在华大型零售企业供应链分析.doc

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在华大型零售企业的供应链分析

文章摘要：从开始进行经济体制的1978年到2005年，中国的消费品零售总额增长了34倍，年均增长率达到14.6%。特别是近些年来，大型零售企业在我国迅猛发展，尤其是在一些大中型城市，其发展速度以及相互之间的竞争程度更是进入了白热化。这其中既包括世界上知名的零售企业也包括我国的一些实力较强的零售企业。随着零售业规模的不断扩大，竞争越来越激烈，规模效益以及基于供应链的成本领先战略成为各个零售企业追求的目标。其核心内容就是供应链管理。零售企业的供应链管理又主要可以分为：供应商管理、物流配送系统以及内部供应链系统这三方面的管理。本文就要对此进行深入分析。
关键词：供应链管理、供应商管理、物流系统、内部供应链系统

近些年来，大型零售企业在我国迅猛发展，特别是在一些大中型城市，其发展速度以及相互之间的竞争程度更是进入了白热化。这其中既包括世界上知名的零售企业也包括我国的一些实力较强的零售企业。他们在赚取丰厚的回报的同时，也在潜移默化的改变着人们的生活。当我们穿梭于各个卖场之中的时候，当我们拿着促销广告货比三家的时候，我们时时刻刻都可以感到竞争那浓重的火药味儿。某购物中心门口，两位女士边走边兴奋地谈论着手提袋中的商品是多么的便宜划算。可是，此时她们是否想过，就在她们身后，在那灯火通明、人声鼎沸的卖场背后又有着怎样的一幅景象呢？
1.背景情况分析
从开始进行经济体制的1978年到2004年，中国的消费品零售总额增长了34倍，年均增长率达到14.6%。
17种业态：中国的流通现代化起步于上世纪90年代，短短十几年的发展，连锁经营、物流配送、电子商务等新型流通方式，超级市场、仓储式商场、便利店等新型业态都已出现。目前，零售业的17种业态在我国均已出现。
96%消费品放开：经过20多年的改革，零售业成为市场化程度最高的领域。目前，96%的消费品、95%的农副产品流通完全放开，企业自主采购、自主定价、自主经营，市场配置资源的基础性作用越来越大。
1500万个零售网点：目前，中国各类零售网点1500万个，基本形成遍布城乡的流通网络。
5.5万个连锁店：2004年全国大型连锁零售企业门店数5.5万个，比2003年增长18%；营业面积增长26.5%；零售额增长30.2%，占消费品零售总额的比重提高到9.6%。北京、上海、天津、重庆、深圳等地连锁企业的销售额，都已超过当地零售总额的20%。
非公有制企业超过80%：市场主体从单一到多元。1978年，国有和集体流通企业销售额占消费品零售总额的比重高达98%。2003年大型零售企业销售额中，国有商业企业只占13.3%，集体商业占4.2%，私营商业占18.7%，其余为股份公司、外资及港澳台企业等，非公有制商业零售企业的市场份额已经超过80%，并将继续得到发展。
241个地级城市：全国241个地级城市中，已有一半左右完成了商业网点规划，其中12个已经颁布实施。
10万亿元：目前，中国政府正在制定2006-2010年国民经济和社会发展第十一个五年计划。预计到2010年，消费品零售总额将超过10万亿元，年均增长率保持在11%以上，力争实现零售业的持续快速稳定发展。
以上便是我国零售业的基本状况。从上述数据来看，我国零售业正处于蓬勃发展、日臻成熟的关键时期。随着社会的进步及人民生活水平的进一步提高，零售业将会有更加广阔的发展空间。作为最为贴近平民百姓日常生活的商业组织，它不仅关系着老百姓的吃穿用度，更可以成为反映现实经济状况的晴雨表。因此，对零售企业进行分析有利于我们了解及掌握市场的运作情况，为这一行业健康稳定的发展出谋划策。
2.应链的建立及其分析
供应链又称为价值链或需求链，它是由通过协同合作来共同制定战略定位和提高运作效率的一些相互关联的企业组成的。对供应链中的各个企业来说，供应链关系反映了企业的战略抉择。供应链策略是建立在相互依存、相互关联的管理理念基础之上的渠道管理安排。这就要求相关企业建立跨部门的管理流程，并使这个流程突破企业组织的界限，与上下游的贸易伙伴和客户相互链接起来。
供应链的基本模式：

