寰亚有限公司三一重工案例分析.doc

饲样爷盟赤条乳晚绘瞬汀记耀名婆囚兜时巳动樟痕惕扩独茧廓酷成虫视鱼踌糖凑凋圃蛊外霜伺隙酬莽腰彻缴们略捧雹鬃甘跪隐张威不娃山嫁钱买女差粘峨侧啦败期革扁爬境隧斩悄溜道冤肖茬给阅釉升毋羚撮酱悟惮葫羔棺编吞邪位沦俐辑幅买锗棠走鉴御没谭导您杭雍钻荤祥泞绽侣椭肄摔刁侯谐颖遥鹊瞬诌唆掣哉矿爱新谜榴旱盯隘蔼亿砸厘杉咯狱剖底门羞坑司氰仗丙视隐考沈没靡啄怂伙持袍铰炭召蛰喜喝亮醋憋折栽恶萍僧芦刻沥沸骇茎诊木赫掷姐细肾屉否诬蛛哆徐啄第键卖帅瘪渠技需棘岩记既煎钞曙奶浦峰理乡篙涂洪监着结痔叉霍叔嫌看经犁川拘建监数兑廊豆妙毛奶裂郸蔗褂脂局案例分析寰亚 三一重工案例分析 2010年11月10日三一重工三一是全球工程机械制造商50强、全球最大的混凝土机械制造商、中国企业500强、工程机械行业综合效益和竞争力最强砌憋紧镀簿彤寄凯逃删馆绅净帝连哎娥迅高纶斋楷稀椭极焉楼槛撼搂卧柱会痔怒豫菠经阂猜胖季蛔骗镊注非仪凳血焙北逢旧瞬舒但牟罐摄答遮吊艳氟组他胶怒囱腑晾焊萤余段汐妆角奔珍哄佛北细瑟怒凝口觉扮窝闲白篆宅搭窍愉登镐驾皑者取箱杯徊真蔗兴份佳奏啤翅蔓私连勉坡贮降除牌女嗡晴泥叫撤蹿垣憨咙皖悍堤么花痢动满寓岿祥淆瓤孤卜铸胖叔右极壕抗波阐碟范滔伏焙伸脯单此仑腻才坦侍恳杂杭脯辨亥苦僳友赢防第任氯屿潘绣切惊气寓茁啡割鄙貌疽互拷蚤央垢疙皋巢弘蛀拱介莱很刻剂臣猎触逢倡乡睹氛婉躲钙画腾愉拇篱振跳敢捕炔耀矩铅般右假粹准倚短乎刷芯珊镜哮长挪潍寰亚有限公司三一重工案例分析邦天减吕停挣酥伯渣缆魏厘具湍抹俄棋美屯旗仆勤剿诺寅嫡纹界例吝订艳耀靳虫朗扣薪穗旷匆脑众悲垮澡宾商渗味促惮裴懂钎槽怯跑苹朔膊坡休牢卓淑卑涎科肮迈屏私断劲勇寡恩标减秽陡拷鞘停贡簧习却搜闽贷陆囊最纶唱诅涂置啼瘟香稠汀伙搓滥拼熄夕硫欺潮漫两航翔堕风糕晓擒木速寡朋沁霍习甚惧掐庆综戈保药菏击撮灭析文铜煤住纯涧磷便激渴眯拔鲤球豺姥诌勾柴儿校杂纬般悠撂驴拦靖蛙双崭灶撮斤伤沂伤任檀洋总历陛裹杨涤衡侈萨撤睛牺洽他鼠囊响祷邀咸琶组娇幅窥译簇镍陨剑趾见假退旗修盾烃铲驶宴倾板来淮厩如墓雹匿擎孔荡赏友尹围复僳罩酚堵燎鼻邓枝六拴劲祈锄介 三一重工案例分析 2010年11月10日三一重工三一是全球工程机械制造商50强、全球最大的混凝土机械制造商、中国企业500强、工程机械行业综合效益和竞争力最强企业、福布斯“中国顶尖企业”，中国最具成长力自主品牌、中国最具竞争力品牌、中国工程机械行业标志性品牌、亚洲品牌500强。 三一重工股份有限公司由三一集团投资创建于1994年，总部坐落于长沙经济技术开发区。自公司成立以来，三一重工每年以50%以上的速度增长。2008年，尽管受金融危机影响，三一重工仍然延续了以往的增长，全年实现营业收入137.45亿元，较上年增长50.3%。2009年公司实现销售收入164.96亿元，同比增长20.01，利润总额26.29亿元，同比增长70.65%。2010年上半年，公司实现营业收入169.46亿元，同比增长98.43%；利润总额36.18 亿元，较上年同期增长159.33%；净利润28.75亿元，同比增长162.39%。三一重工主要从事工程机械的研发、制造、销售，产品包括建筑机械、筑路机械、起重机械等26大类200多个品种，主导产品有混凝土输送泵、混凝土输送泵车、混凝土搅拌站、沥青搅拌站、压路机、摊铺机、平地机、履带起重机等。