人力资源工作分析研究.doc

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人力资源管理工作分析研究
一、研究背景
工作分析是指系统全面的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。在整个人力资源管理体系中，其意义及作用极其重要、核心。工作分析是现代人力资源管理的所有职能，即人力资源规划、招聘与录用、绩效管理、薪酬福利体系、培训与开发、企业文化建设等人力资源工作的基础和前提。只有做好了工作分析工作，才能据此完成上述工作。工作分析在人力资源管理中处于绝对核心位置，如下图所示：

二、提出问题
工作分析是人力资源管理工作的基础，在人力资源管理中处于绝对核心位置，足见其重要性。那么，一家企业若要进行工作分析，应在什么情况下才显得合理和必要呢？
　　一般来说，当企业出现以下情况时，就表明非常需要进行工作分析：
　　1、缺乏明确、完善的书面职位说明，员工对职位的职责和要求不清楚；
　　2、虽然有书面的职位说明，但工作说明书所描述的员工从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符，很难遵照执行；
　　3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；
　　4、当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；
　　5、当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训的需求；
　　6、当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估；
　　7、当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准；
　　8、新技术的出现，导致工作流程的变革和调整。
从国内众多企业的实际情况可以看出，公司HR部门对于工作分析无论从理论还是实践，都不够重视，且理解不够透彻。上述八点情况在很多企业都有存在却得不到解决，一方面是其不会运用工作分析去进行变革，另一方面，对于工作分析含糊的认识和错误的做法也使得其变革效率低下，并导致公司否定工作分析的重要性及必要性，形成恶性循环。
另外，有的企业人力资源管理部门虽然开展工作分析，但对工作分析的目的还不是很明确，出现了单纯为了工作分析而工作分析的怪现象，从而使人力资源规划这一核心技术流于形式，没有达到其应有的功效。例如很多政府机关和国有企事业单位有标准的纸质化工作说明书，但大都流于形式，仅按现有人员职责与任职资格进行编制写，根本没有考虑过严谨细致的工作分析。一旦有了人员的流动，又可以草就一份新的工作说明书，这样的工作分析，肯定对离职后造成的招聘补缺工作分析贻害无穷。
故此，无论是从企业经营管理的角度还是从学术研究的角度，作为一名MBA的学生，我们认为很必要从理论及实践中对工作分析这一人力资源管理的基础和核心事件进一步加强研究，提高重视程度，使其能够在企业管理方面真正发挥其效用。

三、理论基础
1、一些概念
（1）工作分析：工作分析是指系统全面的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。简要地说，工作分析就是收集数据进而对一项特定的工作的实质进行评价的系统化过程。
（2）工作描述：工作描述也被称为工作说明，它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。
（3）工作规范：说明对承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。
2、工作分析的内容
工作分析的内容包含三部分：对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析。
（1）对工作内容的分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析；
（2）对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析。由于工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然，不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置；
（3）对工作主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。在此基础上，企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。

3、工作分析的作用
招聘和选择员工
发展和评价员工
薪酬政策
工作和组织设计
人力资源计划；
识别内部劳动力市场；
招聘；选择；安置；
公平就业机会；
实际工作概览；
工作培训和技能发展；
角色定位；
员工前程计划；
业绩考核；
决定工作的报酬标准；
