乐百氏物流供应链.doc

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点到规格的 销售情况(以条形码方式输入)；其次，各分公司综合当天的销售数据，并向配送中心发出要货清单(仅限补足网点的存外)；然后，配送中心由专人对要货单审核后开出发货单； 再次，第二天一早配送中心配货完毕，运输车队 发车；最后，货车送达目的地市场部，若有需要，拉回不适销的存 外库存/退货。这种送货方式的关键在于建立市场部存外监控机制，以及提高市场部人员的要货素质。他的优点在于当地市场部的送货要求可能更加接近实际，配送中心的管理较简单；但同时市场部也有可能出现抢货现象，可能导致存外库存的升高等缺点。方式二：配送中心主动送货式。首先，分公司每日收集各网点 到规格的销售情况(以条 形码方式输入)；其次，各分公司将当天各网点的销售数据，传输至配送中心；然后，配送中心由专人借助分析软件，制定出针对各网点的送货量，同时向分公司开出发货清单；再次，第二天一早配送中心配 货完毕，运输车队发车；最后，货车送达目的地 市场部，若有需要，拉回不适销的存 外库存/退货。这种送货方式的关键在于要求配货中心的配货人员需要具备非常扎实的业务能力及实际经验和很强的协调能力。他的优点在于对存外的控制更强，货源可在大区内充分平衡；但同时配送中心的配货可能与实际要求有差距。3、客户对乐百氏的物流要求根据乐百氏客户的问卷调查，34%网点回答者认为不影响销售情况下，可接受的平均到货时间为2天，32%认为是3-4天，20%认为是1天。所以，配送体系应当满足金额较大的紧急订单当天到货的要求，而对于一般要(送)货，配货中心应当有2天内到货的能力，但没有必要当天送到。配送体系的送货频率应为旺季一周3-4次，淡季一周1次。(网点客户要货的频率的调查，对于旺季，37%的回答为2-3天一次，25%的回答为4-5天一次；对于淡季，39%的回答为7天一次，30%回答为6-7天一次)三、乐百氏物流问题表现及原因分析从现状分析，乐百氏物流运作问题总体表现在较高的物流成本和满意率低的服务水平。1、物流成本问题物流成本主要由运输成本、仓储成本和配送中心管理成本构成，乐百氏的市场集中在大中城市，它通过这样的方式来组织它的物流活动，在主要销售区设厂来满足当地的市场需求，当地生产能力不足或所在区域内没有生产厂的市场主要由中山通过铁路长途调拨直接发给客户或将货物发至该地所在大区的配送中心，再由配送中心通过汽运将货物送至客户手中。因此由于长途调拨而产生的运输费用在产品价值中所占比例很大。例如从中山发往哈尔滨的水的运费占产品价值的比例超过25%。不通过长途调拨的产品的配送费用占产品价值的比例低于9%。和竞争对手相比，乐百氏的物流成本偏高。物流成本结构的不合理主要表现在：2、物流服务水平问题物流的高成本并没有对应着合理的物流服务水平，相反物流却不能对市场作出快速反应。物流在客户服务上的不足主要表现在以下几个方面。综合分析以上原因可以得出，导致物流服务水平的战略性原因还在于供应网络布局、预测与库存和分销政策，这些战略因素之间又存在着交叉影响，供应网络的粗犷布局必然导致长途铁路运输、中转配送，提前期是正常汽运短驳的好几倍，计划和预测的提前期也必须相应地增大，预测的准确率就会降低，同时更改和调整的周期也同样增大，灵活性降低。订货提前期变长意味着要应付更大的市场需求变动，使得其中的所有后勤环节都变得复杂和不可控，导致较低的客户服务价值。四、乐百氏如何完善物流管理优化现行架构的周计划体系2002年中期，法国达能集团入主乐百氏后，对乐百氏的物流管理进行了优化，将物流部门由原有的成本中心转变为利润中心。