JIT采购在联华超市的应用研究.doc

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Just-in-time (JIT) procurement has developed from the initial approach to reduce inventory levels to a management philosophy of rich context, including specific knowledge, principles, techniques and methods. This article has been combing the development of the JIT and the related theory since the 20th century 70s. In the literature review, we set out how to take JIT procurement under the actual situation of chinas enterprises through the JIT strategy based on VMI. And with examples, the paper also outlined the profile of Lianhua Supermarket, as well as its procurement status, and how to improve its procurement system with the VMI-based JIT procurement strategy, with a view to enhance the supply chains overall competitiveness and global competitiveness.KEYWORDS：JIT, Just in time, VMI正文目录第一章 绪论1第一节 JIT在国外的研究现状1第二节 JIT在国内的研究现状2第二章 相关理论及方法4第一节 JIT采购的基本理论4一、JIT采购的基本原理与要素4二、JIT采购模式的主要特点5三、JIT采购模式的优势8四、实施JIT的方法看板9五、JIT采购的内部条件10第二节 VMI的基本理论与方法11一、VMI的基本原理与实施原则11二、VMI的实施方法与步骤12第三节 基于VMI的JIT采购的实施14一、基于VMI策略对JIT采购进行改进以适应中国企业环境14二、基于VMI的JIT采购的具体实施14第三章 联华超市简介17第一节 公司背景介绍及概况17第二节 公司组织架构18第三节 公司企业文化18第四章 联华超市采购现状及存在问题的分析20第一节 联华超市采购现状20第二节 联华超市采购系统中的问题分析22第五章 联华超市JIT采购改进方案探索23第一节 基于JIT的采购模型的建立23一、JIT采购模型23二、实例分析26第二节 JIT采购方案的实施28第六章 发展与展望32参考文献33致 谢34第一章 绪论JIT(Just in time)采购又被称为准时制采购，是准时制生产系统的重要组成部分。准时制生产系统是企业在生产自动化、电算化的情况下，合理规划并大大简化采购、生产及销售过程，使原材料从进厂到产成品出厂进入市场能够紧密衔接，尽可能减少库存，从而达到降低产品成本，全面提高产品质量、劳动生产率和综合经济效益的目的的一种先进生产系统。JIT采购是JIT系统得以顺利运行的重要内容，是JIT系统循环的起点，推行JIT采购是实施JIT生产经营的必然要求和前提条件。第一节 JIT在国外的研究现状JIT的产生源于1973年爆发的全球石油危机及由此所引起的日益严重的自然资源短缺，这对当时靠进口原材料发展经济的日本冲击很大。生产企业为提高产品利润，增强公司竞争力，在原材料成本难以降低的情况下，只能从物流过程寻找利润源，降低由采购、库存、运输等方面所产生的费用。基于这种情况，日本丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎最早在汽车生产中最早提倡“非常准时”的管理方法。之后经过丰田公司副总经理大野耐一反复多次的分阶段试验，逐步形成了一套完整的管理体系，也就是“丰田生产方式”TPS（Toyota Production System）,即后来的JIT生产方式。它的基本思想是“彻底杜绝浪费”；“只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品”。