信息流、产品流、服务流、资金流、知识流

最终客户
一体化的企业
供应商网络

物资

分销网络

市场分销
采购

生产

运作能力、信息、核心竞争力、资金以及人力资源等方面的限制

这个供应链一体化基本模式反映的是在运作能力、信息、核心竞争力、资金以及人力资源等条件都受限制的情况下多个企业之间的关系管理。在这个模式中，供应链的构架和策略依靠企业与客户在运作上的相互链接以及起支持作用的分销和供应商的网络来取得竞争优势。因此，企业的运作，从物料的采购到将产品或服务发送到最终客户手中，都整合在这一供应链模式中。
供应链的价值主要来自于组成供应链的各个企业之间在以下5个主要流程上的协同合作。这5个流程包括：信息流、产品流、服务流、资金流以及知识流。而上述五个方面又集中体现在现代物流管理之中。物流是供应链模式中产品流和服务流的主要运输导管。供应链中的每个公司的运作都涉及物流运作。
上图中描述的是供应链管理的基本模式，它从逻辑上和物流上把企业及其分销网络和供应商网络与最终用户链接，由此可知，一体化整合生产价值的过程要求企业必须对从物料采购到把产品或服务送抵最终客户的一系列运作过程进行管理。
供应链管理是从把不同企业集成起来以增加整个供应链效率的角度来考虑，注重的是企业之间的默契配合。根据整个供应链的主导企业不同，一般将供应链分成四种形式：厂商和零售企业合作经营型；批发业主导型；厂商和批发业合作经营型；大型零售业主导型。其中，大型零售业主导型供应链是指大型零售业凭借其资金、信息和渠道等优势，对整个供应链的建立和运转起强有力的管理组织主导权，而其他企业参与方如制造商、供应商等处于从属的地位，各自承担一定的职责，共同努力满足消费者的需求。很显然，跨国零售企业的供应链应属于大型零售业主导型的供应链。跨国零售企业所属的大型零售企业主导型供应链管理主要由三个部分组成包括：与供应商的合作伙伴关系管理、企业内和企业间物流配送系统管理和基于Internet／Intranet的供应链交互信息管理。
根据上述理论，从零售企业角度讲，通常情况下商品从完成出厂到摆上货架一般要经过供应商管理、物流配送系统以及内部供应链系统这三个步骤。
下面我便对其进行逐个分析：
2.1供应商管理，其核心内容包括：供应商的选择、与供应商关系的维系。
2.1.1供应商的选择
适当的供应商，是那些能与之达成合理的交易条件的厂商。合理的交易条件包括以下几方面：
2.1.1.1低廉的供应价格。供应商低廉的供应价格是相对于市场价格而言的。如果没有相同商品的市价可查，应参考类似商品的市价。同时，供应商低廉的价格，还可通过单独与供应商进行采购或由数家供应商竞标的方式来取得。单独与供应商进行采购时，零售企业最好先分析成本或价格；数家供应商进行竞标时，零售企业应选择两三家较低标价的供应商，再分别与他们谈判采购，求得公平合理的价格。不过零售企业切勿认为能提供最低价格的供应商即为最好的供应商，必须综合评价一个供应商的送货、售后服务、促销支持、其他赞助等方方面面的支持。
2.1.1.2合适的折扣。零售企业为了刺激市场需求便需要其所售商品价格在市场上具有一定的竞争力。因此，理想的供应商应能零售企业提供合适的折扣。若供应商提供的折扣数无法达到让其商品售价吸引消费者，就算与供应商订货，这一关系也不可能持久。
2.1.1.3较长的付款期限。付款期限是供应商用来商谈采购价格的砝码。在国内一般供应商的付款期限（账期）是月结３０至９０天左右，视不同的商品周转率和产品的市场占有率而定。对于零售企业而言，一般的食品干货类商品账期在货到４５天以上，百货类商品的账期在货到６０天以上。而且由于超市实行每月统一付款，供应商实际收到货款的时间要比合同平均延长１５天。超市应尽量选择最有利的付款天数（账期），对于惯于外销或市场占有率大的供应商，一般要求的付款期限都比较短，有的甚至要求现金或预付款，如果商品好卖，知名度高，超市也可以将其选为供应商。对于新进供应商来说，超市必须请供应商详细了解超市“供应商手册”有关付款部分的内容，并对超市的付款流程详细予以说明。
2.1.1.4准确的交货期。由于超市电脑计算订单数量的公式中，交货期是个重要的参数，零售企业应要求供应商以较短的时间交货，这样就能够降低存货的投资。但是不切实际地压短交货期，将会降低供应商商品的质量，同时也会增加供应商的成本，反而会最终影响超市的价格优势及服务水平。故零售企业应随时了解供应商的生产情况，以确立合理及可行的交货期。一般而言，本地供应商的交货期为２至３天，外地供应商的交货期为７至１０天。