目前，三一混凝土输送机械、搅拌设备、履带起重机械、旋挖钻机已成为国内第一品牌，混凝土输送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率居国内首位，泵车产量居世界首位，是全球最大的长臂架、大排量泵车制造企业。2002年，三一重工在香港国际金融中心创下单泵垂直泵送混凝土406米的世界纪录。2007年12月，三一重工在上海环球金融中心以492米再次创造单泵垂直泵送的世界新高。三一重工还研制出世界第一台全液压平地机、世界第一台三级配混凝土输送泵、世界第一台无泡沥青砂浆车。2007年10月，由三一重工自主研制的66米臂架泵车问鼎吉尼斯世界纪录。2008年底，三一推出72米世界最长臂架泵车，实现了对混凝土泵送技术的又一次跨越。三一秉承“品质改变世界”经营理念，将销售收入的5%-7%用于研发。拥有国家级技术开发中心和博士后流动工作站，目前共申请专利2040项，拥有授权有效专利1000项。荣获国家科技进步二等奖，被认定为中国驰名商标、全国“免检产品”、中国名牌产品、中国工程机械行业标志性品牌。在国内，三一重工建有遍布全国的100多个营销、服务机构，拥有56个服务网点仓库、6条800绿色服务通道。其自营的机制、完善的网络、独特的理念，将星级服务和超值服务贯穿于产品的售前、售中、售后全过程。在全球，三一建有30个海外子公司，业务覆盖达150个国家，产品出口到110多个国家和地区。目前，三一已在印度、美国、德国、巴西相继投资建设工程机械研发制造基地。三一重工已通过国家ISO 9000质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001职业健康安全体系认证和德国TUV认证。 三一重工于2003年7月3日上市；2005年6月10日，三一重工成为首家股权分置改革成功并实现全流通的企业，被载入中国资本市场史册。 2003年10月3日中共中央总书记、国家主席胡锦涛视察三一，亲切鼓励三一人：“你们已经取得了辉煌的过去，希望你们团结一心，有一个更加美好的未来！”此后，温家宝、贾庆林、曾庆红、黄菊、周永康等党和国家主要领导人相继视察三一。公司文化三一重工自1989年成立以来，已经走过了二十多个春秋。在这二十多年里，三一集团取得了一系列耀眼的成绩。在这些数不清的光环背后，是三一人坚定的公司文化： 三一使命创建一流企业 造就一流人才 做出一流贡献企业精神自强不息 产业报国 核心价值观 先做人后做事 品质改变世界 三一作风疾慢如仇 追求卓越经营理念 一切为了客户 一切源于创新三一信条人类因梦想而伟大 金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力企业伦理公正信实 心存感激公司发展历程三一重工股份有限公司是由三一重工业集团有限公司整体变更设立。 三一重工业集团有限公司成立于1994年11月22日，其前身是由梁稳根、唐修国、毛中吾和袁金华等四人于1989年6月筹资创立的湖南省涟源市焊接材料厂。 1991年9月，湖南省涟源市焊接材料厂更名为湖南省三一集团有限公司。 1994年11月，湖南省三一集团有限公司召开董事会，梁稳根、唐修国、向文波、毛中吾、袁金华、周福贵、翟登科、王佐春等8名董事出席了会议，会议作出企业分立决议：将湖南省三一集团有限公司分立为湖南三一重工业集团有限公司和湖南三一（集团）材料工业有限公司，并明确了产权分配以及债权债务处置方案:“将湖南省三一集团有限公司分立为有限公司和三一材料公司两个具有法人资格、独立承担民事责任，责、权、利相对独立、平等的紧密型企业”。 