确保同工同酬；
确保工作报酬差距公正合理；
工作设计/重新设计以提高效率和激励；
明确权责关系；
明确工作群之间的内在联系；

4、工作分析的程序
阶 段
步 骤
内 容
第一阶段
1
决定工作分析的目的
工作分析的范围
2
确定工作分析的目标工作
第二阶段
工作分析的方法
3
确定所需信息的类型
4
识别工作信息的来源
5
选择工作分析的具体程序
第三阶段
信息的收集与分析
6
收集工作信息
7
分析信息
8
向组织报告结果
9
定期检查工作分析信息
第四阶段
工作分析方法的评价
10
以收益、成本与合法性为标准评价工作分析结果
5、工作分析信息的类型
一、工作活动
1、工作任务的描述
工作任务是如何完成的？
为什么要执行这项任务？
什么时候执行这项任务？
2、与其它工作和设备的关系
3、进行工作的程序
4、承担这项工作所需要的行为
5、动作与工作的要求
二、工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施
1、使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单
2、应用上述各项加工处理的材料
3、应用上述各项生产的产品
4、应用上述各项完成的服务
三、工作条件
1、人身工作环境在高温、灰尘和有毒环境中工作
工作是在室内还是在户外
2、组织的各种有关情况
3、社会背景
4、工作进度安排
5、激励（财务和非财务的）
四、对员工的要求
与工作有关的特征要求
特定的技能
特定的教育和训练背景
与工作相关的工作经验
身体特征
态度
6、工作分析的质量
工作分析的质量主要取决于三个方面：一是工作信息提供者的选择；二是适当的分析方法的选择；三是合理的分析步骤的设计。其中第一点中，工作信息的提供者即工作分析的主体选择决定了所收集信息的真实性，而人力资源管理专业人员要对各主体提出信息资料的规范性要求。
另外，决定工作分析信息质量的还有一个重要因素，就是向谁来获得这些信息，即工作分析主体的选择。收集工作分析资料的人员通常由实际承担的工作的人员，工作承担人员的直接上级主管，以及人力资源管理专家来共同进行。通常的做法是:首先由人力资源管理专家（人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等）观察和分析正在被进行中的工作，然后编写处一份岗位说明书和一份岗位规范，员工及其直接上级主管也要参与此项工作，例如，可能会被要求主管人员填写问卷，在问卷中列举处下属的主要工作活动。最后，由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改所岗位分析人员编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性的描述。这样，岗位分析获得就需要由人力资源管理专家、组织管理人员和普通员工通过共同努力与合作完成。实际工作的任职人员、该岗位的直接主管和外部人力资源管理专家这三种主体在提供岗位分析信息时各有的优缺点，所以应综合利益，但以岗位主管为主。
7、工作分析的类型和方法
（1）工作分析的类型：主要包括三种类型，即岗位导向型，人员导向型和过程导向型。岗位导向型是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动（以岗位为核心，韦伯官僚层次理论）；人员导向型是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动（以员工为核心，前提条件人岗匹配，员工绩效良好）；过程导向型是从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动（以生产过程为核心，流程的科学性）。
（2）工作分析的方法：主要有定性的工作分析方法、定量的工作分析法两大类。定性的工作分析方法包括观察法、面谈法、工作实践法、问卷法、工作日志法、关键事件法、文献分析法；定量的工作分析法包括工作分析问卷法（PAQ）和功能性工作分析方法，其中，功能性分析方法包含DOL方法和FJA方法两种。
8、工作分析的意义
在人力资源开发管理过程中，工作分析具有十分重要的意义，体现在以下六点：（1）工作分析是整个人事管理科学化的基础；（2）工作分析是提高现实社会生产力的需要；（3）工作分析是企业现代化管理的客观需要；（4）工作分析有助于实现量化管理；（5）工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化；（6）对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。
四、具体案例描述
我们根据实际情况，选取了近几年来发展速度较快的一家房地产公司进行案例分析。
1、情况简介
我们选取的这家公司（略去其具体名称）是我国中部某省的一家新兴房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
2、目前的问题
（1）工作职责边界不明。部门之间、工作之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生。