丰田汽车的零组件管理方式叫做及时化，又叫做“看板方式”。即把当前所需装配的必要量视为一个单位，并在盛装这个单位的箱子上面贴以明信片大小的传票，传票上记载何时生产、生产多少、运往何处等作业指示。装配工厂在零组件用尽时，将空箱送往零组件工厂。零组件工厂则根据看板上的指示，生产并装入指定品种、指定数量的产品，且在指定的时间送到指定的地点。丰田汽车工厂采用这种作业方式，使库存下降到通常的1/5。美国麻省理工学院教授詹姆斯P沃麦克等专家通过“国际汽车计划( IMVP) ” 对全世界90 多个汽车制造厂的调查和对比分析, 认为日本丰田汽车公司的生产方式最适用于现代制造企业的一种生产管理方式。在改变世界的机器一书中以丰田生产方式为基础提出了精益生产（Lean Production），即是对JIT生产的进一步解释。他指出“精益生产综合了大量生产与单件生产方式的最佳特征。即: 能降低单件成本、明显改进品质、提供了范围更广的产品与更有挑战性的工作。我们确信精益生产方式必将在工业的各个领域里取代大量生产方式与残存的单件生产方式, 成为21世纪的标准的全球生产体系”。2003年，美国华盛顿州立大学教授Schonberger在提出世界级制造理念的基础上，提出了一个“广义精益”的概念，他认为精益的主要冲击目标从原来的“消除浪费”向“更好的质量、更快的响应速度、更大的柔性和更高的价值”转变。精益物流的理论在此得到了新的发展。自20世纪80年代以来，西方经济发达国家十分重视对JIT的研究和应用，并将它用到生产管理、物流管理等方面。有关资料显示，1987年，已有25%的美国企业应用JIT技术，到现在，绝大多数美国企业仍在应用JIT。因为JIT已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为一种内涵丰富，包括特定指示、原则、技术和方法的管理哲学。第二节 JIT在国内的研究现状目前己有很多学者对于JIT采购在中国的适用性做了大量研究,JIT采购在中国的局限性体现在诸多方面, 如法制体系的相对不完善,信息技术的应用基础不坚实, 人员培训及思想观念转变难度大等等,这些约束限制在中国企业逐渐成熟发展之后均可得到解决。而JIT采购还要求与供应商的物理距离较近, 这一制约对于中国企业来说则不是靠自身发展就能解决的问题。对比起源地日本与中国企业环境, 日本各节点企业之间在地理位置上相距较近, 原材料和零部件在很短的时间内即可运抵需要它的目的地, 因此可以实现“ 在需要的时刻, 按照需要的数量, 生产需要的合格产品”, 而中国领土广阔, 一些产业布局分散, 产业供应链上各节点企业地理位置相距较远, 这使供应链上的上游企业向下游企业及时交货比较困难, 甚至以付出高昂的成本为代价。日本丰田汽车约80%的零部件是由分包协作企业生产供应的, 但是这些分包协作企业大都坐落在丰田汽车公司的所在地丰田市。丰田市的市区东西宽22公里, 南北长24公里, 拥有分属于144家公司的160个工厂, 其中86家公司的104个工厂是生产汽车及汽车零件的。这些工厂以丰田汽车公司总厂为中心一环一环地分布, 形成了一个直径10公里, 面积80平方公里的丰田工业区。区内公路纵横交错, 很便利地将丰田公司的汽车总装配厂与生产汽车零部件的工厂连接起来。零部件在很短的时间内即可运抵需要它的装配线。丰田公司在这种特殊的地理条件下形成自己的生产组织体系, 众多的生产单元又由在一个相对狭小的地域内的专业化协作环紧密地连接起来, 这样的生产组织体系使丰田公司的库存大幅度降低。而在中国, 一方面, 大多数企业规模较小, 定货量有限, 很难吸引供应商的聚集, 所以供应商为了寻求成本优势, 容易被自然资源、交通条件、地产价格等其它因素吸引, 分布较为零散。另一方面, 较远距离的运输不但使得成本大幅度增加, 产品质量下降, 而且由于第三方物流产业还没有形成规模, 许多供应商必须自己承担配送服务,使得小批量、高频率的交货要付出昂贵的代价, 最终导致“ 零库存”与“ 准时化” 很难实现。随着电子商务的崛起和全球化市场竞争的日趋激烈，企业所急需正视的问题，不再仅仅是如何更好的生存，而是如何更快的发展。因此，目前有不少学者以及实业家开始探索先进管理理念在我国企业的应用，JIT作为一种新颖的先进管理理念正在得到越来越多的重视并且开始在企业中实施。第二章 相关理论及方法JIT方式认为，库存是弊病，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。必须实施JIT生产方式，提高生产运作效率。JIT理念的起源地在日本，与中国存在着诸多不同的因素。因此，在中国企业实施JIT采购时，需要考虑不同的情况采取不同的策略。