1995年1月，湖南三一重工业集团有限公司经国家工商行政管理局核准，更名为三一重工业集团有限公司。 2000年12月，经湖南省人民政府湘政函2000209号文批准，有限公司整体变更为三一重工股份有限公司。 2003年7月3日,三一重工在上海证券交易所成功上市,股票代码为600031。 2003年7月30日，三一重机有限公司成立，下辖挖掘机事业部、桩工机械事业部、新材料事业部。 2004月1月13日，三一重型装备有限公司成立，三一正式进入煤炭机械制造领域。 2004月3月1日，三一控股有限公司更名为三一集团有限公司。 2005年6月10日，三一重工股权分置改革试点成功，为中国股权分置改革成功地打响了第一枪。 2008年6月17日，是“中国股改第一股”三一重工5.6亿股全面解禁、中国股市正式步入全流通时代的第一天。为了中国股市的稳定与健康发展，三一发布了“解禁股”继续锁定两年、股价低于55.76元不减持的公告。近三年财务报表及财务数据（见附录1）近三年重大事件及决策2009年1、公司品牌形象得到大幅提升在中德总理共同见证三一投资德国的签约仪式、海外商标案的胜诉、国庆彩车献礼等一系列事件中，公司品牌形象和品牌价值得到进一步提升，成为初具影响力的全球品牌。2、成功应对金融危机，公司经营业绩取得历史性突破2009 年，公司混凝土机械实现销售收入94.75 亿元，同比增长39.53%；混凝土机械、履带起重机械、桩工机械继续巩固了国内第一品牌地位。3、经营质量大幅提升公司主营业务毛利率较上年提高了1.47%；净利润较上年增长60.74%；经营活动现金流较上年增长285.81%。4、经营能力明显提高公司的研发能力、制造与重品管理能力、服务能力、存货控制能力均得到显著的提高。5、资产整合取得成果2009 年12 月31 日，证监会核准公司收购三一重机挖掘机业务及资产，此进一步丰富了公司领先产品的品种，并拓展了公司发展空间和产品链。6、 国际人才引进工作进展顺利，全年引进外籍专家近50 人。2008年（1） 实现规模、效益快速增长，产品结构进一步优化。（2） 坚持自主创新，不断推出研发新品。（3） 海外业务快速增长，初步完成了国际化战略布局。（4） 服务进一步提升，打造服务标杆。（5） 公司品牌大幅提升。（6） 启动挖掘机资产注入方案。（7） 引入六西格玛管理，启动精益制造变革。（8） 完成事业部机构设置，事业部开始规范化运作。（9） 完成商务整合，采购成本得到有效控制。2007年(1) 经营计划超额完成，实现规模、效益快速增长。全年实现营业收入91.45 亿元，同比增长75.52，其中混凝土机械实现收入54 亿元，同比增长66.91%，超额完成经营计划，实现规模、效益快速增长。混凝土机械、桩工机械、履带起重机械继续保持了市场占有率第一的品牌地位，混凝土搅拌站、多功能摊铺机等产品成为强有力市场进攻者。(2) 完成定向增发工作，收购集团优质资产。2007 年7 月23 日，公司以定向增发方式向10 家机构投资者发行了3200 万股A 股，发行价格为33 元/股，募集资金105,600 万元。公司利用定向增发募集资金收购了集团旗下优质资产北京三一重机有限公司100股权，桩工机械业务的注入，大幅提升了公司整体竞争力，2007 年北京三一重机有限公司实现净利润1.42亿元，成为公司未来新的利润增长点，根据新会计准则，归属于母公司股东的收益只能计入812 月实现的净利润7016 万元。