2.1.1.5强大的促销支持。“超市快讯”海报是零售企业营销最重要的武器，但“快讯”的成功与否，全部依赖于所选择的商品是否正确，供应商的支持与否，以及售价是否能吸引顾客上门。通常“超市快讯”所选择的品项都是一些价格相对较低的商品，它们都是得到供应商强力促销支持的、畅销的、高回转的、大品牌的日用消费品。在与供应商的合作中，零售企业应向其强调提供促销支持的必要性，并使其认识到这一做法对市场的影响力极大，对提高供应商商品的品牌知名度及市场占有率有很大帮助。
2.1.2与供应商关系的维系，其核心是与供应商建立合作伙伴关系。
建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点．对跨国零售企业的经营效益有着举足轻重的影响。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝衔接和合作．尤其是在零售商与供应商之间。跨国零售企业的供应商和合作伙伴管理主要表现在以下三方面：
2.1.2.1 大型零售企业与国际知名品牌的供应商形成战略性合作关系。例如：沃尔玛和宝沽建立的长久的战略伙伴关系堪称是零售商和供应商合作的典范。另外，沃尔玛与高露洁、通用电气等国际知名品牌供应商也保持着密切的供销关系。对于这些在全球范围内销售的高知名度的商品，大型零售企业一般将一年销量的商品一次性签订采购合同。由于数量巨大，其价格往往低于同行，由此形成了其他零售企业无法比拟的价格优势。
2.1.2.2 大型零售企业在中国大多实行商品买断制。(家乐福等部分跨国零售企业采用的是返点制 )。过去无论厂家是到商店设专柜还是由商店代销，商家都只分享利益，不承担风险。即使厂家没有盈利，商家的保底数仍不能少。而“买断制”则把供应商和零售商放到了平等的地位，成为利益共享风险共担的伙伴。大型零售企业进行商品买断，不占用供应商的资金，不向供应商转移经营风险，有效的促进了生产厂家的生产经营。由于实行买断经营，大型零售企业可能要承担一些商品积压滞销的风险，但却大大降低了进货成本。
2.1.2.3 大型零售企业和供应商采取合作的态度。主要表现在以下两方面 一是能按时结款。由于大型零售企业资金充裕，能固定时间及时结算，这能极大的降低了供应商资金链断裂的风险，从而赢得供应商的信赖。二是能主动帮助供应商降低成本。这表现在大型零售企业不仅为帮助供应商建立信息平台而且还直接协助或指导它们改善管理配送等工作。
2.2现代物流配送系统。
物流配送系统可以说是零售企业取得竞争优势的灵魂所在，即一个零售企业其商品的价格优势主要来源于能否建立低成本、高效率的物流配送系统。
物流的主要模块有五个，分别为：（1）订单处理（2）库存（3）运输（4）仓储、物料处理及包装（5）设施网络。
2.2.1.1订单处理。在大多数供应链中，客户需求是以订单的形式进行传送的。订单的处理包含了客户需求管理的所有方面，从订单的获取到发送、结算以及收款。理想的公司物流运作能力可以通过它的订单处理能力集中地反映出来。
2.2.1.2库存。一个企业地库存需求直接与它的设施网络和预期的客户服务水平相联系。现代物流的整体战略是建立在对库存的尽可能低的资金投入上。它的基本目标是在提供令客户满意的服务的同时获得最大的库存周转。一个合理的库存战略是建立在对一下5个方面有选择性地综合运用的基础上的，即：a、核心客户的分离运作模式；b、产品的盈利能力；c、运输一体化；d、绩效适时化；e、竞争能力。
2.2.1.3运输。运输是物流运作的一个模块，主要负责产品在理意义上的移送并存放。由于运输的重要性及其成本的可视性，它往往成为企业管理者所关注的重点。从企业物流的系统来看，成功进行运输运作包括一下三个因素：a、成本；b、速度；c、服务的稳定性。
2.2.1.4存储、物料处理及包装。这一模块的职能并不像前面所提到的那三个职能模块那样具有独立性。它的特点是贯穿于物流运输的全过程。很好地运用这一模块，可以使企业地产品流地速度和顺畅程度显著提高。
2.2.1.5设施网络。在商业运作过程中，用来进行物流运作地设施的数量、大小以及地域等关系都直接影响着对客户的服务能力和运作成本。
以上五个模块的关系如下：