（2）人员配置不合理，效率流程低下。有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，工作没有效率。
（3）招聘录用与岗位分配标准不清晰。公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准含糊不清，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人水平素质参差不齐。同时，在岗位分配上，往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。
（4）缺少合理的晋升机制。公司员工的晋升以前由总经理直接做出，相对公平。现在公司规模大了，总经理无法参与全部公司员工的晋升安排，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。
（5）缺乏科学的激励机制。公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，而另一方面，真正为公司努力干活的员工也没有几个。
3、采取的措施
面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行工作分析、确定工作价值开始。工作分析、工作评价究竟如何开展、如何抓住工作分析、工作评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在公司面前的重要问题。
（1）采取调查问卷的方式收集信息
公司人力资源部的同事首先查阅了国内目前流行的基本工作分析书籍，并从其中选取了一份较为适合该公司目前经营情况的工作分析问卷，作为收集工作信息的工具。人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网也发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。
但实际情况却并不乐观，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家对此次事件重视度不够，填写问卷的事宜一推再推，放到了所有手头工作之后，很多人在最后催收时才开始填写，并没有时间仔细思考，仅为应付差事而作答。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据—部分较为重视此次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不了解调查的重要性，对于问卷中那些陌生的管理术语，诸如何为职责，何为工作目的等等更是一知半解，很多人想就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。
两个星期之后，人力资源部收回了问卷。他们发现，问卷填写的效果非常不理想，一部分问卷答非所问，一部分问卷内容毫无意义，—部分问卷还留有许多空白未填，还有少部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。
（2）采取面谈的方式进行信息采集
在制作并下发问卷的同时，人力资源部也着手选取一些工作进行访谈。但在试着谈了几个工作之后，发现访谈的效果并不好。首先，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和—般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够寸把双方的时间凑一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。
其次，人力部的几位主管负责人对其他部门经理级以下的人员进行访谈时，效果也不慎理想。在访谈中，大部分时间都是被访淡的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与工作分析相关的内容和自己的想法、意见和建议时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不信任。访淡结束之后，访谈人都反映对该工作的认识还是停留在模糊的阶段。
访谈工作也持续了两个星期，但同调查问卷一样，效果非常不理想，几乎没有得到什么有用的信息。此时，人力资源部经理决定再换一种方式尝试。
（3）撰写工作说明书
人力资源部通过各种途径从其他同业公司中收集了许多工作手册和说明书，以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息加以改进，用以撰写本公司的工作说明书。
在撰写阶段，人力资源部成立了几个小组，每个小组专门负责起草某—部门的工作说明。但是在起草工作说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写工作说明书的经验，不知从何下笔。规定的时间很快就到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了—些材料，再结合自己的判断，最后成稿。