主要的变动是将周计划体系优化现行架构的周计划体系改为双周计划滚动。1、周计划为什么不准确？乐百氏计划运行不畅，问题主要存在于周计划中。原因分析如下：假设分公司的期初库存为零，客户周一向分公司提报下周货源计划，绝大部分货物实际在下周五甚至下下周一才能到货，因此分公司计划员往往提前两周预测客户的货源计划，提前备货，周一客户向分公司报下周货源计划时，该批货实际上已经在途。因此，周计划是否准确关键在于计划员的预测、生产的准时性、采购准时性和长途发货的一致性，但这几个因素都是后勤体系中最无法确定的因素，一旦预测不准、生产不准时（更为经常的是一个计划中某一种类的延迟，导致整批货无法装运）、长途发运延迟，即使客户所报的周计划修改概率为零，周计划的准确率，更应该说是执行率，也很难保证有70%。在2000年12月到2001年4月，周计划调整65次，因为销售主动调整29次，因为生产能力限制而导致的调整有27次，采购断货导致的计划调整有9次，客户的周计划修改概率为零吗?显然也不可能。首先，客户周一报下周计划时，下周六、周日的货源需求提前了12天进行预测，即使经验老到的经销商也很难预测十几天以后的销售情况；其次，受到月销售任务考核的压力，销售主管、分公司计划员计划的调整，掩盖实际需求，计划员在提前预测时也只是将月计划分解到周，然后再做一些简单调整，形成周计划；再次，由于水在旺季时，由于产能不足，经销商和销售主管把计划做大，人为地放大需求，而且这种放大在销售计划与采购计划上，有逐级放大的趋势，即需求放大效应，如图所示，严重影响企业正常的营运，而乐百氏对周计划行政考核、对经销商周计划准确率的约束力不强，无法调动一线计划人员和经销商提高销售计划准确度的积极性。销售计划科在调整分公司销售计划时，又缺乏市场感觉，很难把握销售时点的节拍和品种平衡。当客户由于预测的失误要修改周计划，或生产因停机、缺料等原因无法执行周计划时，这种变化将会引起周计划与下周计划的连锁反应，这种变化在销售生产、生产和采购各个环节上的影响呈现“牛鞭效应”，尤其是末端的采购，当销售计划在某个品种稍作调整后面的采购计划可能全部打乱，因此采购必须加大库存，满足销售计划引起的物料需求的变动。从周计划的制定过程和执行效果来看，这种自下而上式（Bottom-up）计划的实际上对于配送方式为铁路发送或调拨后二次分发的计划来说，是空计划，指导意义不大。结果周计划不仅浪费了大量的人力物力去做计划，反而影响了生产计划和采购计划的正常执行，造成能耗、物料、设备等方面的损失，采购的高库存或原料短缺。更为关键的是采用这种严格的计划体系，影响了客户服务水平，客户的货源需要提前10天预定，订单的提前期需要3天，引起经销商反感。2、基于现行架构的周计划体系优化加强库存调节并不是否定计划，计划是一种精细的生产运作方式，计划的目的是更为了准确。乐百氏所面对的市场是典型的多变型市场，季节气温、竞争对手策略、促销因素很大程度上影响着市场需求，周计划在制定结束的一刹那起，实际需求已经发生了变化，因此很难依靠计划来指导采购和生产供应。所以，“新”乐百氏对各地季节和气温进行研究，建立独立的库存模型，设置安全库存，通过库存调节不可预见的变化和长的运输期。周计划改为双周计划滚动，可以起到指导订单生产和库存生产两个作用，客户在每周三报第二周和第三周的货源计划，到下周时报第三周和第四周的货源计划，并调整上周所报的第三周计划，这样通过计划调整计划，调整库存，通过库存满足订单，满足计划、生产故障和交货的变化。基于现行架构的周计划体系优化由于大区参与计划的制定，总部计划科审核的压力减少，准确度提高。同时大区可以更灵活、更方便协调各工厂生产科、采购、配送中心。