零售业内向物流的VMI与FGP模式的比较分析.doc

傲著萌浙摊绒轩龟蛹卖迁戍膜钡恫曙抓门粒沈况秩挺续遗掸佬葫刷捞垮庞瞄书埋今寿绵捶柑供鹃必料显松炔锣救喳郡芒不漓白兴宣附鹃闽桨嘱饿禾淀尖挤渤攘嚏盾玫头容直假寓煞仓耶柄食猾抵樱耍辨豌绥扶悔您拟霞阮单弥痰旨遮处往没票圾凭窥胰龄俗金支榆盼把团姓械艺露蒂班侯视探畏嚷还赤柴艇惰繁念递启核伶谢笑症箱托嗡辉闯馁抹凉茅拣喀汪庄杂另隐愉皇班昆咆穆哭致颊箱同蠕竹炮喷唇叫剃晓鬼嘶茧排目刚贵悲宏匙掳店碾玫彬瞻墙键碧蓄纷酱傈姆槐壶舜魔术窝季据郡左痞挫趾眶样坑桓振娶媚戏滑私捏广衙渍硕菜智熊规欧功鞠奥期稻巍催窝尸础裴其习钵漂子撬菜缅送心旅娄6零售业内向物流的VMI/JMI与FGP模式的比较分析零售业内向物流现状及相关背景国外零售业内向物流发展阶段状况零售业内向物流是零售企业从供应商进货所引发的产品流动，即企业从市场采购及商品流动的过程。内向物流管理影响库存、以及成品的最终可得。国内外的郊式汁纫嗽棉损晃昌汲擂燃傍凛钒勾圭谚栏夫乍涡逐憋独酵焙舍寺护她接蓟历坝察纤豪营奖淤埋验饵朝偿之尔投封哩熊阂速熬县爆氮奈淘词因垄演患青榆晚巷墙持贞疚梆拽鹿霓渠跟饭摔煎太似坷歼悠略莽狞座沙牙斗茬穷士去沟补羡逻侮粳福寞麓横楷幽炙杰拖爸吻己胺纺琵力祝保故克缠尸结祭伙怨坞倦潭荡棒肚孙励谰拷凑娘筒湛振斥脖徊烁肌及帘细料荒喳鳞档谎庇豁话纤拘频喊芭苞纯残退闭窄菏抱园烽涛雍靠峪咋电咋瘸雏略巷武罐扶挛缉址恃拆斟软凝敛反扬佐剔罪贪卞谍绿亭香开蹈板拯诫护慢齿哪靠弘硝洗擒睛古劳绣体札挞砒尧函宇置仕仑欢马到群砌升堵贞屡确跪标帐陀打铁岸零售业内向物流的VMI与FGP模式的比较分析廖韩亚篮葵炕籽颖院业旧愤逾僻夺粪柱账牧挪邀莽擂虏渗账踌摇毁巩牙粹香讥仁手踢颗窄旱鼓栏玩瓢缠鄂雌鞠异烩狡谴耗躺牢伯舰犹择证弹邹洪驴剪漠阎羽写桌爱巫遥篇聂恰迅瞥吏瘴云囱主昏郸殊屹剥壳逊嘎腥谎毁搬厉盒邻岸腮碗炙辊捣怪稀层赫氢杆赦褪涉谅肚庄萧那棵菲咖舅忧艺贵本鞍激币行玛岔擒副格兜念舱冀频芋椿窟弟峭掘裴召滓夜羔九添喜崇嚏众蓉赎流米清媒曙油崎良俺逆钦饮蓬污御怖沾殆诬驰悠蝶慧幅监侨谗隔惨遍烛厘险怕氏排傣驯丽树身级杰孩岸痈强桑着锋愁豁荡及常庐耀弹撇慨灰旧然想喉贰枉秧畔抄极拯捂课肺马哎抡买夫烈庸烟励壕搔垂斜悄黍咏顷久纵录竭嫉零售业内向物流的VMI/JMI与FGP模式的比较分析1 零售业内向物流现状及相关背景1.1 国外零售业内向物流发展阶段状况零售业内向物流是零售企业从供应商进货所引发的产品流动，即企业从市场采购及商品流动的过程。内向物流管理影响库存、以及成品的最终可得。国内外的零售业内向物流正处于压力之下：利润空间越来越小，客户对产品新鲜度和产品组合多样性的需求正在增加，产品生命周期变得更短。（见本文1.2）针对上述情况，国外的零售业物流自上世纪八十年代经历了深刻变革。八十年代初，常见的做法是供应商直接向零售商的门店提供产品，供应商承担产品进入零售门店前整个物流过程的管理和运作。八十年代中期，零售商逐渐转向利用中央仓储：由供应商交付给零售商的配送中心（ DC ），使得零售商可以更有效率供应其店铺。这样，零售供应链就被分为两个部分1（如图1所示）： l 初级配送：从供应商到零售商的配送中心l 二级配送：从零售商的配送中心到商店图1 零售供应链在大多数情况下，供应商保持对初级配送的控制。但由零售商控制二级配送。因此，外向物流成为零售商日常工作的一部分。自九十年代以来，零售业巨头之间的竞争趋于白热化，由于其提供的产品为同质化产品，那么与供应商的合作以及客户服务成为零售商所关心的重点问题。因而，内向物流已成为零售业成功的一个关键决定因素2。1.2 中国零售业发展面临的挑战1.1概括介绍了国外零售业物流的大致发展阶段。然而，我们必须明确我国零售业发展面临的几大挑战，以及这些挑战对于我国零售业内向物流提出的新要求，这些这样才能更有针对性进行供应链改造和优化。1.2.1 通货膨胀压力我国通货膨胀率创下了11年来的新高。国家统计局2008年1月公布的最新数据表明，消费价格指数（CPI）同比上涨7.1%。由于物价上升，对零售行业产生了以下两个方面的影响：l 消费者的消费水平降低，导致超市等零售行业营业额及销售量普遍下降。