在此，我们引入供应商管理库存VMI（Vender Managed Inventory）的理念，以使得库存管理以及订货补货策略更合理，实现供应链上的成本最低，最终实现JIT方式的实施。第一节 JIT采购的基本理论一、JIT采购的基本原理与要素JIT采购方法体现了JIT的哲理，主要特点是拉动作业。在零售行业中，只有存在销售需求的时候，才向供应商进货。在库存记录上采取反冲的方法，以减少记录库存的事务处理工作量。“准时化”是基于“当有一件产品卖出时，市场就从系统的终端拉动一个产品，于是形成订货、采购作业”的逻辑，订货与采购的需要产生于产品的实际需要。JIT采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要JIT采购来保证供应链的整体同步化运作。JIT采购的基本原理是以需定供。即供方根据需方的要求，按照需方需求的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将物品配送到指定的地点。不多送，也不少送；不早送，也不晚送；所送品种要个个保证质量，不能有任何废品。JIT采购的原理所包含的内容可以解释如下：（1）品种配置上，保证品种有效性，拒绝不需要的品种。即用户需要什么，就送什么，品种规格要完全符合用户需要。（2）数量配置上，保证数量有效性，拒绝多余的数量。即用户需要多少，就送多少，不多送，也不少送。（3）时间配置上，保证所需时间，拒绝不按时的供应。即用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。（4）质量配置上，保证产品质量，拒绝次品和废品。即用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合用户需要。（5）地点配置上，保证送货上门的准确性。即用户在什么地点需要，就送到什么地点。（6）准时制采购是一种直接面向需求的采购模式。它的采购送货是直接送到需求点上的。JIT采购的目的主要是保证供货保质保量地完成。为了达到这样的目标，JIT采购包含四个要素，即供应商、采购数量、供货质量和货物运输。（一）供应商传统的采购模式一般是多头采购，供应商的数目相对较多。从理论上讲，选择少量供应商比多个供应商好。一方面，管理供应商比较方便，也有利于降低采购成本；另一方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，质量上也比较容易保证。在选择过程中，应选择距离较近的供应商，并与供应商保持长期的合作关系，积极帮助合适的供应商，使他具备价格竞争优势，降低自己的成本。（二）采购数量小批量采购是JIT采购的基本特征。JIT采购和传统采购模式的主要不同之处在于，JIT生产需要减少生产批量，直至实现“一个流”的生产与销售，因此采购的物资也应采用小批量的办法。但是，小批量采购自然会增加运输次数，进而增加运输成本。对供应商来说，这是很为难的事情，特别是供应商在国外这种远距离的情形下，实施JIT采购的难度就更大了。解决的办法是，通过混合运输、代理运输等方式，或尽量使供应商靠近用户。（三）供货质量如果货物的质量达不到要求，就会给JIT的生产方式带来很大的影响，因为供货商是按照采购企业所需要的数量来制造的，在有废品的情况下只有重新生产，但这会大大延误后面的工序，所以一定要保证质量。企业可以采取的措施是，帮助供货商满足质量要求，鼓励供货商使用工序控制图而不是批量抽样检查。（四）货物运输JIT采购的一个重要特点是要求交货准时，这是实施JIT的前提条件。交货准时取决于供应商的运输条件。在采购管理中，运输问题是一个很重要的问题，它决定准时交货的可能性。特别是全球的供应链系统，运输过程长，而且可能要先后经过几种不同的运输工具，需要中转运输等，因此要进行有效地运输筹划和管理，使运输过程准确无误。二、JIT采购模式的主要特点在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。因此，在供应链管理的环境下，采购将由库存采购向以订单驱动的方式进行，以适应新的市场经济。而这种JIT的订单方式，可以使得供应链系统能准时响应用户的需求，同时也能较大地降低库存成本。归结起来，JIT采购与传统采购在采购批量、供应商选择、产品说明、包装、信息交流等诸多方面都存在着很多不同之处（如表2-1）。