工作说明书终于出台了。人力资源部将成稿的工作说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的工作说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说这本工作说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。
为此，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动工作说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目，但结果却恰恰相反。在会上，人力资源部遭到了其他各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，人力资源部须重新编写工作说明书。后来，经过多次重写与修改，工作说明书始终无法令人满意。最后，工作分析项目不了了之。
（4）人力资源部的困惑
人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对工作分析彻底丧失了信心。他们开始认为，工作分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为工作分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。
那么，工作分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的工作分析项目为什么会失败呢？下面，我们将运用本学期张老师的《人力资源管理》课所传授的内容，对该公司人力资源部的行为进行简要分析。

五、案例分析
1、人力资源部的出发点是否正确？
我们要分析该公司人力资源部门的失败原因，首先应弄明白，该部门决定从工作分析入手来实施变革这一决定是否正确。
工作分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中工作的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。目前该公司存在的问题有：（1）工作职责边界不明。部门之间、工作之间的职责与权限缺乏明确的界定；（2）人员配置不合理，效率流程低下；（3）招聘录用与岗位分配标准不清晰；（4）缺少合理的晋升机制；（5）缺乏科学的激励机制。
以上几点都符合工作分析的内容范围。工作分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与前提，对于企业的战略的落地和组织的优化具有十分重要的意义。有效的工作分析通过分析工作目的、工作职责、工作任务、履行程序、工作权限，能够实现战略传递，明确工作边界，提高效率流程，实现权责对等，强化职业化管理，解决公司存在的组织和人力资源管理问题。
因此，公司决定从工作分析入手来实施变革应该是一项正确的决定。那么，我们就来着重分析一下，为何此次工作分析的开展会以失败而告终。
2、公司工作分析实施流程中存在的问题
工作分析过程需要经历筹划准备阶段、信息搜集阶段、资料分析阶段、结果完成阶段和应用反馈阶段五大部分。该公司在工作分析项目的整个组织与实施过程中，存在着以下几点问题：
（1）几乎没有筹划准备阶段。一般来说，工作分析的筹划准备阶段分为四个部分，即确定分析目的；制定分析计划；组建分析小组；选择分析对象。该公司人力资源部一上来便开始进行信息的搜集工作，无组织无计划，导致后续工作一头雾水，越干越乱。
（2）信息收集不够全面。工作分析是对工作信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程，需要明确工作分析需要收集的信息类型和信息来源。信息类型包括工作的外部环境信息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息三个方面；信息来源包括企业所在的行业与产业的工作标杆或工作标准、企业内在的组织层面的信息与期望、组织内部与工作相关的各类人员、外部组织或客户四个方面。而该公司的人力资源部没有考虑该如何有效全面的收集信息，收集信息的来源只有组织内部与工作相关的各类人员，方式只是从流行的书籍中选取一份职业分析问卷和进行工作访谈。同时，这些问卷回收率低，填写效果不理想；并且在进行工作访谈时，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经一人。此外，该公司在部门合作与信息沟通上也存在问题。在人力资源部，主管和普通员工都无法与其他部门经理进行沟通；其他部门的工作人员也没有很好的配合人力资源部的工作。