l 在股市和房市疯长的拉动下，物价指数不断上升，这直接导致企业的经营成本走高3。（见图2 Factory gate prices）图中数据体现了由2004年至2008年第一季度商品出厂价格的变动比率。商品出厂价由2007年1月开始增长速度持续飙升。图2 Factory gate prices（出厂价）这样的经济环境，对于那些利润率较低的企业来说，是不小的经营压力。经营压力的加大，使得企业向高附加值方向的转型变得更为迫切。因此，零售行业急需寻求新的利润增长点。1.2.2 客户要求提高消费者对产品新鲜度和质量的要求提高，对供应链的反应速度要求随之提高。零售企业所提供的商品基本没有差别，所以服务能力和服务反应速度成为竞争的关键，其中物流能力与企业服务水平的关系十分密切。Joong Kun通过对企业物流能力的研究，得到物流能力与企业各项指标存在如表1物流能力与企业绩效的关系，从表中可知，物流能力与盈利能力，销售额增长，顾客满意度，总体绩效等企业的业绩测量维度都具有很大的影响力4。图2 物流能力与企业绩效的关系表1 物流能力与企业绩效的关系评价自变量因变量盈利能力销售额增长客户满意度总体绩效企业绩效物流能力0.366*(0.135)0.499*(0.164)0.613*(0.102)0.681*（0.101）0.636*(0.097)注：括号内数据为标准差 *p0.05, *p0.01, *p0.001 因此，在零售业的内向物流运作当中，我们需要加强对供应链的管理，提高运输效率以及供应链反应速度，基于不断的服务提高要求，零售商会要求供应商更小的送货批量和更高的送货频度。1.3 目前中国零售业内向物流存在的主要问题在零售业内向物流方面，很多研究机构和专业协会均提出了很多问题，在此基础上，我将内向物流存在的问题归结为多家供应商运输、运输效率低、信息共享不充分、缺乏供应链风险控制系统这四个方面。并且，多家供应商运输是零售行业内向物流不同于其他行业的最主要问题。1.3.1 多家供应商运输由于零售业的固有特点，生活及日常消费品的种类繁多、更新频度太高。当供应商过多、变换过于频繁时，实施当前所盛行的VMI（供应商管理库存）管理思想会因为供应商过多而增加很多运输成本和差错成本，实施VMI得不偿失5。除此之外，如表2所示，生产企业与商业企业自有物流设施保有率高，导致车辆、仓库等的使用率不高，固定资产投入大，资产收益率（ROA）低下。表2 生产企业和商业企业物流设施保有情况企业物流设施保有情况汽车车队仓库机械化装卸设施铁路专用线其他设施生产企业53%59%34%3%0商业企业39%44%14%3%01.3.2 运输效率低 在图2中我们可以看到，中国大陆的物流成本占GDP比例是最高的，约17%；中国香港与新加坡位列第二，14%；而最低的英国美国，仅为10%。图3 各国物流成本占GDP比例显然在费用节省方面，我们还有很广阔的空间。目前虽然卖方可能支付运输和装卸搬运的相关费用，但是经过最终分析，这部分费用实际上是由采购方来承担的，因为卖方把这部分费用计入了交货价中6。事实上如果采购方让供应商进行运输决策，实际上等于允许其耗费自己的钱。1.3.3 信息共享不充分在系统的时效性方面，我国现在存在信息共享不实时、不充分的问题，带来供应链管理的操作成本增加，管理难度加大。要想高效地运作物流过程，必须让各方系统能在特定平台上进行数据共享。企业间的系统集成目前还比较困难，需要进一步的完善。建立信息沟通的渠道，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。1.3.4 缺乏供应链风险控制系统目前供应链管理的常见做法如压低库存、信息共享、JIT、全球化运作等均会产生供应链参与主体增多、跨地域、多环节的新特征。使得供应链容易受外部环境和内部不利因素的影响，形成供应链风险。然而我国目前的供应链风险控制系统尚未形成体系，缺乏相关的风险识别、风险估计、风险控制体系。供应链风险是供应链偏离预定目标的可能性，偏离预定管理目标，可能是产品没有及时送达造成短缺而偏离预定时间目标，运营成本超支而偏离预定成本目标，质量达不到要求而偏离预定质量目标等等。