表2-1 JIT采购与传统采购的区别项目JIT采购传统采购采购批量小批量，送货频率高大批量，送货频率低供应商选择长期合作，单源供应短期合作，多源供应供应商评价质量、交货期、价格质量、价格、交货期检查工作逐渐减少、最后消除收货、点货、质量验收协商内容长期合作关系、质量和价格获得最低价格运输准时送货、买方负责安排较低成本、卖方安排文书工作文书工作少，需要的是有能力改变交货时间和质量文书量大，改变交货期和质量的采购单多产品说明供应商变革、强调性能、宽松要求买方关心设计、供应商没有创新包装小、标准化容器包装普通包装、无特别说明信息交流快速、可靠一般要求（一）采用较少的供应商，甚至单源供应传统的采购模式一般是多头采购，供应商的数目相对较多。从理论上讲，采取单源供应比多头供应好，一方面，对供应商的管理比较方便，且可以使供应商获得内部规模效益和长期订货，从而使购买原材料和外购件的价格降低，有利于降低采购成本；另一方面，单源供应可以使制造商成为供应商的一个非常重要的客户，因而加强了制造商与供应商之间的相互依赖关系，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，质量上比较容易保证。但是，采取单源供应也有风险，比如供应商可能因意外原因中断交货。另外，采取单源供应，使企业不能得到竞争性的采购价格，会对供应商的依赖性过大等。在日本，虽然98的JIT企业采取单源供应，但实际上，一些企业常采用同一原材料或外购件由两个供应商供货的方法，其中一个供应商为主，另一个供应商为辅。从实际工作中看，许多企业也不是很愿意成为单一供应商。因为一方面供应商是具有独立性较强的商业竞争者，不愿意把自己的成本数据披露给用户；另一方面是供应商不愿意成为用户的一个产品库存点。实施JIT采购，需要减少库存，但库存成本原先在用户一边，而现在则将库存转移到供应商。（二）采取小批量策略小批量采购是JIT采购的一个基本特征。JIT采购和传统的采购模式的一个重要不同之处在于准时生产需要减小批量，甚至实现“一个流生产”。因此，采购物资也应采用小批量办法。从另一个角度看，由于企业和市场对物资和商品的需求是不确定的，而JIT采购又旨在消除原材料和外购件库存，为了保证准时、按质按量供应所需的原材料和外购件，采购必然是小批量的。但是，小批量采购必然增加运输次数和运输成本，对供应商来说，这点是很为难的事情，特别是当某些供应商在远距离的情形下，实施JIT采购的难度就很大。通常情况下，解决这一问题的方法主要有四种：一是供应商在地理位置上靠近制造商，如日本汽车制造商扩展到哪里，其供应商就跟到哪里；二是供应商在制造商附近建立临时仓库，实质上，这只是将负担转嫁给了供应商，而未从根本上解决问题；三是由一个专门的承包运输商或第三方物流企业负责送货，按照事先达成的协议，搜集分布在不同地方的供应商的小批量物料，准时按量送到制造商的生产线上；四是让一个供应商负责供应多种原材料和外购件。（三）对供应商选择的标准发生变化由于JIT采购采取单源供应，因而对供应商的合理选择就显得尤为重要。可以说，能否选择到合格的供应商是JIT采购能否成功实施的关键。合格的供应商应具有较好的技术、设备条件和较高的管理水平，可以保障采购质量，保证准时按量供货。在传统的采购模式中，供应商是通过价格竞争而选择的，供应商与用户的关系是短期合作的关系，当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。但在JIT采购模式中，由于供应商和用户是长期的合作关系，供应商的合作能力将影响到企业长期经济利益，因此，对供应商的要求就比较高。在选择供应商时，需要对供应商按照一定标准进行综合评价，这些标准应包括产品质量、交货期、价格、技术能力、应变能力、批量柔性、交货期与价格的均衡、价格与批量的均衡、地理位置等，而不像传统采购那样主要依靠价格标准。在大多数情况下，其它标准较好的供应商，其价格可能也是较低的，即使不是这样，双方建立起互利互惠的合作关系后，企业可以帮助供应商找出降低成本的方法，从而使价格降低。更进一步，当双方建立了良好的合作关系后，很多工作可以简化以至消除，如订货、修改订货、点数统计、品质检验等，从而减少浪费，降低成本。（四）对交货的准时性要求更加严格JIT采购的一个重要特点是要求交货准时，这是实施JIT的前提条件。交货准时取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要使交货准时，可以从以下几个方面着手：一是不断改善企业的生产条件，提高生产的连续性和稳定性，减少由于生产过程的不稳定导致延迟交货或误点现象。作为准时化供应链管理的一部分，供应商同样应采用准时化的生产管理模式，以提高生产过程的准时性。另一方面，为了提高交货准时性，运输问题不可忽视。在物流管理中，运输问题是一个很重要的问题，它决定准时交货的可能性，因此，就要求用户企业和供应企业都应着重考虑好这一方面问题，并进行有效的计划和管理，使运输过程准确无误。