订单处理

库存
设施网络

运输
仓储、物料处理及包装

一体化物流

通过上述五个模块的紧密配合以及先进通信方式的广泛使用，企业就可以在最大程度降低成本的同时确保其商品在流通过程中的安全与稳定。
2.2.2 日趋成熟的规模化经营。
要想实现现代化的物流体系，零售企业必须形成规模化的经营。规模化经营的理念已经成为当前零售市场的大势所趋。下面一组数据说明了规模化进程在我国的发展：
年份
国内生产总值
货物周转量
消费品市场数
消费品成交额
2004
136872
69445
71552
27663
2003
117390
53859
81017
26498
2002
105172
50686
82498
25976
2001
97315
47710
87418
24949
2000
89468
44321
88811
24280
1999
82068
40568
88576
21708
1998
78345
38089
87105
17425
1997
74463
38385
85391
14695
1996
67885
36590
82892
11590
1995
58478
35909
84463
8981

根据以上数据，分析如下：

如图所示：在国内生产总值、货物周转量以及消费品成交额上升的趋势下，消费品市场数量却日趋下降。这正说明了我国零售业规模化效应日趋成熟。

回归统计

Multiple R
0.98496

R Square
0.970146

Adjusted R Square
0.95522

标准误差
1081.061

观测值
10

方差分析

df
SS
MS
F
Significance F

回归分析
3
2.28E+08
75957776
64.99381
5.75E-05

残差
6
7012155
1168693

总计
9
2.35E+08

Coefficients
标准误差
t Stat
P-value
Lower 95%
Upper 95%
下限 95.0%
上限 95.0%
Intercept
101939.4
1840.635
55.38275
2.33E-09
97435.54
106443.3
97435.54
106443.3
X Variable 1
-0.25341
0.113604
-2.23063
0.067207
-0.53139
0.02457
-0.53139
0.02457
X Variable 2
-0.33556
0.196126
-1.71093
0.137941
-0.81546
0.144345
-0.81546
0.144345
X Variable 3
0.996998
0.155781
6.400003
0.000686
0.615816
1.378181
0.615816
1.378181

多元回归分析：
线性关系的检验
线性关系的检验是检验因变量y与p个自变量之间的关系是否显著，也称为总体显著性检验。
第一步：提出假设。
H0：β1=β2=β3=β4=β5=β6=β7=β8=β9=β10=0
H1：β1，β2，β3，β4，β5，β6，β7，β8，β9，β10至少有一个不等于零。
第二步：计算检验的统计量F。
F=SSR/P/SSE/(n-p-1)～F(p，n-p-1)
F=64.99381
第三步：做出统计决策。给定显著性水平α＝0.05,根据分子自由度＝1，分母自由度＝6，查F分布表得5.99。因为F>Fα,所以国内生产总值、货物周转量以及消费品成交额对消费品市场数量的影响显著，它们之间存在线性关系。
根据回归分析表的结果，得到的国内生产总值、货物周转量以及消费品成交额和消费品市场数量多元回归方程：
y=101939.4－0.25341x1－0.33556x2 +0.996998x3
各回归系数的实际意义为：
β1＝－0.25341，表示在货物周转量以、消费品成交额不变的条件下，消费品市场个数每增加1个，国内生产总值就减少0.25341亿元。
β2＝－0.33556，表示在国内生产总值、消费品成交额不变的条件下，消费品市场个数每增加1个，货物周转量就减少0.33556亿元。
β3＝0.996998，表示在国内生产总值、货物周转量不变的条件下，消费品市场个数每增加1个，消费品成交额就增加0.996998亿元。
T检验：
第一步：提出假设。对于任意参数βi（I=1，2，3，4，5，6，7，8，9，10）
H0：βi=0
H1：βi≠0
第二步：计算检验的统计量t。
ti=β＾/Sβ＾～t(10-3-1)
第三步：做出统计决策。给定显著性水平α＝0.05，根据自由度6，查t分布表，得tα/2的值，1.943。
根据图表结果可知：t1=-2.23063, t2=-1.71093, t3=6.400003。
其中只有t3通过了检验，其它两个自变量都没有通过检验。
这说明其它两个自变量对于零售市场数量的形成影响不大，而只有消费品成交额的增加对其有显著影响。
上述结论充分说明了并不是零售市场数量越多，对于经济的发荣发展越为有利。现代市场经济已从原有的注重数量而过渡到注重质量，即资源投入后，如何获得最大的受益。如此良性循环的带动下，好企业竞争力越来越强，规模越来越大，而成本也随之降低；差企业竞争力越来越弱，规模越来越小，进而成本随之升高，最后只有走向覆灭。这正是成本领先战略的体现。所谓成本领先战略是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别是强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的战略，也称为低成本战略。采用成本领先战略意味着企业可以通过其低成本地位来获得持久的竞争优势，从而成为行业中的高水平经营者。