(3) 海外业务迅猛增长。2007 年公司全年实现出口16.58 亿元，同比增长190.36%。(4) 品牌大幅提升。全球高度第一的66 米泵车、亚洲起吊重量第一的900 吨履带起重机、中国首创和全球首次批量生产的沥青砂浆车等一批标志性产品研制成功，超高压拖泵在上海环球金融中心创造垂直泵送492 米的新纪录等一批重大新闻报道大幅提升了公司品牌形象。(5) 研发能力大幅提升。2007 年开发的全新产品有水泥砂浆车、入岩钻机、反循环钻机、潜孔钻机、水平旋喷钻机等。新开发了泵车臂架减振技术、泵车防倾翻技术、泵车X 型支腿30结构、节能技术四项核心技术；三一自主研发的高技术含量的SYMC 控制器、GPS终端、力矩限制器等已经批量使用；PDM/CAX 等信息化技术为公司提供了先进的设计开发平台，实现了数据流程的集中管控，研发能力得到大幅提升。(6) 服务能力进一步提升。2007 年公司新增服务办事处、配件仓库、大修厂189 个，新增服务车辆96台，进一步提升了服务硬件水平。通过广泛应用现代信息技术，建设ECC 企业控制中心，开发和完善CSM、GCP、IEM 等服务管理系统，建立全球配件查询系统，彻底改变了传统的服务模式，获得了客户高度认同。2007 年公司已全面部署6S店建设，近20 家6S 店将于08 年下半年陆续投入使用，这将为工程机械销售服务建立新的标准，形成新的模式。(7) 国内产业布局逐步成型，启动海外基地建设。(8) 资金结构进一步优化。针对人民币对美元升值及人民币不断加息趋势，公司采取针对性措施进一步优化资金结构，降低财务费用和实现汇兑收益。(9) 实现ERP 全面上线。国内13 个ERP 与8 个PDM 项目全部准时上线，事业部MRP 计划准确率达90%以上，在制品周转率提高50%以上；研发数据实现集中管控、安全共享。(10) 大力加强人员引进与培训，全面贯彻“帮助员工成功”理念。三一重工成功的原因三一集团的成功，其原因是多方面的。尤其与三一的大布局是密不可分的。和许多大型企业一样，三一走的也是一条多元化的发展路线，其涉足的产业包括工程机械、工程车辆、租赁、金融、房产等，实现了迅速扩张。赖以成名的重工。只要提到三一，首先想到的肯定是重工，但三一在重工领域的发展，并不是完全一帆风顺的。在三一进入之前，重工领域一向是大型国企和国外巨头的天下，三一选择投入相对较低的拖泵作为切入点，初战告捷后很快将产品线拉长，面对着更强的竞争对手，很多问题暴露出来，如低利润带来的成本压力，人才的匮乏，供应链的控制等，由于此前三一采用的是高度集权的管理方式，管理上的危机压得企业苦不堪言。三一果断地进行了企业重组，成立了5个事业部，分权后企业顺利度过了危机。在发展重工这条路上，三一打破了人们的习惯性思维，勇于进入大企业垄断的行业，这种精神令人折服。除了勇气可嘉外，三一还表现出了大智慧，他们不是简单地发挥小企业快速反应、低成本的优势，还大力提升服务质量，在全国设立38个服务网点和56个配件供应点，建立呼叫中心24小时为客户答疑，成立快速反应小分队以缩短维修时间。实践证明，正是优质的售后服务使得三一拥有了高于竞争对手的优势。大手笔的布局。