（五）对信息交流的需求加强JIT采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，以便出现问题时能够及时处理。只有供需双方进行可靠而快速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件的准时按量供应。同时，充分的信息交换可以增强供应商的应变能力。所以实施JIT采购，就要求供应商和制造商之间进行有效的信息交流。信息内容包括生产作业计划、产品设计、工程数据、质量、成本、交货期等。供应链上的上下游企业可以成立一个协作团队，以结盟的方式，通过计算机实现数据共享。供应商借助数据库，除迅速知道下游企业所需的商品情况外，还能及时了解自己产品的销售量、库存量和价格等，这不仅能使供应商及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对下游企业的库存做到连续补货。反过来，下游企业向供应商反馈市场和销售信息，直接指导供应商调整产品结构，改进产品质量，双方形成一种双赢的合作联盟。 三、JIT采购模式的优势JIT采购作为物资采购的一种全新的思路，对企业的生产以及经营具有重要的意义。对于连锁零售企业来说，其先进的管理方式也对企业经营具有独特的优势。（一） 消除不确定性，保证有效供应。为了适应日趋激烈的市场竞争，零售商及其供应商都必须全力关注消费者的真正需求，即尽可能准确掌握生产和供应的每种产品，以及所提供的每种服务是否满足最终消费者的需求。零售商最贴近最终消费者，能够及时掌握顾客目前购买的是哪些商品，以及通过对顾客购买动机的分析，了解顾客将要购买什么，从而确定如何充分满足顾客现在和将来对商品及服务的需求与愿望，准确地构筑起供需链的起点。而JIT技术通过看板管理等方式，从供需链的起点开始向上一级供应商提出各种商品和服务方面的要求，拉动供应，也就是说在JIT模式下，供应方的生产计划安排更趋于高精确性和高弹性， 向小批量、多品种、多批次方向发展，以即时、适时地满足零售商以至最终顾客的需求。正是由于供应被准确的需求预测所拉动，因此可以有效消除供应与需求中的许多不确定因素，消除浪费，节约资源，提高效益。（二）降低库存水平，创造成本优势。高库存经常是由供应与需求中时间、数量和质量上的不确定性造成的，JIT技术在零售行业中的应用，将通过对内部组织机构和物流过程的重构， 以及管理与作业流程的标准化，供需双方信息的共享和快速反应系统的建立， 连续稳定地消除这些不确定性， 降低流通各节点上的库存，同时增强库存调节能力，使总的库存水平下降。 高的库存不仅会导致资金占用和存货管理带来的成本上升，而且无效库存带来的浪费更大。而JIT技术的基本思想却是以顾客真正的需求拉动供应， 依据需求方要求的品种、数量、时间、地点组织生产和供应，而且建立起供需双方的快速反应系统， 从而提高生产和供应的及时性和准确性，降低库存水平，创造竞争的成本优势。（三）构建供需链，创造整体竞争优势。在传统的供需链中，各合作方分别承担着不同的功能与角色，制造商设计和制造商品，中间商储存和运输商品，零售商将商品直接销售给顾客。而在JIT技术基础上构成的供需链中，最终消费者成为最重要的角色，零售商则成为龙头和主导，他和批发商、制造商一样有可能去开发设计产品，供需链中各合作方的功能开始重新调整，通过这些功能的调整和转换，让最适合的承担者承担相应的工作，使整个供需链的运作更趋于协调和高效。同时，也将长期以来供需双方的对立统一关系趋于协调，使他们通过进一步合作增加整个供应链提供给消费者的价值，将市场竞争由单个企业与单个企业之间的竞争扩大到供需链与供需链之间的竞争。四、实施JIT的方法看板在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板（Kanban）,看板是用来控制生产现场的生产流程安排工具。具体而言，看板就是一张信息卡片，又称为要货指令。在看板上记录着商品号、商品名称、供应商和需求点（取货地、送货地等）、生产或要货数量、所用工位器具的型号、该看板的周转张数等，以此作为取货、运输、生产的凭证和信息指令。由需求方向供货方发出看板，就是向供货方发出什么时间把什么品种、什么规格、多少数量，从什么地方送到什么地方等指令。看板管理是协调地管理全公司的生产，将必须的产品在必须的时候仅按必需的数量制造出来的一个信息系统。看板系统是准时制生产的核心内容之一。它可以在一条生产线内实现，也可以在一个公司内实现，因此不仅仅应用在制造过程，也可应用在生产过程的各个环节。看板的工作过程如图2-1所示。