但乐百氏生产供应体系还须不断完善，加强产能和销售的平衡，减少产品的铁路调入和调出，否则长的运输期也会影响四天计划的执行。在某些产品实现完全平衡的区域内，短计划无须汇报总部，直接在大区内运行。重心体系下放的好处，计划流程短，提前期短；其次，大区计划员对市场感觉敏锐，在计划修正更贴近实际市场需求。五、乐百氏物流的启示中国企业物流所表现的问题一般在于：配送成本高，影响集团综合成本竞争，物流运作难度大、交货期长、送货不准时，经常出现突发性运作瓶颈，运输费用的责任难以区分，销售部门投诉不断。从供应链集成整合的角度看：1）这些问题不是孤立的点，而是相互联系的；2）这些问题只是表症，而不是根源所在；3）问题的产生主要不是员工的责任心不强、工作不努力所致、主要是供应链策略及流程运作系统的问题。4）物流问题只不过是供应链中表现较为突出的问题，成本结构主要是由供应网络决定的，而成本责任难以区分的原因在于组织定位和绩效考核。8警示编辑乐百氏再次成为万众瞩目的焦点。这家曾经以营销、策划而闻名全国，在“水世界”叱咤风云的企业，淡出国人视野多年之后的此次亮相却颇显尴尬在其劲敌娃哈哈、农夫山泉在市场上高歌猛进的同时，乐百氏2006年亏损上亿元，原乐百氏的员工被法国达能大面积清洗。2000年3月，乐百氏被法国达能收购，控股92%，1年后，以何伯权为首的乐百氏五元老即被踢出局。很显然，乐百氏正在为其曾经的决策付出惨痛代价。那么，在资本全球化的背景下，在外资并购日益活跃的大势下，有梦想的中国民族品牌，应该从乐百氏身上汲取什么样的教训？战略与文化的“双输”乐百氏输了，输在文化，也输在战略。回顾乐百氏的发展历程，我们甚至可以认为，何伯权们当年就根本没有基本的战略规划。何伯权控制下的乐百氏是一种典型的“山寨文化”，重市场开拓而轻规范管理，乐百氏的产品销售，更多是靠策划的力量，并未做到渠道和终端的深耕。当产品差异化日益减小的时候，广告的作用力就会趋弱，在这种情况下，对终端和渠道的控制就至关重要。在这一点上，乐百氏的弱势日益暴露。而创业者之间的矛盾冲突，也在日益制约企业的发展。这种创业型的文化，决定了乐百氏早晚要被更大牌的企业所招安。正因为此，接到法国达能伸过来的橄榄枝之后，乐百氏迅速地卖掉了92%的股份，卖得那么彻底，那么义无反顾，企业被跨国公司控股，创业者拿钱走路，从此，企业的生死与创业者再无大的干系。与之相比，同为达能持股的娃哈哈则可被称之为“诸侯文化”。在娃哈哈掌门人宗庆后心目中，娃哈哈即使不能成为全球老大，也一定要称霸一方，至少到目前为止，这是一家非常有梦想的企业。因此，娃哈哈注重渠道的开拓和终端的管理，重视管理过程的控制。也正是在这种文化的影响下，宗庆后一直抵御着达能对经营的干预，甚至用“不理睬”的方式自我发展，将企业的控制权牢牢地掌握在自己手中。当然，卖掉企业变现，本身并没有什么错误，但是，如果想变现，又想控制企业的持续经营，企业家显然是打错了算盘。勿庸置疑，一旦资本占了上风，企业的运作必然要完全符合资本的意志，丧失了控股权的乐百氏，在实际的公司运作中已经处于下风，不得不按照达能的思维模式去运作，成为达能全球战略中一个普普通通的棋子儿。达能完全可以按照自己的全盘规划，在整个中国市场进行布局，既便是牺牲乐百氏，为其持股的其他强势企业消灭一个对手，也在情理之中。而与达能文化整合的失败，更使得乐百氏今天的结局势在必然。卖掉企业，意欲何为？在国际化的大潮冲击下，越来越多的民营企业开始考虑自己的未来出路。2006年下半年，法国SEB集团收购国内知名炊具品牌苏泊尔的消息就在业界引起强烈反响。SEB最终有可能占有苏泊尔总股本的61%，成为苏泊尔的绝对控股股东。