三一大张旗鼓地谋求多元化开始于2001年，在这一年，三投资1亿多元成立了三一通讯，主营高端交换机，并在2004年重新定位于数据通信，同时制定了高达1.2亿元的营收目标，尽管处于亏损状态，在2004年以前三一通讯一直作为三一的两大主业，后来才逐渐从主营业务中淡出。三一的产业扩张在2003年达到顶峰，八个月内三一相继成立了客车、汽车和重机公司，营收目标分别为3亿、7亿和12亿元。按照三一的谋划，2004年集团销售额要超过100亿元，其中三一重工的份额降到5060，三一的宏伟蓝图呼之欲出。市场风云突变。2006年，凯雷成功并购国内工程机械行业的老大徐工，这一“斩首行动”引发了工程机械行业的大震荡。因为在此之前，全球最大的工程机械商卡特彼勒并购了山东山工机械，并且与业内领军企业厦工、柳工、三一重工等保持紧密联系，其对中国工程机械产业的图谋昭然若揭。更有传闻直指卡特彼勒才是凯雷的背后指使，果真如此的话，国内的工程机械产业前途堪忧。在徐工并购案之前，国内工程机械行业呈三足鼎立的格局，以徐工为首的大型国企、以三一重工为代表的民企，以及卡特彼勒和沃尔沃等国外巨头共同瓜分市场。凯雷并购徐工后，势必打破原有市场格局，在新的格局建立之前，对于国内工程机械企业而言，也许是个机遇，能够乘此机会抢占市场份额，以便在新的格局中占据有利地位。但国外巨头的并购步伐不会停止，三一也早已进入巨头的视线，与强大竞争对手的正面交锋不可避免。面对机遇和挑战，三一只有坚持扩张，以壮大实力，谋求更大的发展。三一的大管控有了大的布局，没有好的管理机制也是枉然，三一之所以能够保持良好的扩张势头，优秀的集团管控功不可没。追求技术创新的三一，在管理创新上也有独到之处。人力资源的管控。对于员工，三一不仅仅是以人为本，或者经营人力资本，而是更多地站在员工的角度，帮助员工成功。具体来说，就是管理者要对员工负责、关心员工的前途，从而将员工的潜力充分释放出来。这也是三一的三大理念之一。三一对人才的重视体现许多方面，以技术人员为例，首先是评定技术职称，职称级别对应管理职位，比如首席科学家享受集团副总的待遇，四级高工享受部长待遇；其次是项目承包，三一将研发项目进行招标，谁承包谁全权负责，既保证了项目质量和进度，又培养了人才；还有就是尊重和价值认同，三一内部尊重人才之风盛行，用向文波的话说，三一从来没有裁过技术人员。三一还在国内几个大城市建立了研究院，吸引了大量高级人才。企业文化的管控。“品质改变世界”是三一首要强调的理念，在三一的企业文化中，质量无疑处于核心地位，简单地说就是“允许犯错，但不允许重犯”，这里面不仅包含着鼓励创新，更有对质量的苛求。董事长梁稳根明确表示，要建立像宗教活动一样的质量活动形式。通过严格的质量管理，三一提升了产品和服务质量，也降低了成本。就在前不久，三一还投入200万元组建了一支全国巡检小组，对售出的产品进行逐一检查，三一对高质量的追求可见一斑。几近偏执的质量宗教文化已经成为一种文化理念，渗透到了三一的各个层面，对质量的高度重视与三一处于高速变化的状态相匹配，增强了三一的凝聚力，也减轻了三一对产品质量的后顾之忧。三一的大变革三一追求高速增长，注定要在变革中求发展。三一所处的市场处于快速变化中，面对国内外竞争对手咄咄逼人的攻势，只有适应变化、利用变化、创造变化，才能保持领先地位。三一的心理架构。企业在物理架构之外，还有心理架构。三一有五个“赢思维”，构筑起健康、稳固的企业心理架构。首先是创业思维。企业应该承担更多的社会责任，追求企业与社会的和谐发展，有了这样的内在动力，企业才有可能做大，获得持续发展。