原材料供应单位乙甲第道工序乙第道工序甲订货单位第道工序甲零件加工工序部件装配工序产品装配工序图2-1 看板的工作过程图2-1表示一个由三道工序组成的生产流程，即零件加工工序、部件装配工序及产品装配工序。每道工序前后设有两个存件箱甲和乙，甲箱存放前工序已制成的为本工序准备的在制品或零部件，乙箱则存放本工序已加工完成以备下道工序随时提用的在制品或零部件，实线表示零部件的传送过程，虚线表示看板的传送过程。当产品装配工序的工人从甲箱中取出一个部件后，即从部件上取下附在上面的传送看板并到前一道工序（即部件装配工序）的乙箱中提取一个装配好的部件，将该传送看板附于其上，并将原先附在上面的生产看板取下交予工序的人员，工人拿到生产看板即开始生产，此时，他将从甲箱中提取零件准备进行部件装配，而将附在零件上的传送看板取下并到前一道工序（即零件加工工序）的乙箱中提取一个加工好的零件，附上该传送看板，放入甲箱中，同时，将换下的生产看板交予工序的工人。工序的工人完成部件的装配后，要将生产看板附在其上并放入箱中。看板管理方式是一种“拉动式”的生产，即以销售（面向订单单位）为整个企业工作的起点，从后一道工序拉动前一道工序，一环一环地“拉动”各个环节，以市场需要的产品品种、数量、时间和质量来组织生产，从而消除生产过程中的一切松弛点，实现产品“无多余库存”以至“零库存”，最大限度地提高生产过程的有效性。在看板供应中，每次订货和供应都是对现实消耗的补充。它体现了JIT采购的基本原则。随着计算机通讯技术的发展，传统的纸化看板卡片已大多被电传和传真、电子邮箱等现代化媒介所替代，使得看板供应更为迅速和准确。五、JIT采购的内部条件（一）制造商和供应商的战略伙伴关系的建立。要实施JIT采购，制造商和供应商必须建立一种长期的互利合作的新型关系，必须相互信任，相互支持，这样才能获得更大的效益。（二）基础设施的建设。交通运输和通讯条件是实施JIT采购的重要保证，企业间通用标准的使用对JIT采购也至关重要。因而制造商和供应都应注重基础设施建设，然而这些条件的改善不仅仅取决于制造商和供应商的努力，政府也必须做出努力来改善交通运输条件、通讯条件，制定企业间的通用标准。（三）供应商的参与。JIT采购不只是企业物资采购部门的事，也离不开供应商的参与。供应商的参与不仅仅体现在准时、按量供应制造商所需的合格的原材料和外购件上，而且还体现在参与制造商的产品开发设计过程中。制造商也应帮助供应商提高产品质量和生产率，降低成本。（四）实施JIT采购的组织。企业必须建立相应的组织来实施JIT采购，这一组织不仅包括企业的物资采购部门，还应包括产品设计部门、质量部门、财务部门、生产部门等。企业的高层领导必须从战略高度来考虑JIT采购的意义，并加以重视。实施JIT采购的组织必须提出实施方案，组织实施，对实施效果进行评价，并进行连续不断的改进。（五）信息技术的应用。JIT采购是建立在有效信息交换的基础上的，信息技术的应用可以保证制造商和供应商之间的信息交换。因而制造商和供应商都必须对信息技术，尤其是电子数据交换技术(EDI)和因特网的应用进行投资。（六）制造商向供应商提供综合的稳定的生产计划和作业数据。综合的稳定的生产计划和作业数据可以使供应商及早准备，精心安排其生产，保证准时、按质、按量交货、否则供应商不得不求助于缓冲库存，这无疑增加了供应商的成本。有些供应商在制造商工厂附近建立仓库来满足制造商的JIT采购要求，实质上这不是真正的JIT采购，只是负担的转移。（七）教育和培训。通过教育和培训使制造商和供应商都认识到实施JIT采购的意义，并使它们掌握JIT采购的技术和标准，以便对JIT采购实施和改进。第二节 VMI的基本理论与方法一、VMI的基本原理与实施原则国外有学者认为，VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式,以双方都获得最低成本为目标，在一个共同框架协议下把用户库存决策权代理给供应商,由供应商代理分销商或批发商行使库存决策权利，并通过对该框架协议经常性监督和修正使库存得到持续改进。这一定义将供应链理念引入VMI，体现了供应链集成化思想，是目前比较公认的VMI定义。我国学者马士华借鉴以上定义，将VMI表述为一种以用户和供应商双方都能获得最低成本为目的， 遵守一个共同的协议，由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的库存管理方法。综上，VMI的概念可概括如下：VMI是指在供应链环境下，由供应链上的制造商、批发商等上游企业对众多分销商、零售商等下游企业的流通库存进行统一管理和控制的一种新型管理方式。其主要思想就是实施供应厂商一体化。