（3）资料分析不够透彻，结果完成过于草率。工作分析说明书是对工作信息进行收集、整理、分析与综合形成的成果。由于人力资源部对于其他部门工作信息收集不完全，内容运用性不强，更没有经过信息反馈验证，所以最终人力资源部只能从其他公司中收集了许多工作说明书，以此作为参照来撰写工作说明书，这对于该公司的实际情况已经意义不大。另一方面，由于人力资源部的工作人员不了解别的部门的工作，对于问卷和访谈提供信息真实性和准确性不能作出有效研判，而人力资源部的工作人员缺乏写工作说明书的经验，只能结合自己的经验和判断，主观拟定结论，最后成稿。如此一本工作说明书，其在实际工作中的运用率可以说几乎为零。
（4）应用不合理，面对反馈无从下手。该公司都没有形成确实有效的工作说明书，就要求各部门配合实施。人力资源部对于自己都没底的工作说明书下发到了各部门，要求各部门按照新的工作说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用，却还对其他部门不了解，对其所提的很多问题，自己无法进行解释和反驳，只得不断更改工作说明书中的内容，犹如无头苍蝇，最终导致这次编写的工作说明书彻底的失败。
3．工作分析方法上存在的问题
工作分析作为组织人力资源管理的一项基础工具，开展工作分析时，选用合适的分析方法是非常重要的。工作分析方法主要有定性的工作分析方法和定量的工作分析法两大类。定性的工作分析方法包括观察法、面谈法、工作实践法、问卷法、工作日志法、关键事件法、文献分析法；定量的工作分析法包括工作分析问卷法（PAQ）、DOL功能性工作分析方法、FJA功能型工作分析方法。很明显，该公司在实际工作分析中运用了文献分析法、问卷法、以及面谈法三种方法。
（1）文献分析法
文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息。由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。而该公司却是通过各种途径从其他公司中收集了许多工作说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到的一些不准确、不完全的信息直接来撰写工作说明书，该公司在文献分析法的运用上是不成功的。
（2）问卷法
问卷是目前国内使用较多的工作分析问卷形式，其特点在于能对工作信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计。而该公司的问卷是在阅读了国内目前流行的基本工作分析书籍之后，他们从其中选取的一份工作分析问卷。因此可能存在与组织的性质、特征不符，不能很好的收集信息，而事实也确实如此。没有及时的沟通，大家都不了解这次问卷调查的意图；没有设计个性化的问卷，大家不理解问卷中那些陌生的管理术语；没有相关的咨询服务，很多人想就疑难问题向人力部进行询问，也不知道具体该找谁。加上一些部门一些员工不重视，存在很多草草了事和代填的现象。因此，该公司的问卷是不成功的。
（3）面谈法：
面谈法是目前在国内运用最广泛、最成熟、最有效的工作分析方法。进行工作分析访谈法需要把握的关键点有：访谈者培训、事前沟通、技术配合、沟通技巧、信息确认等。而我们可以看到的是，该公司在进行访谈时没有培训访谈者，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和普通员工都无法与其他部门经理进行沟通，对于其他部门员工，在访谈的时候也并未事前沟通和技术配合，让被访谈者了解此次访谈的目的，在谈话过程中不注意沟通技巧，时候也为进行信息确认。可以说，该公司的面谈法与问卷法一样，是非常不成功的，没有太大的意义。

六、结论和启示
虽然之上描述的仅是一个个例，但它却能够代表目前我国多数企业在进行工作分析时的大概情况。据此，我们举一反三地认为，这些企业工作分析失败主要是由以下原因造成的：
　　1、管理人员对工作分析不够重视。这里所指的管理人员不是企业家，而是企业的管理人员，特别是中层管理人员不够重视，认为这是人力资源部的事。一个企业，尤其是大企业中，企业家（管理者）的意图往往无法直接传递给企业的每一名领导和员工，信息需要通过各个部门的部门经理，即我们所谓的中层管理人员，他们再结合自己部门的实际情况继续向下传达。虽然工作分析是人力资源部负责的内容，但在实际操作中，人力资源部门的工作分析需要其他各个部门共同协作完成，真正的责任人应该是各部门的负责人。因为部门负责人才最了解部门内部工作的职责，部门运作的流程和人员的分工合作。部门负责人要对部门内所有工作负责，根据部门实际情况设计问卷题目、访谈话题、编写工作说明书，或对人力资源部门设计的问卷、访谈以及工作说明书初稿进行审核，提出相应意见和建议。
2、忽视工作分析，只注重工作说明书。工作分析就是以战略为导向，以组织为基础，与流程相衔接，对工作信息进行收集、整理、分析与综合的一系列工作程序、技术与方法。工作分析的成果就是工作说明书。只有把工作分析做好了，工作说明书的质量才能保证。有些企业人力资源管理部门虽然开展工作分析，但对工作分析的目的并不明确，只在乎其成果——工作说明书的完成。政府机关和国有企事业单位中比较多见此种现象，他们有标准的纸质化工作说明书，但大都流于形式，仅按现有人员职责与任职资格进行编制写，根本没有考虑过严谨细致的工作分析。这样的工作分析说明书对企业的发展和变革几乎没有任何效用。