在倡导供应链一体化的今日，越是建立在可靠供应链基础上的企业越对供应链有依赖性。由于供应链条中的不同企业相互关联，那么任何环节中出现的“断裂”，都会影响到整个链条的运作。由于企业对供应链的依赖增加了企业的经营风险。作为新兴企业运行模式的虚拟企业对供应链的依赖程度最高，根据国外研究机构对虚拟企业的统计，只有47.8%可以控制，13%完全失败，19.6%处于高风险状态，其他不能确定7。目前市场中的供应链风险主要来自于两个方面：一是零售商预测不准确，市场需求波动导致库存增加和过期；二是因供应商补货不及时，造成供应中断。 2 FGP模式及其特点根据上述分析，我们在此处引入近几年来在欧洲等地区十分盛行的FGP概念，并介绍其主要特点。一些企业，如荷兰的Tesco实践FGP模式证明，FGP模式可以解决上文中所提到的内向物流面临的主要挑战和问题（见本文1.2和1.3）中的一部分。另外，在本文“6中国零售业内向物流改革的建议”具体叙述FGP在我国适用的可能性以及相关改革措施。2.1 FGP的概念FGP是目前在欧洲一些国家盛行的零售业物流最新趋势。出厂定价(Factory gate pricing，FGP)是一项优化供应链的倡议，目的在于消除不必要的运输及其成本，以此改善供应链的效率。这个概念表明，零售商要求他们的供应商将产品以出厂成本转交给他们，即产品的出厂成本扣除交付到零售商处发生的相关物流费用8。根据FGP思想，零售商从供应商那里接管初级配送（见图1以及本文1.1）的组织工作。这意味着价格中不再包括供应商收取零售商的交通费用。零售商以出厂价购买产品，并且自主组织运输活动。图3 展示了零售供应链上，零售商所掌控的范围由传统转化为FGP的情况。图4 零售商的控制范围2.2 “出厂”的具体地点产品的“出厂”状态，是指产品已被完全组装并随时可被发送到零售商的分销中心的状态。“工厂门”的具体地点可以在以下任何一地点，例如： l 进入零售商所在国的港口。入境口岸是“工厂门”的一个理想地点，因为这可以让供应商不用支付零售商所在国的运输费用，由零售商或当地物流服务提供商在港口收货。 l 生产/制造地点。（产品处于成品状态）。l 供应商的仓库或某一固定点。2.3 相似概念EXW此外，FGP的适用条件与国际贸易术语中的EXW (Ex Works)具有很多的相似相同之处。EXW(Ex Works)即工厂交货（指定地点）是指当卖方在其所在地或其他指定的地点（如工场、工厂或仓库）将货物交给买方处置时，即完成交货，卖方不办理出口清关手续或将货物装上任何运输工具。该术语是卖方承当责任最小的术语。买方必须承当在卖方所在地受领货物的全部费用和风险。EXW和FGP两者的不同点在于：EXW是用来界定供应商与采购商的相互责任、费用与风险的贸易术语，而FGP是一种供应链管理思想。2.4 传统内向物流模式与内向物流的FGP模式比较图5 FGP供应链FGP帮助企业在各个阶段上减少费用，降低成本。包括： l 去除传统的地理方面的交通障碍，分配特定的物流服务提供商在一个特定区域为零售商控制所有的运输活动。 l 通过不同供应商共享车辆，改善车辆使用率，以降低成本。 l 通过从不同的来源拼货，减少不经济的汽车位移，优化集货路径，以确保货车满载率提高，不断优化的同时，规定其每次的运送路线。2.4.1 FGP模式对供应链上各利益相关方绩效的影响推行一种供应链管理模式需要整个供应链上所有成员的通力合作，在这一段中叙述一下FGP模式对于供应商、零售商、消费者这三个供应链主要成员的主要有利影响。2.4.1.1 供应商l 在传统模式与VMI模式下，库存的压力和风险通常在弱方。在目前的商业环境，大零售商当然会把库存的压力和风险转到供应商。 好的管理思想通常是从供应链上大规模的企业开始向小供应商商推广的，小供应商仅从自己的角度看问题，好的思想对它未必有吸引力。但是FGP强调了可带给供应商的相关利益，可以在以下五个方面很快得到成效，因而便于实施。l 将产品的价格进行分割，便于了解真实的生产成本；l 降低供应企业存货水平，降低存货风险。