在这种方式下，供应链的上游企业不再是被动地按照下游订单发货和补充订货，而是根据自己对众多下游要货方需求的整体把握，主动安排一种更合理的发货方式，既满足下游要货方需求，同时又使自己的库存管理和补充订货策略更合理，从而带来供应链上供需双方成本降低，实现VMI下的双赢。 VMI的实施原则包括以下几点：（一）合作精神。在实施VMI策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和零售商都要有较好的合作精神，才能相互保持较好的合作关系。这与JIT理念的实施原则是不谋而合的。（二）使双方成本最小。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是通过该策略的实施减少整个供应链上的库存成本，使双方都能获益。（三）框架协议。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。（四）持续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。精心设计与开发的VMI系统不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本。而且用户还可以获得高水平的服务，改善资金流，与供应商共享需求变化的透明性和获得更高的用户信任度。二、VMI的实施方法与步骤（一）VMI的实施方法1.改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。由供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准报文。最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。2.对供应商的库存状态透明性是实施供应商管理用户库存的关键。供应商能随时跟踪和检查到销售商的库存状态，从而快速地、准确地做出补充库存的决策，对本公司的经营供应状态做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和用户的库存信息系统透明连接的方法。VMI使用EDI使供应商和客户彼此交换资料。交换的资料包括产品活动、计划进度及预测、订单确认、订单等。（二）VMI补货作业流程VMI的作业流程见图2-2，具体过程包括：1.批发商每日或每周送出正确的商品活动资料给供应商；2.供应商接收用户传送来的商品活动资料并对此资料与商品的历史资料做预测；3.供应商使用统计方法，针对每种商品做出预测；4.供应商根据市场情报、销售情形适当对上述产生的预测做出调整；5.供应商按照调整后的预测再修订补货系统预先设定的条件、配送条件、客户要求的服务等级、安全库存量等，产生出最具效益的订单量；6.紧接着供应商根据现有的库存量、已订购量产生出最佳的补货计划；7.供应商根据自动货物装载系统计算得到最佳运输配送；8.供应商根据以上得到的最佳订购量，在供应商端内部产生用户所需的订单；9.供应商产生订单确认资料并传送给用户，通过用户补货。供应商管理系统库存存量、订购量批发商预测计划补货配送促销订单建议订单供应商订单管理系统商品生产管理系统订单确认图2-2 VMI的作业流程供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施。（一）建立顾客情报信息系统要有效地管理销售库存，供应商必须能获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商或分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。（二）建立销售网络管理系统供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流通畅。为此，必须保证自己产品条码的可读性和唯一性；解决产品分类、编码的标准化问题；解决商品存储运输过程中的识别问题。（三）建立供应商与分销商的合作框架协议供应商和分销商一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数，如再订货点、最低库存水平等，以及库存信息的传递方式，如EDI或因特网。（四）组织机构的变革因为VMI策略改变了供应商的组织模式，因此过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，在引入VMI策略后，需要在订货部门产生一个新的职能负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。第三