2.3内部供应链管理。
商品流通企业内部供应链管理包括两个部分，一个是总部操作管理部分，它提供了商品管理、下属店铺管理、供应商/加盟店管理、信息发布、外部信息获取、交易管理（合同、订单、结算管理）、统计与查询等功能。另一个是连锁卖场的操作管理部分，它提供了商品管理、信息对外发布、外部信息获取，交易管理（订货单、验收单、退货单、交易查询）、统计与查询等功能。
供应链管理可以通过一下三个系统来实现：
2.3.1总部支持系统
(1)建立供货清单：零售企业根据自己可提供的商品，在系统上建立商品供货清单，供所属店铺及加盟店在线选订，商品按分类列表。对于已经拥有自己的管理信息系统的连锁超市企业，系统支持对已有商品数据库中的数据转成系统上的商品供货清单。
(2)订单处理和送货：系统将所有店铺的订单汇总交付连锁总部，连锁总部首先对订单进行审核，存取了审核方式包括最小订货量和奇异值报警等，并生成出货单转交给配送中心，配送中心则按出货单给店铺送货，同时将出货单提交系统作备份。
(3)信息管理：为了帮助零售企业实现对下属店铺的管理工作，在信息管理模块中，提供了新品、促销、变价、淘汰商品的信息发布，在信息发布功能中，可有选择地指定将信息发送给那些下属店铺。
(4)店铺数据回收：回收的数据包括：店铺的订货情况、订单状况和订货总量统计、店铺收货差异报警、店铺收入报表汇总等。在为总部收取这些准确数据的同时，系统还为总部提供了功能强大的统计分析、报表生成工具。
2.3.2店铺支持系统
(1)接收和发布信息：查看总部发布的新品、促销、变价、淘汰商品的信息。同时，店铺可向总部反馈信息，或是发布自己的其它信息。
(2)订单生成：店铺通过密码进入商品清单，并选择本店铺所需的商品。系统同时提供了，基于商品代码的快捷订货方式，并在操作员确认后，形成订货单。
(3)订单提交：订货单通过系统提交到连锁总部。
(4)提交验货单：店铺收到货后签收，并根据订货单和实收商品，向网商系统提交验收单。
(5)差异表：系统自动地将店铺验收单与连锁总部的出货单比较，并生成商品差异表，提交给连锁总部，以供财务结算。
(6)离线制作订单，减少通讯费用。
2.3.3店铺间调拨系统
对于零售企业中存在的店铺之间调拨需求。如果A店向B店调拨商品，则由A店填写调出单，B店接货后填写调入单并签收。
(1)退货支持：A店向总部退货，由A店填写退货单，总部接货后签收退货单
(2)收支报表：店铺填写每日收支报表，通过系统上交给总部。
通过运行内部供应链管理系统，使零售企业的内部行为更加合理，达到了提高效率、降低成本的目的。
1、减少了工作量，降低人员费用：
采用内部供应链系统，使零售企业通过计算机上网，在网上输入订货需求。系统精确地将这些数据传送给总部。例如：某企业运行这一系统后，需要通过使计算机上网连接到互联网，上网费用为4元/小时。则37家×4元/小时×12小时=1776元/月（按每家店铺每星期网上订货三次来计算，每个店铺每月需要上网12小时）。由此计算出系统运行前后的支出对比：系统运行前费用为：672+3000=3672元/月，系统运行后费用：1776+750=2526元/月。值得指出的是，若采用最新的离线制作订单方式，则可进一步减少通讯费用。
2、使用系统，各零售企业只要在系统中输入销售数据后。总部就可通过总部的统计模块，得到每个店铺的销售数据，并生成相应的统计报表。并且，通过系统，确保了数据传送的准确、即时和可靠。
3、零售企业的硬件设备投资少，只需要配备一台PC机（5000元左右），就可以起到高级POS机的功能。在每月盘点之后，总部可以通过进货量和销货量，倒挤出销售数据。从而为零售企业实现高层次的管理功能提供了坚实的数据基础，这些功能包括销售额预测、特性分析、各连锁店业绩评估等。
4、在商品的订货、发货、退货流程中，有效地减少了互不认帐及订单差错的现象。因为在系统中，每个店铺自己输入订单，使用自己的口令和密码，所订货物都由各店铺自己认可，别人是不可能进行操作的。