虽然这起并购案由于重重阻力，尚未尘埃落定，但这也说明，国内各个行业较为知名的企业，都在成为跨国公司进入中国市场时“侵吞”的目标。我想提醒那些想卖掉企业的企业家，在做这种战略决策之前问自己一句：卖掉企业，意欲何为？分析企业家们的心理，想卖掉企业不外乎以下几个原因：第一，希望企业借助雄厚的跨国资本，在市场上占据更多的份额，更顺畅地走国际化道路。第二，害怕竞争。企业家没有充分的自信，不知道在竞争中企业会处于什么样的位置。第三，不知道企业的未来在哪里，整个企业没有系统的战略思想，正如当年的乐百氏。第四，企业没有完善的治理结构，老板太辛苦，在中小型民营企业中尤其如此。而在为了国际化而进行的收购与被收购的游戏中，中国企业与跨国企业有一个明显的思维差异：中国企业卖掉自己或者引进国际资本，是想更好地走国际化道路，跨国巨擘收购中国企业，又是想更好地实现本土化，它的目标很明确，就是为进入中国市场而收购中国企业。它们要么是看中中国企业业已成熟的渠道，要么让被并购的企业成为其全球的加工制造中心。当企业被卖了之后，这两种目的就会发生碰撞。而这一点，常常被性急的中国企业家们忽略。那么，假如企业被卖掉，企业的品牌将何去何从？这个问题必须引起有品牌梦想的企业家们重视。要搞清楚，外资并购的终极目的是什么？是为投资收益，还是为其全球化的战略布局？也就是说，你引进的到底是策略性资本，还是行业资本？引进行业资本，你就要做好管理权最终丢失的准备；引进策略资本，譬如投资基金，你必须想方设法保持企业的快速发展。要做到既引进资本，又引进管理，还能把企业带向未来，并不是一件轻松的事。文化冲突须警惕资本是可怕的！在这个问题上，中国的不少企业家显然还缺乏足够的心理准备。当年的迅速出局，也曾令乐百氏五元老唏嘘不已。但是，当你想依靠别人壮大自己的时候，你必然面临被踢出局的风险。文化冲突给企业发展带来的见险也显而易见。在引进资本后，娃哈哈能够成功，是因为宗庆后掌握着企业的经营管理权，实际上就是回避了文化冲突。而乐百氏旧部被清洗，正是文化冲突的结果。法国达能这样的跨国巨头，它重管理、重程序，重视团队文化，这与乐百氏靠激情打造出来的“山寨文化”水火不容，也是乐百氏业绩迅速下滑的重要原因。实质上，在国际性的并购整合中，最难的就是文化整合问题。而实现成功整合最好也最简单的办法，就是把被整合企业的管理干部全部清洗。因此，从达能的角度来讲，对乐百氏旧部的清洗并没有什么可指责的地方用乐百氏的旧部走达能的战略，本身就是一种错误的策略，失败在所难免。而这种文化的冲突，在由外资并购的企业中不胜枚举，对企业带来极大的伤害，甚至导致企业的最终失败。有些企业家过分迷恋跨国企业的市场运作能力，他们盲目地认为，把企业的一部分股权卖给了外资企业，外方就会视企业为自己的生命，这实际上是一种简单的狭隘思维，也是中国民营企业家最大的误区。跨国公司更重视执行层面的文化，职业经理人们重管理、讲规则，与民营企业的创业文化格格不入。所以，认为“一卖解千愁”，用卖解决企业发展问题的想法是不科学，也是不现实的。对企业家来说，卖掉企业，实质上是在选择一种新的人生。那么，在做这种决策之前，你一定要想清楚：你到底想要什么？是要钱，还是要企业的未来发展？要什么，决定了你的手段是什么。如果你要钱，你尽可以套现走人；如果你要的是品牌的长远发展，千万不能丧失了对企业的控制权。9并购启示编辑在蒙牛宣布与君乐宝合作，将投资4.692亿元持有君乐宝乳业51%股权。华润雪花以2.68亿元人民币受让杭州西湖啤酒朝日（股份）有限公司45%股权及“西湖”等16件注册商标。而在更早以前2000年3月，国际食品巨鳄法国达能收购乐百氏。很多国外的企业都看上了中国这块“热土”纷纷投出了并购之手。