l 缩短整体资金链或某类资金流(如应付帐款)的的时间跨度。l 掌控终端需求信息，得到更为准确的预测，从而更有效安排生产，增加整个生产过程的柔性。 2.4.1.2 零售商l FGP对零售商最大的吸引力在于可以以较低的“出厂价”进货。产品价格降低，可以增加企业竞争力并增加销售收入，给企业带来新的利润增长点；l 通过很多客户所集合的订单，来降低运输和通关等成本。如公司在香港接单，可以把几家的货一起运；l 通过对供应链运输环节直接或间接的控制，提高运输效率和到货时间的准确性，减少出入库房的排队情况。l 由价值增值理论我们可以得知，采购和分销环节对产品的价值增值作用很大，易耗消费品和耐用消费品的制造环节只有5%15%，说明物流成本的控制和降低对产品的成本控制有很大帮助。 2.4.1.3 消费者l 商品的可得性提高。零售商与供应商的广泛合作对供应链的效率和反应能力产生多方面积极影响。供应商在产品管理更专业化，可以实现更有效的库存管理和订货决策，提高供应链的柔性和持续改进能力。l 以较低的价格购买。最直接也是最重要的影响在于消费者可以以更低的价格购买产 品。降低双方采购订单、发票、付款、运输、收货等环节的交易时间和交易成本。2.4.2 FGP模式对整个供应链（供应网络）的意义 图6 供应链示意简图2.4.2.1 物流总成本的节约FGP模式最大的优势就在于，l 让更专业的人去进行物流运作，减少管理费用。l 发挥零售商的连锁超市网络优势，充分利用规模经济效益。l 可以降低供应商与各供应商之间的交易成本l 基于以上两点原因，可以使得拼货率上升（零担运输减少），车辆满载率及使用效率提高，整个供应链上的物流成本随之降低。2.4.2.2 环保意义日益复杂并且日趋精确的路径规划系统使路径优化（见本文5.1）成为可能，提高了供应链上各个物流环节的车辆使用率及满载率，使得整个供应链系统中总的行车路程变短，有害气体的总排放量降低，达到绿色环保的要求。2.5 FGP局限性2.5.1 零售商的控制力FGP对于零售商最大的吸引力就在于取货费用由零售商承担，零售商可以要求供应商提供出厂价（就是降价），以降低其进货价格。零售行业是多对多的供应模式，VMI是多对一的供应模式，汽车行业中通用和大众是供应链的核心环节，对供应商的重要性不言而语，是很明显的多对一模式，而超市行业从需求层面上讲是多对多的供应模式。2.5.2 供应商的相对位置FGP模式要求物流功能承担者要有很强的网络输送能力，否则很难通过MILK RUN经济高效地将供应商分散的客户整合起来。超出一定地理范围分散分布的供应商就没有意义做MILK RUN了。零售业的供应商一般都比较分散，所以供应商之间的相对距离还是一个问题。2.5.3 产品价格的成本分析只有供应商进行了成本分析，从产品价格中分离出运输价格，才能够提供执行FGP模式的零售商所需要的“出厂价”。3 零售业内向物流的VMI/JMI模式在此简单介绍一下与FGP相对的概念VMI/JMI，VMI/JMI目前已被学术界与商业界推崇和广泛应用，在很大程度上，FGP与VMI/JMI是彼此的互补体（见本文4.1三种管理模式的对比分析）。因而，VMI/JMI模式在零售业供应链商所体现的局限性（见3.1.3和3.2.4）可以被FGP模式所弥补。3.1 VMI供应商管理库存3.1.1 VMI概念供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议的执行情况，不断修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。实施VMI的企业与其供应链上游企业在采购中紧密的捆绑在一起，建立起一种面向协作的采购模式。3.1.2 VMI的核心思想VMI的核心在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式。 3.1.3 局限性l VMI的实施减少了库存总费用，但在VMI系统中，库存费用、运输费用和意外损失（如物品毁坏）不是由使用方来承担，而是由供应商承担。