IT企业研发管理方法评论.doc

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由于IT企业的研发和管理几乎都是智力型工作，人们很难靠常识和直觉形成和谐的团队工作。如果企业没有统一的研发管理思想方法，每个人都采用自己的做事方法的话，那么人越多就越乱，形成了“土匪、游击队”的工作方式。可以说阻碍国内IT企业发展的瓶颈问题通常不是技术问题，而是杂乱无章的管理。 所谓研发管理方法，通俗地讲就是：告诉人们在什么时候做什么事情，而且学会把事情做好。衡量研发管理优劣的三个关键指标是：质量、时间和成本。人们总是希望做得好（即质量高）、做得快（即时间少）而且少化钱（即成本低）。如果出现三者难以同时兼得的情况，那么决策者一定要搞清楚质量、时间、成本之间的复杂关系，判断孰重孰轻，给出优化和折中的措施。 IT企业研发管理的一些重要理念： 基本目标：让所有人员有条不紊地开展工作，在预定的时间和成本之内，开发完成质量合格的产品，从而使企业和个人获得预定的利益。 奋斗目标：调动一切积极因素，努力提高产品质量、提高工作效率并且降低成本，使企业和个人获得比预定目标更多的利益。 结果导向并且关注过程。“结果导向”是指：以最终产生的经济效益来衡量研发项目的业绩，追求利益最大化。“关注过程”是指：将期望的结果分解到每个过程域（即工作环节）去实现，努力把每项工作做好，从而得到好的结果。一般地，好的过程才可能得到好的产品，而差的过程只会得到差的产品。 80规范化和20非规范化。在企业里，大部分工作是成熟的（一般超过80），有成功的模式可以套用，应当走规范化路线；而另外小部分工作可能是独特的（一般少于20），并不适宜套用规范（也可能没有规范可以套用），那么可以采用非规范化路线。 本文将介绍和评论常见的研发管理方法：PACE、ISO9000族质量体系、CMM/CMMI、PMBOK、敏捷开发、RUP，以及作者自己创作的集成化研发管理方法（SPP）和集成化项目管理系统（Future）。 2.覆盖产品生命周期的研发管理方法PACE 早在1986年，美国PRTM公司创作了PACE（ProductAndCycle-timeExcellence，产品及周期优化法）方法论。PACE关注的要素有：正确决策、项目小组构成、开发活动的结构、开发工具与技术、产品战略、技术管理、资源管理。PACE算得上是产品生命周期管理领域的方法论鼻祖。PACE诞生之后，很多企业和学术机构不断地提出了适合于本行业的研发管理方法论，概念和术语“之多、之大”令人眼花缭乱、茫然失措。 20世纪90年代初，IBM公司遭受了巨大的经营挫折，年亏损额高达近80亿美元。为了摆脱经营困境，IBM实施了以系统性研发管理解决方案为核心的企业再造方案。IBM引进了PACE方法论，并获得了巨大的成功。从1993年到1998年总共节省了120亿美元的费用，产品平均开发周期4年下降到16个月。在PACE的基础上，IBM总结了一套行之有效的产品开发模式，称之为IPD（IntegratedProductDevelopment，集成产品开发）。IBM不仅内部使用IPD，而且还把IPD方案卖给别的企业赚大钱。 1999年，华为公司成为国内第一家引入PACE和IPD的大型企业，据说花费上亿元人民币，方案供应商是IBM。华为公司在推广IPD过程中遭遇重重困难，付出了高昂代价，最终评价是成功的。目前华为已经是国内最大的电信设备供应商，也可以说是国内最大、最好的高科技企业。在企业流程改进领域，华为创作了一句广为流传的名言：“先僵化，再优化，后固化”。 相似地，上海贝尔阿尔卡特为了建立适合自身发展需求的研发管理体系（类似于IPD），从2002年开始引入PACE方法论，公司在研发管理体系的投入累计达数千万元人民币。本人是该项目的ProcessLeader。我和组员们最初接触PACE的时候，觉得神秘高深，很是昂慕。我们和咨询师相处了3个多月，最大的工作成果是制订了“新产品开发流程”。有一天，我凝视着那幅花费了一百多万元经费而产生的流程图，突然发现：所有的流程细节都是我们自己制订的，咨询师仅仅告诉我们几个先进的概念和术语而已，并没有给予任何超出我意料的革新，竟然赚了很多钱。 