循精简高效的原则，在参照同行业企业组织机构模式的基础上，建立了“九部一室”的组织架构，并进一步明确了各部门的职能职责。
3.将下属机构划分为三类，即：专业公司、区域综合性公司、支持型公司，根据不同机构的特点进行分类和评分，由此确定各机构的管控模式，设计管控条线，对于集团总部与各下属单位的核决权限进行讨论和确认，形成《权限管理手册》
4.结合管控模式和管理职能，建立总部制度流程框架，分三批进行制度的拟制、研讨和发布。同时，对下属企业开展制度流程建设的专题培训，帮助下属企业建立制度与流程框架，以及制度建设的工作规划，跟踪、辅导、检查下属企业的制度建设情况，确保制度落地。
实施效果：
1.集团建立了三年战略规划，并按照规划有序推进，各项业务拓展良好，尤其在工程板块，根据战略整合后的业务，成长显著。
2.建立了精简高效、权责明确的组织机构，人员充实到位，机构运行一年后，仅增加一个部门，按照原计划分立一个部门，其余部门正常运转，说明了当时组织设计方案的合理性和前瞻性。
3.明确了“先有儿子、后有老子”的情况下，总部该如何定位，以及管控什么、管到何种深度以及如何管的问题，并以文件的形式明确下来。
4.完成集团总部92个制度的编制、颁布与实施，同时，对下属企业的制度框架进行了审核，各企业制度体系优化工作完成，实现了与集团制度体系的同步与有效衔接，确保了集团本部的高效运转。5.得到了市委市政府的支持，战略清晰稳健，组织保障有力，管控措施得当，企业保持了健康、较快发展。
>水务行业案例一：某水务工程建设企业
咨询内容：岗位体系梳理、岗位价值评估、薪酬体系设计、中长期激励体系设计、绩效管理体系设计
企业概况：
某水务工程企业重组于2007年4月，专注于市政与环境工程领域，以EPC工程总包管理及运营管理为公司的主营业务，同时亦广泛介入市政公用项目技术咨询设计、设备采购及集成、培训服务、新技术新工艺研发及工程化应用等相关领域。成立伊始，企业就视“履行人类对环境的责任”为己任，专注于市政与环境工程领域。以EPC工程总包管理及运营管理为公司的主营业务。同时亦广泛介入市政公用项目技术咨询设计、设备采购及集成、培训服务、新技术新工艺研发及工程化应用等相关领域。随着市场的逐步开放以及对投资前景的良好预期，各路资本纷纷逐鹿水务行业，竞争日渐激烈。作为一家较早进入水务行业的企业，凭借精准的市场定位、完整的发展战略以及清晰地商业模式，在风云变幻的市场竞争中不断开拓创新，逐步形成了自身独特的市场优势。其集中体现在稳固的行业战略联盟丰富的供排水项目建设运营经验市场化的管理机制以及优秀的专业化团队。
存在问题：
一方面，企业刚完成内部重组整合工作，并在2015年上半年基于行动学习的方式，确定了企业未来的发展战略目标。集团公司对企业将重新进行资源支持和配置工作，企业在整体的业务发展速度和目标