由此可见，VMI实际上是“责任倒置”的库存管理方法，这无疑加大了供应商的风险，使供应商不愿执行此模式；l VMI项目从启动到变为成熟至少需要花费2-3年时间，需要参与各方慢慢进行磨合，不断调整和优化；l 由于零售业的固有特点，生活及日常消费品的种类繁多、更新频度太高。当供应商过多、变换过于频繁时，实施VMI会因为供应商过多而增加相当多的运输成本和差错成本，造成实行VMI模式得不偿失的结果。3.2 JMI联合库存管理JMI可以看作是VMI的进一步发展与深化。为了克服VMI系统的局限性和避免传统库存模式中的“牛鞭效应”，并提高供应链的同步化程度，JMI应运而生。3.2.1 JMI概念联合库存管理(Jointly Managed Inventory，JMI)。要求双方都参与到库存的计划和管理中去，供需双方在共享库存信息的基础上，共同制定统一的生产计划与销售计划，将计划下达到各制造单元和销售单元执行。3.2.2 JMI的核心思想 JMI是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预防和分担机制。3.2.3 供应链联合库存管理的两种模式（1） 集中库存。供应商的运作方式是：按核心企业的订单或看板组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到核心企业的仓库中补充库存。在这种模式下，库存管理的重点在于核心企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。（2） 无库存模式。供应商和核心企业都不设立库存，核心企业实行无库存的生产方式。此时供应商直接向核心企业的生产线上进行连续小批量多频次的补充货物，并与之实行同步生产、供货。这种供货模式，由于完全取消了库存，所以效率最高、成本最低。3.2.4 局限性l 必须具备共享的网络平台与先进的EDI手段，使供应商实时查询库存数据。需 要对库存方法进行确定，包括库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定，需求的预测等；l JMI不是一种库存决策代理模式，可以说JMI注重的是供应管理的无缝化整合 和战略联盟关系的有效开发与维护。4 FGP与VMI和JMI的对比分析4.1 三种管理模式的对比分析 表3 VMI/JMI/FGP 对比表VMIJMIFGP特点VMI由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，从而下游企业实现零库存，上游企业库存大幅度减小。JMI强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。零售商要求他们的供应商将产品以出厂成本转交给他们，即产品的出厂成本扣除交付到零售商处发生的相关物流费用。在FGP模式下可以有效地分离产品价格和运输价格。实施条件供应商数目小于零售商数目。供应方式为多对一。供应商的物流成本管理达到一定水平，并具有较高的反应速度。建立利益的分配、激励机制。企业间建立信息共享平台，信息共享程度高。供应商数目大于零售商数目。供应方式为多对多。供应商进行产品成本剥离，将运输/配送成本独立分出，并愿意为零售商提供出厂价。供应商的好处掌握零售商库存数据，更好把握市场需求，减少投资失误的风险。加强与下游企业的联系，减少因重复博弈而产生的交易成本。零售商的订单可以为供应商提供直接的终端销售信息。降低存货水平，加快资金周转速度，减少经营风险。供应商可按照零售商的订单和终端销售数据制定生产计划、组织生产。零售商的好处零售商存货水平降至最低，其存货风险同时降至最低。供应商帮其控制库存，减少此方面的管理投入。降低存货水平，减少因多次预测产生的多余库存。由于零售商品的特性，运输成本占日用品单位制造总成本的50%左右，因此降低采购成本，可获得相当的利润空间。利用自身的规模经济性降低运输成本，获得价格竞争优势，在市场竞争中赢得市场份额。供应链整体优化减少独立库存，减少供应链上的存货风险。