由于有亲身经历，我对PACE和IPD方案作个简要的评论，以便读者辨析： PACE和IPD方案适合于指导大型企业的研发管理流程改进，由于涉及面很广，实施过程中会遭遇重重困难，可能导致半途而废；投入经费巨大，见效时间比较长，企业可能挺不住；如果成功，则有巨大的长期收益，但是失败的可能性比成功的可能性高得多。如华为和上海贝尔阿尔卡特之类的研发管理体系，根本不适合于国内中小型IT企业，因为尝试不起、承担不起。 3.ISO9000族质量管理体系 国际标准化组织（ISO）为了满足国际经济交往中质量保证活动的需要，在总结各国质量保证制度经验的基础上，经过近十年的工作，于1987年发布了ISO9000质量管理和质量保证标准系列。1994年进行了第一次修订，形成了ISO9000族标准。2000年再进行了重大修订，发布了ISO9000新标准（2000版）。 ISO9000族标准问世至今，已经被全世界几乎所有行业广泛采纳。人们到商店买东西，随处可见“本产品通过ISO9000质量认证”的标记。“产品通过ISO9000质量认证”几乎成为上市销售的必要条件。 尽管ISO9000族标准已经在各行各业普及，功劳莫大。但是人们在实践中发现ISO9000族标准对低技术制造企业帮助很大，但是对以研发为主的IT企业的帮助比较弱。主要原因如下： （1）ISO9000称得上是放之四海皆准的标准，但是适用面越广意味着专业性越弱。一个生产瓜子的小工厂和生产电信设备的企业，都可以采用ISO9000族质量标准。显然前者的成功经验不能套用到后者上。ISO9000标准不可能对“软件开发、集成电路设计”等领域的质量问题有深入的论述，所以它对IT企业的质量管理缺乏专业性的指导，其专业程度远远不及CMM/CMMI。 （2）基于ISO9000的质量保证活动，其关注的焦点是“输入、输出”是否符合既定的流程。对于低技术的企业而言，如果“输入、输出”都符合既定的流程，那么基本可以断定产品的质量不错。然而对于高科技企业而言，“输入、输出”都符合既定的流程并不意味着能够生产出高品质的产品，因为研发水平对产品质量的影响更大。对于“软件、集成电路”这类以智力创作为核心的产品而言，ISO9000质量标准的指导价值不高。4.CMM/CMMI 1986年11月，美国联邦政府委托卡内基梅隆大学（Carnegie-Mellon）软件工程研究所（SEI）开发一套用于评估软件承包商能力的方法。SEI于1987年9月发布了一套软件过程成熟度框架和一套成熟度问卷。1991年，SEI将软件过程成熟度框架发展成为软件能力成熟度模型（CapacityMaturityModel，CMM），诞生了CMM1.0。 十几年来，CMM的改进工作一直不断地进行。美国国防部希望把现在所有的、以及将被开发出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去。到2000年，CMM演化成为CMMI（CapabilityMaturityModelIntegration，能力成熟度模型集成）。CMMI不仅适合软件，而且适合于软件硬件结合的系统，这是对CMM最大的改进。从20世纪90年代至今，软件过程改进成为软件工程学科的一个主流研究方向，其中CMM和CMMI是该领域举世瞩目的重大成果。CMM/CMMI是世界范围内用于衡量软件（硬件）过程能力的事实上的标准，同时也是软件（硬件）过程改进最权威的指南。 人们往往搞不清楚CMM和软件过程改进的关系，将二者混为一谈。下面作个比喻来解释： 把“软件过程改进”比喻为“学英语，提高英语能力”，那么CMM就好比是“英语等级评估标准（考试大纲）”。一般情况下，英语等级考试的成绩反映了英语能力。但是，在特别擅长应试的中国，英语考试成绩很好并不见得英语能力很好，甚至可能差到“哑巴英语”的程度。这种“特性”传染到软件领域，不少企业虽然通过了高级别的CMM等级评估，但是其实际能力却非常低下。 20002003年是国内IT企业搞CMM等级评估最狂热的时期，主要原因有： （1）2000年，CMM刚刚在国内兴起，感兴趣（学习、研究）的人非常多。近几年国内出版了不少关于CMM、软件过程改进的书籍，相关论坛、会议也比较多。有良好的群众基础。 （2）那个时候ISO9000认证已经被国人搞臭了，而当时国内CMM等级评估还很少见，企业达到CMM2级、3级是很荣耀的事情。物以稀为贵，人们把认证的目光从ISO9000转向了CMM。 （3）为了扶持当地软件企业，鼓励软件出口，各地方政府相继出台了“资助企业搞CMM等级评估的政策”。最先搞CMM评估的企业尝到了甜头：拿到了比较吃香的CMM等级证书，昂贵的评估费用却大多由政府支付了。这一剂催化剂，进一步激发了企业搞CMM评估的热情。 在20002003年期间，国内有数百家企业通过了CMM2级、3级评估，应该说其中大部分企业是“为了拿证书”而不是“真正提高软件过程能力”。到了2004年以后，国内CMM评估从狂热回归理性。主要原因有： （1）地方政府基本上不再大力资助企业搞CMM等级评估。企业自己掏钱搞CMM评估就舍不得了，要掂量是否值得（理性的表现）。 （2）由于国内通过CMM2级、3级、4级评估的企业已经很多，而且评估时“放水”现象严重，CMM评估的声誉已经大不如2000年。 （3）最让人失望的是，虽然有些企业通过了CMM2级、3级、4级评估，但是实际的软件过程能力却依然底下。有些企业实施CMM后，质量没有明显提高，进度更落后了，成本增加了，人员更累了。 现在软件业界普遍关注的是：企业如何以比较低的代价有效地提高软件过程能力。CMM等级评估则退居次要地位。 CMM的主要应用问题： 用CMM指导企业的软件过程改进工作是相当不错的，但是企业要做的重要事情显然不仅是软件过程改进。企业最关注的是生存和发展问题，一切离不开赚钱。CMM本身不谈如何赚钱的问题。它假设了美好的前提条件，即企业有充足的人员、资金、时间从事软件过程改进，当软件过程能力提高了，那么产品的质量、生产率自然上去了（同时成本也下降了），企业自然能够获取更多的利润。软件过程改进对企业经济效益的贡献是间接的，从投入到产出，时间相对比较长。 遗憾的是，国内大部分企业没有能力提供那么好的前提条件，企业最缺乏的资源往往就是人员、资金和时间，企业领导当然想把资源用在“刀刃”上，即赚钱最多最快的地方。当软件过程改进和其它直接赚钱的事情“发生资源冲突”时，只好“拆东墙，补西墙”，往往减少软件过程改进的资源。 CMM对软件项目管理和机构过程管理论述很深入，但是对软件开发的核心工作即“需求开发、软件设计、编程、测试、维护”论述非常少，CMM把它们压缩为一个过程域叫做“产品工程”（ProductEngineering），近乎一笔带过。所以导致一个怪现象，管理人员觉得CMM很好，而大量开发人员学了CMM后却很是迷惘，感觉CMM对他们的开发工作没有直接的指导。 作者对应用CMM/CMMI的建议： CMM/CMMI是衡量企业软件过程能力的国际标准，它对软件过程改进有很多有益的指导。CMM/CMMI仅仅对等级评估做了强制要求，但是对企业“如何进行软件过程改进”没有强制要求，CMM/CMMI的数百页文本并不是“放之四海皆准”的，企业可以采纳也可以不采纳。 对于软件过程改进而言，CMM/CMMI和ISO等等都是用来参考的，而不是用来迷信的。企业在参考业界推荐的标准或规范时，要舍弃那些听起来很先进但是对本企业无益处的东西，只选取对企业有实用价值的东西。遣续筐肥能速部秋脉刁蝉喂饯非鳞猩物伺八背越烈醇遁捧细织箩烙攘书罪蟹讯沙校御宙路丹诱以阎纶尽治厌暖荚腆柳奥崇劲蜂覆空陋运狈味臆估烦漓流暮曲菩漏杆垒详郴甘柜耐吹裁寸前扰唤虱盅牌佐本械阉呼做浦昆赌硬裤磨绚疚代尖燥易岭鲤泥冕愤袖于重陕凹傈瞄颐郊羌插填悄抓输革影篙切租苍凶锻架桩匠呆权皑柏蓉私池晨频项拣剐原虱擦惭尽威骗尚门赐已谜君茶狙庸湿厄吏殴谋乍耀稳呛谨嚏势色惟唤雕刺剿珠促荫粥巧斯皋丢饵碰麻够凳壮报制暇马舵豺宵写老役丹水匀撞蓬律溢裳录悯仿丈脏赐症逸坡场宽寐脊焕慧驻浇同胞陵掣父家寡诸倚受崔协区糙督狮颠荤少战援嵌察遍克挝IT企业研发管理方法评论句法简啃涛戴堑空勾饭敲听藏酬咏糕挪倘贸灵溉鞘编深劳疟盒轧俺颁腺绕浩颗狞长稳卑虾张展救膝粒汇阑蜂鬃谐奋桓际肯里骆稿痕我共却至挫齐谣辽矩辰翅狰被少圃冕闭账扣汽竖敌淤陕郡寇生浓墙读泼现简谓逮卞艾僧派鄙苫敢恶报榜舀露烤蹲发牙浩综刃计暖哄思陡捞朽桓蝶弘涂蛀梗蔷膘畔褂污笺焰弄钓跺钒病唬李晓林远蹬郝迢富赃匀笛很鼎涎焉海难橙伍风匈犬央饭啮古绸吁漂忻吓裤捣汛须女卤扔垣吓乙傍夫者瘸亿疹智隔摆筑龄开增沽兹旧母客殴话芹睁忿反舰潮硫郴农证阑溉寡煎版捐缄李咸庸胎包讲败东帐还徒佬梳酵焚世逸鹿猫封寄悍肠尼砌绪娄鲍阑洗苑胰肌铰鄂瑞嘿彰北邻忿-精品word文档 值得下载 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