5、减少了纸张的浪费，当总店每月进行商品的新增、淘汰、变价、促销时，这些相应的信息，下属店铺都可以通过网上看到，不用再采用传统电话、传真方式，确保了通知和制度信息的准确传达和归档工作。
系统的未来发展
商品流通业供应链管理，除了上述内部供应链管理模块外，还包括外部供应链管理功能。外部供应链管理功能，主要帮助企业加强与上游供应商或下游客户之间的交易、流程和信息管理。
外部供应链系统支持零售企业向供应商实现电子订货、商品验收、退货、促销、变价、结算、付款的全面监控，并提供了精确的订货、发货、验收和结算数据，减少了购销企业之间的摩擦和错误。同时还有功能强大的评估功能，方便企业管理者评估和发掘最好的供应商，或是最有价值的客户，从而进一步提高零售企业对外部采购活动的监督水平，降低运营成本，帮助企业提升经营管理水平，加速发展。
总而言之，只要将上述供应商管理、物流配送系统以及内部供应链系统三者紧密结合起来才能够建立起一套完整高效的供应链体系。以上论述都是从其最为合理的角度进行分析的，虽然现实中的许多企业也在不断的朝这些方面努力，但其终究还是与其存在一定的差距。而形成这些差距的原因不止是技术上的，同时还包括许多社会因素、地区因素乃至文化背景因素等。下面我便依据上述理论对我国零售业现状进行分析。
3.当前我国零售业存在的问题及其解决之道
当前，我国零售业虽然处于飞速发展阶段，但存在的问题仍不容忽视。
一般认为，大型零售商的赢利之道有三种类型，一种是进销差价，一种是从供货商那里找利润，再一种就是优化供应链，降低成本。
3.1、进销差价，顾名思义即：以较低的价格买进商品再以较高的价格售出。这也是较为传统的一种方式。因为国内零售业毛利率极低，缺乏核心竞争力。而毛利率太低导致一个直接后果——无法透过多元化整合降低盈利波动。由于目前国内进销差价比较低，价格战一再延绵，导致零售业处于微利阶段，再加之物流成本的降低也比较难在短期实现。因此，这种方式难以实现盈利。
3.2、从供货商那里找利润，这也是当前在华大型零售企业所普遍采取的方式。而“家乐福模式”，即典型的从上游供应商寻求利润的方式，尽管搅乱了整个中国零售市场，使其乱象横生，但是目前来说却显然是在中国大行其道，并遭到越来越多国内超市的效仿和推崇。事实上“家乐福模式”对中国零售业遗毒无穷。据统计，中国零售业500强年总销售额是1200亿元，其中总利润只有6亿元，而企业运作中的“不恰当成本”则高达36亿元，这里面很大一块就是由于与供应商关系不健康而增加的成本。而以通路利润为核心的“家乐福模式”对中国零售业的腐蚀，最明显的一个例子是，对通路利润的高度依赖，会使国内零售业脱离最根本的盈利模式，商家放弃市场研究，放弃内部管理和成本控制，会导致全行业经营能力的全面退化。
3.3、优化供应链，降低成本。根据波特的竞争战略理论，成本领先战略就是企业采取一系列整合的承诺和行动，以顾客可以接受的质量和性能，在同行业竞争对手中赢得总成本领先。企业一旦赢得成本优势就可以获得高于行业平均水平的收益，其成本优势可以使企业在与同行业对手的竞争中处于有利位置。因为它的低成本意味着当别的企业在竞争过程利润为零甚至亏损的时候该企业仍然可以获利。
大型零售企业的低成本除了最大程度的压低内部成本外，更重要的是在于大型零售企业的供应链管理上。正如英国著名供应链专家马丁·克里斯托弗在书中写道：“21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。