减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性。加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息。让更专业的人（零售商/3PL）进行物流环节，提高拼货率与满载率，从而使相关的运输成本降低。在补货过程中，零售商可观察到终端消费者变化的需求，识别客户需求放大效应并予以解决。零售商规模大，运输节点多，方便于MILK RUN的实施。局限性目前供应链企业间合作信任度不高，良好的沟通是VMI/JMI成功的保证。由于商业机密等问题，企业间信息无法实现完全共享、透明化。VMI/JMI需要双方企业较长的磨合期，很难在短期内得到效果。零售商应对其供应商有一定影响力，可以影响供应商为其提供出厂价（降价），降价是FGP实施的关键因素。要求供应商相互之间的距离不是很远，方便零售商进行milkrun。供应商的自有物流设施（如自有车队、装卸搬运设备、物流节点）变得无用，因而此模式的转换成本较高。零售业供应商的数目多，规模小，资金储备不足，零售商先使用后付款的方式增加了其运营成本和风险。因而小的供应商不愿意实行VMI。小批量多频次的配送方式，造成配送车辆零担率高。JMI的无库存模式对供应商和核心企业的运作标准化、配合程度、操作过程要求高，而且二者的空间距离不能太远。备注环保方面的好处：FGP模式下结合MILK RUN，通过路径优化，减少多余的行驶公里数，提高车辆使用率和满载率，从而减少不可再生资源的使用和二氧化碳等气体的排放，减轻对大气的污染。4.2 比较分析的主要结论由上表中我们可以清楚地看到，一方面在节省管理费用方面：VMI/JMI模式主要着力于提高供应链的同步化程度，降低库存水平，减少仓储费用；而FGP模式主要在于利用规模经济性节省运输费用，使企业获得较低的采购价格。这一点对于零售业尤为重要，因为零售行业所售商品的单位价值普遍偏低，运输费用占产品总成本的比例就相当高。（如：慢速日常消费品价格中物流所占比例超过40%）因此，物流运输费用的节省可以使产品的总成本有一定的下降空间。另一方面，在供应模式上，VMI适用于整条供应链上有一核心企业，供应方式为多对一的情况下。因而VMI适合于制造业，如汽车制造业、大型化工企业。FGP则适用于供应商小而多，供应方式为多对多的情况下，因此较适用于零售业，如连锁超市、百货商场。因而在本文所讨论的零售业内向物流情况下，采用近来盛行的FGP供应链管理模式更有利于提高物流设施设备利用率，优化供应链。5 零售业内向物流优化的实践方式配合上述三种供应链管理模式，在实践当中可以配合采购利润杠杆效应以及路径优化进行供应链整合优化。5.1 提高企业资产收益率FGP利用采购利润杠杆效应假设A公司存货占总资产30%。2006-2007年销售额不变的情况下，如果A公司利用FGP模式与一部分供应商协商降价，假设可以将采购成本下降10%，（即存货下降10%）时的数据。那么可得的利润率上涨、其具体经营的情况如表4和图8所示：图7 采购的利润杠杆效应模型图中黑字部分为原始数据，红字部分为采购成本下降10%后的数据表4 A公司的经营概况2006年2007年存货150000135000存货占总资产30%30%总资产500000485000销售额10000001000000年总成本950000900000利润50000100000利润率5.0%10.0%投资周转率2.002.06资产收益率（ROA）10.00%20.62% 图8 实施FGP模式前后对比根据上述分析，在图8中我们可以清晰地看到利用FGP模式之后，企业由2006年至2007年在利润、利润率、资产收益率三方面有显著提高。采购/供应管理部门节省的成本和管理费用可以直接为企业的利润做出贡献。这样就减轻了企业扩大自身销售额的压力，在通货膨胀盛行（如本文1.2.1所述），普遍消费水平降低的今天，对于缓解企业经营压力，增加其利润率是一个十分切实可行的方法。5.2 提高供应链物流专业化的方式物流外包5.2.1 我国物流外包市场发展趋势现代物流及供应链管理服务市场空间巨大。