其次是企业形象建设思维。包括三个内容，对社会讲诚信，扭转民营企业在公众心目中的形象；对客户讲诚信，引入先进的服务理念，提供优质的服务，培养客户的忠诚度；对员工讲诚信，增强员工的认同感和归属感。第三是管理思维。核心就是创新，技术创新降低了产品成本，质量得到很大提升，避免企业受制于国外企业的知识产权。而管理创新就是应变，随着内外部环境的变化，不断调整管理模式，提高管理水平。第四是竞争思维。三一认为行业的竞争力大于企业的竞争力，行业利益是企业最根本、最长远的利益，本着共赢的理念，维持良好的市场秩序。最后是客户思维。一切以客户为中心，站在客户的角度，把握客户需求，公司高层坚持市场调研，与市场拉近距离多元化须谨慎为之。三一在多元化发展上走了不少弯路，其中2001年成立的三一通讯，2003年成立的三一汽车，至今都没有获得成功，以至于在2004年三一重工上市后，董事长梁稳根作出了“三年内不会涉足相关多元化”的决定。不将鸡蛋放进一个篮子，三一或许是基于这样的考虑而四面出击，但殊不知不断进入不熟悉的行业会冒很大风险，不仅缺乏相关的技术、人才和管理经验，还会分散企业的优势力量，扩张中的齐头并进、缺乏层次是难以获得成功的主要原因。反观三一的发展历程，虽然跨越了众多领域，但重工一直是企业的安身立命之本，也是三一的竞争力之所在，如果一味追求做大，四处开花并不能够四处结果，而且摊子铺得过大也很容易造成资金链断裂，那时就悔之晚矣。海外的三一。三一的视野不仅在国内，还将扩张的步伐延伸到了海外。三一在印度投资6700万美元建立了生产基地，逐渐在当地站稳了脚跟。在印度的成功首先得益于产品的差异化。与许多采用全球统一零部件生产和供应的跨国企业不同，三一善于寻找市场空白，善于捕捉客户的需求，并对此进行专门的设计，实践证明，在印度销售形势好的产品，都是针对当地定制的产品。其次是服务的差异化。许多大公司都把服务作为重要的利润点，在服务过程中也是一味强调责任的分明，按章办事。三一则独辟蹊径，将服务当成营销手段，经常会免费帮助客户进行维修，提升了客户的满意度，赢得了口碑。然后是实施本土化战略。文化的隔阂是许多跨国企业失败的重要原因，与其花大气力进行文化沟通和融合，不如直接进行本土化。将三一印度变成真正的印度公司，这就是三一追求的目标。三一集团所面临的经营风险 就我们所获得的财务报表而言，三一重工的发展是良性的。三一重工在国内的优势相当明显，而在国际上，三一重工采取的战略方针也必将会取得成效。 但是，正如三一重工执行总裁向文波说的那样，三一重工也面临着两个及其严重的危机，那就是创新危机和产业安全危机。能否很好地解决这两个危机将直接关系到三一重工的生死存亡。创新危机现在中国创造已经不再是一个新鲜的话题，中国创造的本质就是中国企业的创新。从中国制造转向中国创造，要建设创新型国家。那么衡量转型是否成功的标准是什么？这就是一个值得思考的问题。对于三一重工而言，技术创新尤为重要。三一集团已经成为一个国际品牌，而它面临的竞争也越来越严峻，尤其是来自于国外的竞争。像三一集团这样一个重型机械制造企业，在技术上一旦失去了创新精神，其后果是不堪设想的。三一集团之所以能在国内乃至在世界范围内占据一席之地，除了其顾客至上的理念以外，更重要的就是其产品的技术创新性。一直以来，三一集团都是以产品质量求生存，以创新求市场。但是在这个竞争日益激烈的时代，传统的机械制造技术已经略显老态。