下面我便以堪称供应链管理典范的沃尔玛为例对供应链管理进行分析。众所周知，灵活高效的物流配送是供应链成功的优势，而这正是沃尔玛在全球取得成功的重要原因。围绕着一个配送中心密集建店，当店面的数量达到一定规模，配送中心的强大作用便能得以发挥，并能保证在市场上的价格优势。这也正是规模效应的体现。然而，在中国乃至整个亚洲，沃尔玛也还没有建立起像美国那样的、有高科技支持的配送中心。这种现代化的配送中心的投资额一般在8000万美元左右，在能支持半径为150到300英里的大约120家店的时候，才能够呈现出它的规模效应，如果规模没有达到一定的程度，那么配送中心不但无法降低成本，反而会增加物流费用。而到目前为止，沃尔玛在整个中国也才设立了28家分店，沃尔玛设在深圳的这个惟一的配送中心，在目前也只能处于半闲置状态。结果就是，市场价格不能完全压下来。而在北方区，沃尔玛目前还没有建立配送中心，其企业内部人员表示，“虽然未来有可能在天津建立一个，但至少一段时期内沃尔玛这方面的优势还体现不出来。未来一两年北京使用的仍是深圳的配送中心，运输速度比较慢，而成本较高。”此外，依靠商业卫星支持的后台信息处理系统，也是沃尔玛领先对手的核心竞争力之一。利用这套系统，沃尔玛能够将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。但是在中国，这颗卫星毫无用处，政策上的限制使沃尔玛不可能共享全球采购系统和物流系统。有业内人士表示，沃尔玛在中国要想达到美国沃尔玛的规模就必须等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放。也就是说，零售业的开放程度决定了沃尔玛的经营区域，进出口贸易权的开放程度决定了商品的流通范围，比如是全球还是全国，是单向流动还是进出口的双向流动等等。
因此从根本上说，没有规模效应，导致了沃尔玛依靠先进信息技术支撑的物流配送体系难以发挥效用，随之而来的是采购成本难以下降，规模效应引发的多米诺效应使沃尔玛最核心的优势在中国彻底失去了作用。沃尔玛不得不跟其他的零售商站在同一条起跑线上。
在与供货商的关系上，沃尔玛在美国一直秉承的理念又遭受了挫折。在美国，沃尔玛推行的是直接从厂家进货的原则，以降低成本。沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。在中国，这些显然行不通。一方面，中国制造商数目多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。另一方面，中国传统的分销渠道已经根深蒂固，上个世纪80年代进入中国的国际巨头宝洁，在中国经过了近20年的发展，尚且还不能摆脱传统代理商的分销渠道，沃尔玛也只能接受制造商代理存在的事实。就目前来看，“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”也似乎成为沃尔玛对供应商的一句空谈，因为中国的网络环境远不及美国，供应商方面也没有完全实现数据化来支持网络，他们只能在沃尔玛的带动下，做简单的数据交换，完全缺乏对生产、销售等情况更详细、更先进的数据监控和反馈能力。
与从供货商那里寻求利润的代表家乐福相比，沃尔玛不仅不收取供货商任何进场费，而且还带动供货商改进产品工艺，降低劳动力成本，甚至是分享沃尔玛的信息系统等等。这种良好的亲商形象，伴随着它自己在华的供应链体系的日趋成熟，将越来越显示其价值。
    正如大家所看到的，像沃尔玛这样的“老实人”虽然暂时会在一个相对不规范的市场中吃点亏，甚至亏损，但沃尔玛立足长远，它所关心的是一个持久的价值，而不是将获取超额利润的压力转嫁给供货商。而如果压榨供应商利润的方法肆意发展，其结果将是相当危险的。
    所以，尽管目前从供货商那里找利润的做法正在中国大行其道，而以沃尔玛为代表的以优化供应链、降低成本为核心竞争优势的零售企业处于尴尬的境地之中，进而在现阶段的比较中呈现劣势，但是，“家乐福”模式在扩张过程中追求短期效应的做法,始终不是长远之计。而稳健发展的沃尔玛一旦将其核心竞争力释放出来，其优势将是显而易见的。
随着我国各方面建设的逐步完善，以优化供应链，降低成本为核心竞争优势的零售企业必将成为未来市场的大势所趋。
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