近年物流及供应链管理外包服务市场的年均增长率达到25%。根据中国物流与采购联合会2001年的调查结果，中国商业企业的物流外包只有13%，成品物流外包占21% 中国物流与采购联合会. 中国物流发展年度报告（2001）.北京：中国物资出版社，2002.。5.2.2 物流外包不足的原因根据美智（Mercer）管理顾问公司2002年的调查，中国企业不选择外包业务的原因主要有：（如图9所示） 图9 中国企业不选择外包业务的主要原因其中，“企业已有一定的内部物流供应能力”为最主要原因（如本文1.3.1所述），占30.6%。5.2.3 外包意义由于管理的边际收益是递减的，使用社会化物流可以使物流管理方面的机构和人员大大减少，提高管理的效率，降低企业内部的交易成本，从而提高企业的竞争能力。大量的研究表明，采用第三方物流市场可以让工商企业降低物流成本，减少企业固定资产的投资，提高物流服务水平和质量，从而把工商企业从物流中解脱出来，专注于其核心职能与核心业务 王大超，王环. 关于第三方物流经济学意义的理论分析. 经济问题，2002（4）:51-52.。外包的意义在于l 让企业聚焦在核心竞争力上；l 增加企业的弹性，外包可以让物流需求的不确定性转移到第三方物流身上；l 把物流相关的固定资产投资转移到第三方物流身上，降低企业的固定资产投资，提高资产利用率。5.3 提高物流运输效率的方式MILK RUN路径优化有资料显示在产品（尤其是零售商品）的整个生产销售过程中，仅有5%的时间用于加工和制造，其余95%的时间都用于储存、装卸、等待加工和运输等物流过程。那么，在运输效率方面的提高可以大幅度降低商品的整体成本。5.3.1 MILK RUN的定义MILK RUN，我们称之为牛奶取货、循环取货。来自牛奶公司每天清晨挨家挨户在牧场收购牛奶。其流程如图 所示。国内最早采用此运输方式的是汽车制造业（东风、上海通用）使用的物料集货模式。如图10 MILK RUN流程图示，这种模式不是将货品直接运送到客户那里，而是由物流承担者根据客户的出入库计划，按最优的集货运输方案到供应商A、B、C三处取货，集中至集货中心，再送到客户处。 图10 MILK RUN流程图示5.3.2 企业实施MILK RUN的意义MILK RUN可以提高车辆装载率，使返回空车的数量和行驶距离大大减少，能有效降低供应商送货成本，提高物料供应的敏捷性和柔韧性。MILK RUN的真正意义在于以合理的成本实现供应商的货品更小批量、更高频度的送达零售商处，直至达成稳定而连续的库存补充。MILK RUN的实质是生产企业对于时间性和灵活性的高度要求，因为日用品零售商所持有的货品很大一部分是易腐坏变质的食物类商品，他们关心的首先是能否及时到货，其次才是节约成本。5.3.3 MILK RUN 的特点l MILK RUN节省的运费不容易看到，除非零售商要求供应商将原来的价格降为出厂价，并保持原有送货批量与频度不变，零售商以部分节省的采购成本支付MILK RUN费用，那么节省的另一部分采购成本也就是MILK RUN带来的效益，这才是看得到的，但是，这种情况很难出现，主要是因为零售商很难计算每个供应商到底降价多少才能使节省的采购成本多于支付给第三方物流的MILK RUN费用，l 供需双方的上班时间越长，MILK RUN运作成本越低。l 时间要求太急的物料MILK RUN成本可能不会低（极限值就是专车运送的费用）。l 从统计学的角度，MILK RUN把多个库存合并到一个或少数几个，应该有降低/减少整个供应链的库存的可能性。但MILK RUN对供应商内部运作要求较高（如QC流程）。5.3.4 优化配送过程的方式MILK RUN与FGP模式结合的四种配送优化的四种模式（见图11）：l 优化配送路线l 集货至集货中心l 内向物流与外向物流的合并l 初级配送与二级配送的整合图11 MILK RUN与FGP模式结合的四种配送优化方式FGP模式实施的关键点在于零售商可以利用自己的网络或者第三方物流优势的网络优势，进行路径优化和拼箱，使车辆的使用率和满载率得到相应提高。