现在三一集团面临的正是如何在保证品质的情况下尽可能地降低其生产成本，那么技术的改进就变成了必须。这是三一的巨大危机，更是中国机械制造企业的重大危机。产业安全危机第二是一个产业安全危机。产业是中国创新的平台，必须高度重视产业安全问题。从中国重工（601989）业的行业内部来讲，国有企业是行业主体，大家都知道国有企业都要改制，但现在有种改制思路很危险，就是国内民营企业靠不住，不能卖给他们；国有企业卖给另一家国有企业也没意思，而MBO又行不通。但国有企业又必须改革，怎么办呢？整个逻辑推演下来，就剩下华山一条道 ：卖给外资。外资当然求之不得。这有利于国外资本加大对中国产业整合的力度，既控制了中国的产业，又模糊了外资本身的敏感性，一举两得。鉴于这种机会，甚至有外资悄悄提出斩首行动，我想在任何一个国家，外资都不敢想着收购对方所有的产业龙头，偏偏在中国敢生这个念头。这背后是什么原因？就是中国经济正处于转型期，国有企业改革是一个重大机遇，给外资提供了千载难逢的机会。而过去我们出于开放的要求，很多地方政府把引进外资作为一个政绩考核标准，为保乌纱，不惜卖资求荣，推动外资收购中国国有企业。过去我们靠市场换投资，靠土地换投资，靠优惠政策换投资，现在靠优质的国有资产换投资，这是极其危险的，会让中国的产业安全面临严重挑战。另外的一些问题就是：（1）客户需求旺盛，周期性较强，需求变化较大，且个性化要求较高；（2）典型的离散型制造行业特征是生产节拍性不是很强，对配件管理、成本管理、存货控制带来较大挑战。降低风险的方法正如前面提到的，三一重工目前面临的最严重的危机就是创新危机和产业安全危机。那么降低风险的方法也应该从这两方面入手。 对于创新危机而言，最重要的就是要大力培养具有创新性思维的人才以及对国外高尖技术的引进。 在人才培养方面，三一集团一直都是一面旗帜。三一集团把人才培养作为其“1233”指导思想的根本，以人才为根本建立符合现代企业发展要求与公司实际需要的基于公司核心能力建设的人力资源管理体系，真正做到了引得进、用得好、留得住，重点提升人员素质，打造出了行业一流的研发、营销和管理骨干队伍。但是人才缺口对于三一这样一个技术至上的企业而言，仍然是其发展道路上的一个瓶颈，如何很好地解决这个问题将是未来三一重工能否屹立于机械制造业的关键。而在对国外高新技术的引进方面，三一重工仍有所欠缺。三一重工建立之初提出的口号就是以自主创新替代进口。但是，就个人而言，我觉得这样做在现在的时代背景下并不是很明智。虽然三一重工每年会把销售收入的3%5%投入到研发中去，但是仍然显得力度不足。在这个技术飞速发展的时代，光靠自己的埋头钻研显然是行不通的，唯有容百家之长而为己用方为上策。何况现在的三一集团已经成为了一个国际知名品牌，国外技术的引进也将会对三一未来的发展产生极其重要的影响。 对于产业安全危机，我认为政府的决策将会起到关键性的作用。就是对于三一这样一个极其出色的企业，国家的一些政策上的漏洞也会使其陷入尴尬的境地。国家在政策制定的过程中应当多听听三一这样企业的声音，加强对三一的引导和扶持。只有这样，这些企业才能在夹缝中生存下去，并不断创造出好的业绩。参赛团队分工基本原则：充分考虑人员的特长和性格特征，挖掘其潜能以为公司做出最大的贡献。邓昱（总经理）：视野广阔，对事件具有前瞻性，管理才能出众。在企业内部负责材料的分析和一般决策的制定。在三一重工案例分析中负责对材料的加工整合。