3、工作分析流程简单化、理想化。正如我们之上案例中所述的这家企业，尽管其有比较明确的出发点，也有一些相应的方法，但是却依然一败涂地，关键就在于其把工作分析这项工作想得过于简单化和理想化。首先人力资源部门应该和企业管理者有效沟通并达成共识，形成一个大概的思路和目标。其次，在开展工作分析的筹划准备阶段，人力资源部门应该有确定的分析目的；一个详尽的分析计划；一个或几个专门组建分析小组；最后是确定的分析对象。之后，开始实施工作分析时，需要协同企业各个部门，根据其不同实际情况采取相应地方法收集资料并加以整理、分析、综合，以完成工作说明书。
4、人力资源部门专业性不强，指导作用偏弱。人力资源部门的人员在编写工作说明书的工作中，虽然不是编写的唯一负责人，但是其作用却非常重大，需要组织、协调、培训、指导各部门进行工作分析，编写工作说明书，对质量进行把关，对问题进行解答，另外还需要对工作说明书进行相应地管理和维护。如果人力资源人员的专业水平不到位的话，必然会影响工作说明书的质量和系统管理。在我们引用的案例中，工作说明书半路夭折的原因之一就是人力资源部门缺少足够的技能、专业的知识和有效的方法，从而进行的专业指导非常不够。
5、没有使用工作说明书的意识和流程。工作说明书编写出来以后，人力资源部就以为万事大吉了，他们仅仅把这项工作当成一项任务，任务完成，临时工作组解散，后续工作全无。工作说明书如果没有使用的话，只是一张张废纸，没有任何作用，只有跟人力资源的具体工作联系起来，才能起到基础的作用。所以，完成工作说明书以后，人力资源部需要做的不是松懈下来，而是趁热打铁，宣贯工作说明书的重要性，培训、指导各部门如何使用工作说明书，建立一系列的制度、流程来充分发挥工作说明书的作用。
6、忽略动态管理。工作说明书编写好以后，不是一劳永逸的事。随着企业的变化、战略方向的改变、组织发生变革、流程优化，工作的职责也会发生变化。所以，一定要建立工作说明书的动态管理机制，适时更新工作说明书。
工作分析是人力资源管理活动中一项非常重要基础工作，是人力资源管理的核心，但是就像细胞是组成我们生命体的基本单元一样，工作分析是公司每一个部门日常管理工作的基本单元，是整个企业的各个部门共同面对的一项工作。工作分析对于企业的发展意义重大，从公司的层面上，通过工作分析，我们可以了解设置不同职位的目的，从而找到该职位是透过什么方式或什么途径来实施公司的战略目标，保证公司的发展；从部门的层面上，通过工作分析，可以明确界定职位的职责和权限，消除职位之间在职责上的相互重叠或真空，从而尽可能地避免部门的推诿与扯皮，是公司的每一项工作都能够得以落实；通过工作分析，可以理顺职位之间的关系，明确职位在流程中的角色与权限，从而提高流程的效率；通过工作分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的分权体系，实现权责对等；通过工作分析，可以确保部门在人员配置上做到“为事择人、任人唯贤、专业对口、事择其人”；从个人层面上，通过工作分析，对工作进行分类、比较职位之间相对价值，并与劳动力市场进行对比，从而保证员工的薪酬在内部的公平性与在外部的竞争性；通过工作分析，可以知道任职者是否完成了工作规定的内容，是否达到应该达到的标准，减少对员工绩效考核的主观性；通过工作分析，可以发现不同层级的职位在教育、技能、能力以及工作经验方面的相似性和联系，从而为员工进行职业生涯规划；通过工作分析，可以了解工作中危险的、有害的工作条件，以便制定相关的安全标准对员工加以培训，减少事故和危害的发生率。
总之，工作分析不仅是人力资源管理的基础，更是一个企业能否顺利变革、长效发展、保持强大竞争力的一个关键因素，希望企业能够认识到工作分析的重要性，建立一套真正适合企业实际需要的工作管理体系，同时也希望企业不在认为工作分析是人力资源部门的事情，而是从整个企业的角度看待问题，共同参与并协助人力资源部门顺利完成工作分析，从而为企业今后的发展奠定良好基础。

七、附录
1、张一弛著，《人力资源管理教程》,北京大学出版社，2003年；
2、朱勇国著，《工作分析》，高等教育出版社，2007年
3、肖鸣政，“工作分析极其作用”，《中国人才》，2007年第8期；
4、姜彦平，“工作分析的关键流程”，《企业改革与管理》，2007年第11期；
5、张梅瑛，“工作分析的理论和方法”，《科学管理》，206年第2期；
6、肖鸣政著，《工作分析的方法与技术》，中国人民大学出版社，2002年；
7、韩炎涛，“工作分析——人力资源管理的基石”，《郑州铁路职业技术学院学报》，2008年9月第20卷，第3期；
8、王苗苗，“提高工作分析的准确性和实用性”，《人口与经济》，2007年4月增刊；
9、杨绍沛，“浅析企业人力资源管理中的工作分析”，《人力管理实践》，2009年第7期；
10、高娣，“企业如何开展工作分析”，《中国培训》，2005年第4期；
11、“工作分析”，百度百科；
12、“工作分析”，维基百科MBA智库，
13、“工作分析在HRM中的有效执行”，365学习网，
14、“人力资源概论案例研究”，中国人力资源开发网，
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