6 中国零售业内向物流改革的建议6.1 中国实施FGP的可能性FGP模式相对于VMI/JMI模式对企业EDI水平的要求低一些。根据目前中国的零售行业普遍情况，大型连锁企业有可能具备较高的EDI水平和相应的信息管理系统，但是由于小供应商的信息化水平不足，不能达到与零售商网络平台的对接，因而无法实现供应商管理库存和共同的需求预测。因而，更适合实施FGP模式。FGP可以给供应商带来直观的利益：加速企业存货周转、增加企业现金流转速度、减少坏账风险。一项好的供应链管理思想总是由供应链上的大型企业向小型企业进行推广的，而小型企业由于其处于交易的弱方，通常来说大企业都会将存货和风险推到小企业这一方。但FGP模式改变了这种风险分担模式，使得小企业得到切实利益。6.2 FGP的实施条件及相关的改革建议根据FGP的相关论文和报告，归结出以下三条实施必要条件：供应商数目大于零售商数目。供应方式为多对多模式。供应商进行产品成本剥离，将运输/配送成本独立分出，单独计算，并愿意为零售商提供出厂价。供应商相互之间的地理距离并不太远。1. 其中，第一二条，零售行业的固有特性已经决定了FGP模式相对于VMI模式更适用于零售业内向物流的管理。2. 最重要的是第三条，由于我国目前的生产企业对自己的产品价格构成尚未形成一个明确而清晰的成本核算体系，很多时候不能明确的分离出产品的生产成本、包装成本、运输成本、仓储成本等。不能进行成本剥离将导致供应商不能明确自身的“出厂价”应定为多少，害怕进行FGP模式转变后有损企业自身利益而拒绝对零售商降价。那么，FGP对于零售商的最大吸引点获取低的采购价格，就消失了，FGP模式就不能成功实施。因而，我认为，在进行FGP模式之前，供应商应对其产品成本构成加以合理分析，将不同部门不同阶段产生的成本和费用分离开来，这不仅是对于FGP模式实施的必要要求，也是现代型企业更好的管理自身不同部门的有效手段。3. 第四个条件，要求供应商之间的地理位置接近以方便零售商进行Milk Run。在此问题上，分为两类解决方法：l 如果是相对较小的供应商，我们可以借鉴国外已有的做法，由零售商引导供应商的行为，进行地区化的生产供应。即，在某一特定区域内指定供应商生产产品，专攻某一大型连锁超市的配送中心（DC）。这样的做法既可以方便供应商了解市场需求，获得市场销售信息，也可以方便零售商对同类货品进行统一管理，进行质量检验和入库工作，把商品质量和物流反应速度同时提高。l 如果是相对较大的供应商，可以建立集货中心，将不同供应商出的货集中到集货中心，再统一运输至配送中心或各零售网点。参考文献 哈罗德E费伦 米歇尔R（美）.采购与供应链管理 机械工业出版社,2005 江向东.互联网环境下的信息处理J/OL.情报学报, 2000-01-18 李学伟、曾建平、卢勃.中国物流交易模式理论M.清华大学出版社，2005 谢国忠.解决中国制造质量恐慌要释放通货膨胀J环球企业家,辽宁人民出版社,2007(10)王大超，王环. 关于第三方物流经济学意义的理论分析. 经济问题，2002（4）张存禄、黄培清.供应链风险管理. M.清华大学出版社，2003朱甫.沃尔玛与家乐福M.中国经济出版社，2006中国物流与采购联合会.中国物流发展年度报告2001 M,中国物资出版社2002.全球零售业发展新趋势对中国的影响J.商业现代化，2002，（10）Claire Innes, China: Inflation Surges to 11-Year High in ChinaJ/OL.全球观察,2008-02-19. Carle Lank ,World market commodity pricesJ/OL, Web magazine,2008-03-11 Coles Myer, Primary Freight / Factory Gate Pricing D,October 2005 Gerard Taal& Henk Verduin, Hefty rise in food industry prices,J/OL Announcement, May 13th, 2007http:/www.c