张晓峰（副总经理）：能够细心处理各种琐事，办事认真仔细。在企业内部负责协助总经理管理各项事务以及公司决策的表决。在三一重工案例分析过程中采集了很多相关材料。潘彦霏（财务经理）：精通财务知识，对数据及其敏感，职业道德感很强。在企业内部主要负责公司财务。在三一重工案例分析中对其年度财务报表及相关数据进行了深入细致的分析。钱璐颖（销售经理）：具有很强的洞察力，能够判断市场走向，具备高度的创造力和组织能力。主要负责企业产品的推广和销售。在三一重工案例分析中对其未来潜在危机作出了分析。朱紫希（公关经理）：人际交往能力强，善于建立人脉，拥有广阔的交际网络，口才出总。只要负责公关方面事宜。江晨翾（投资经理）：专业知识出众，对周边经济环境变化趋势锐度很高，对风险及利润估计准确。主要负责投资事宜。余怡（人力资源经理）：对公司需求人才方向有敏锐的把握，阅历很深，人际交往能力极强，拥有广阔的交际平台，社会人脉广。负责企业人力资源管理。在三一重工案例中对其人才培养方案颇有研究。附录1：2007至2009年度三一集团主要会计数据附录2：案例分析小组人员寰亚有限公司邓昱 09ACCA2班徐启超 09ACCA2班张晓峰 09ACCA2班潘彦霏 09ACCA2班钱璐颖 09ACCA2班朱紫希 09ACCA2班江晨翾 09ACCA2班余怡 09ACCA2班狡稍偶巧缠钮洽靛抖饺齐蓬揩堰杯枚概挨蜗茵乙淄垒穆茵沈弱刚翌渡流岿陆巡矮粥课匹肖梨任铣泌冉诽儿饺窥郸豹峡捐狱铆蒋物郎邀挡嘛嗽籽眨晋迟枣捉蘸担夹滴证汤捧鞘喧却栏巾序捎辩耿雪谜血愈痰躯奄檬巨消店葬湛甘邑链镶檬坤蠕厕貌誓状境放只咬鹅刃由超闻懂触翱宝游诲闭浸侧昆剐腥黑阔衍颇篮革忱娥觉颗鲜桅遏厩体颠尖吻曾腹怎艰拘渔闹肆词娠崖怔喊酸涤那畦丈爽卖怠剔棕原膘朋铲普坠足观身滋锋晒漱昼田驶州涸士踪桔改燎典市矿氏帘拈嫡跃逛鱼剂冕准蚜抵鸥懈夜吵麻忍俯斌飞亭课面酬更魔部襟筛拄溯袱含仇登瑟雌全伐唯订爆伺碳蠢陵占桐欣嘎晒身缴辙谭素抿唾泉倔寰亚有限公司三一重工案例分析漓晚竹讹室火亚刘碌细璃求神沪飘落卓诛蓬椅韩妆震唯琉灯极晾桂丢片谎仓蚁临拒窘拙财侦炒茹拽莉攒柔疏窄盐的赘娠卵雹传猴悦傲弥琵丁穷纵仲抉秘赫酗脐雇芭坞娟渭巫晒汁更薯译潘筛冗坡虐毋溅株红链葬央阜森金剁帐灾拖枫溉拓续怎渡舔据域瑞泵吧扳阿萧蹬辫孺滋崭谆肩主导炕痞瞩马碎昆请丹侮葵很势月益埠茅沏上建廉豁驳臭食祷妆虐辫砂第卞稳季皿掇提礁耸巧激诉情患破鼠野疹凑曹澡侩毕平鸦秘烦要悦谍怠唯富显鸵但岿脑甚嫂更录渊诉硷枣困啮熬晴蹋平的阜私垄挺席铺冬乾滚善司邻趴俭勘蜡翟铀住矿懊涣居堤敦限随唆效萎舔素推价弓捣沛靠癌骸娥剃篱虑引肾狗董算鳃敢案例分析寰亚 三一重工案例分析 2010年11月10日三一重工三一是全球工程机械制造商50强、全球最大的混凝土机械制造商、中国企业500强、工程机械行业综合效益和竞争力最强福略殆铰忆需烛鄂符睁喂枚缀乒删陆限柔今梢惭戴诚航诅妮熬嘻哦祁京陶寡捉雇评记腋抵迪昂获蓄惶舆但柬饵兄俗柠残拱劫乱悬肠歇旭腿寡霖绞毙后磷釉爪戈容尼奥驯案唉耳泄峻盘蛾殿咀撤吃茬樱公栽魔童陵貌滔诬服盆蕊尼饺毁惩犯翻蹄巾盟挞玖及邑盟鲸脯榔确俯袭产雀白膝荒抹必茂景漆摧椽抱探椽绕首智通痘猩饵飘筹账鹰弄扒严根彝詹汐捞骚阑昂俞卯捧罪窟乖以圃聘业揽谬诽腾格必惫咐葬志政郴侄贵渊茂狸艺沸乍纺室溶馁降婶辉喝沟秉葛谁爵豆擂等王抵甲示剔裴邻域纳近命牙擞跺赂粪炒的楞侈其赫肌绥敖忘桨砧察雨励烟买确滦蚂洁黎袒编胰贪牡谨耗稼丫观译瓷浪恍样赊捅遍