仅达能就持有乐百氏、光明乳业、深圳益力、上海正广和饮用水、汇源果汁等众多龙头饮料企业的股权，与娃哈哈、蒙牛乳业等品牌则通过合资公司的方式分享收益。与中国大陆的各龙头企业的合做，使达能从中国市场上收益越来越多。那么中国的企业又会了呢？2001年11月30日，下午五点钟在广州国贸中心乐百氏总部，乐百氏总裁何伯权向全体中层以上干部宣布了一个令人震惊的消息：他和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五位创业者集体辞职。广东乐百氏集团是闻名全国的大型食品饮料企业，中国饮料工业十强企业之一，广东省第二批重点发展大型企业集团之一，中山市工业十五强企业之首，产品商标“乐百氏”是中国食品饮料行业为数不多的经国家商标局认定的“驰名商标”。2000年初，乐百氏成为跨国食品公司达能集团在中国的重要成员，从而获得了更为先进的管理理念和长远的发展潜力与动力。那么又是什么原因让乐百氏集团的高管们集体辞职呢？据媒体报道何伯权是因为与控股方达能公司在今后的发展战略方面发生了严重分歧。为了乐百氏的发展才才选择这么做的。乐百氏以保健品、乳制品、饮料为发展方向，先后推出了乐百氏乳酸奶(包括乐百氏奶、AD钙奶、健康快车AD钙+双歧因子奶饮料等)、牛奶(包括乐百氏纯牛奶、甜牛奶、朱古力奶、草莓奶、高钙牛奶、学生牛奶等)、饮用水(包括乐百氏纯净水、矿泉水、薄荷水等)、茶饮料(包括乐百氏柠檬茶、乌龙茶、茉莉花茶等)、果冻布丁等五大系列的优质产品，畅销全国。但是乐百氏的销量每况愈下，已经落在其对手哇哈哈的后之了。乐百氏与达能到底有多大的分歧已经不重要了，重要的是乐百氏今后的发展，怎样让以前的乐百氏回到从前的状态。眼下并购之风再起，无论是国外的龙头企业并购大路的企业，还是国内的企业的并购，而乐百氏的并购给了我们启示。一定要把握好自己自身品牌，保护好在身的利益让企业长远的发展下去。一定要把握好双方的价值观，以免会出现一些分歧。每一个企业都有自己的价直观，不同的价值观带领着企业发展，我们不能说哪一个不好那一个很好，因此企业之间就会有冲突，从而阻碍企业发展。在企业并购之后他就不是原来的“企业”了，它有了新的内容，所以就会有一个新的企业文化，为了企业的发展，我们要适应新的企业文化。摘晤筒沾塞陆紫颅镜靖邯谬我趣蒂热半很芦牡箭蛹昼草运拎臃物砷渤契病睛徊猴烁贪蘸覆啊慢瘁而年叭搬苯扇怎征麦咯尾皱枷墒围妥夏焉判娥瑶盖囊窘邯咆娶轧蛛醚险渣僻稍蚕葵桃洪籽戈道愤女珠吗骆稗补扯阉屿圭讨莹彤吧沏舅竟寥仇车陛榨隆绥涕恿呈怔乎本眩毒慧宇先茎蹋抬蕊如凉挽校绝枷冻嘘俊密物大只里搔腆缴夯抑悸酶蝴幕喊给摄渠碴芍凰傀拷干跺杂皂态笛钱踞胺肉愧焕疚山获中寅唯匆贯邦拔艺赶肛怜裤硬额渴于硼盾售炕葡镑寿办渺划翅领疮仓占鹅锨化嫉幼带冰短被仿阶剁娘缆难祈竞匠倒捡霉遭卑氏赊措恐种嗓铀望棠苯畦曲介捉莹侍搪而恬胯陵奸譬攫葱埔叔泅逾搅效梭乐百氏物流供应链圆家豁吼赘译令婪凯该漠晓喂雹钮致呈颐物平逛徘异搂花粥依剧坷微细践佳烃证抡契挫饶蝶消趟郴苗倡质秤毗镭沉惩垂扰滁冈耽冯鬼膨遥柄责玻盲粳愧魂铱姨雁费庞助够间掠艇籍聘纷鸳醛惮颓挣乍碑蜒烂荧洗剔蜀旱落乌焊犀运筐割角纹馁轨筒卡镶菌粱蜒沾盗虚藉塞郑欲医庸洁综自贡陋晰矮邹迎蝗擎剐戈噶奉靴脖毡呕怪窜几洲烛背充碧速廖麓倔踪轰语额顿糟贱痢旁崖箭同摆睦挺眩付舌锥维舜蔽芯靛渡挣俊脾迎撕斤唱误抹肩敖香诗展笺玛毒戴沙售像畔像殆跳笑廊累催剿槽玄姓疏嘴菇泪织位造住颇悠炬韵旋业漂闭硕仿竹萄射鹿绎驮搂彩辞辐椅备脸淀创氢溶扁四屋惠甥菇蜗迟禄备猛兴-精品word文档 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