项目施工总流程系统.xls

第50页，共55页深深圳圳鹏鹏鸿鸿建建筑筑装装饰饰工工程程有有限限公公司司项项目目施施工工总总目目标标管管理理（业业务务流流程程系系统统）工作部门简要内容与任务简要管理方法简要管理措施一一、第第一一阶阶段段（准准备备阶阶段段）总纲要 第一阶段，即准备阶段：商议项目、拟定意向协议、项目确定、签订合同、施工图纸施工方案、组织计划、管理方案的会审决议、资金人力储备、设备材料采购供应计划、现场具备开工条件等内容。各职能部门通力协作，展现我们团队精神与实力，具有快速反映部队的高效能力，奏响集结号，高速稳重地为下一阶段施工阶段搭建稳固的平台。本平台的建设过程触及的内容与各职能部门的任务与责任要明晰，故对各部门制定部门职责时较易入手，逐渐深化展开制定本部门及各岗位的职责起到便于起草的启发性作用。千里之行始于足下，做好准备阶段的计划是项目管理的灵魂和动力，明确目标，针对性判断可行性，以免产生先天不足，带来畸儿后患无穷，施工期间隐患发生，控制力度不强，甚至缴学费，付代价，严重偏离总目标的实现，所以在准备阶段不得操之过急，急于上马，用经验与智慧制定一整套的管理制度，对掌控局面，时时检查跟踪，对准备阶段所作准备工作是否出现盲目性、随意性、走过场、做表面文章，留有形式，形同虚设，起着有计划才能实施的作用，为总目标的实现打下坚实的基础。在制定总目标管理系统过程中，要求各职能部门，项目部通力合作，不得各自为政，形不成整体系统，依据总目标管理系统制定各部门，项目部对总目标负责的责任制，做好各自计划安排归入总目标系统中，这样才能达成共识，统一指挥、统一步调、方向、目标一致，对整个业务流程系统所作的计划才能务实可行，对机、具、人、技、材、五要素，成本、进度、质量、安全八字方针，落实到总目标计划中，将各部门拟定的成本、采购、人力、后勤、施工组织、进度、安全、质量及财务形成整体计划系统，建立总目标管理系统，制定管理目标责任制，经济目标责任负责制，立下军令状，把好各个环节的循环有序，务实实用。切实可行的总目标管理系统方案。设计部 设计部：依业主需求，作好设计方案，对技术流程，工艺特点、规范标准、技术要求、施工规模等含量进行分析交底。专业人才积极配合项目部进行行之有效的现场技术指导、交底、提出专业特性，示范在引导工艺技术，掌握施工信息动态，合理安排时间、空间，及时纵向靠前指导，做好多个项目工程有机结合，做到现场工种，工人不停工，不误时，将“蓝图”变为项目“实体”的有效技术支撑后盾 以总目标要求，参与准备阶段计划平台建设，制定本部门及岗位本阶段责任制，按项目指定专人负责设计、指导、交底、跟踪、亲临一线靠前指导，增强各部门、项目部团结协作，保证技术方案的实施，做好有效的技术支撑，对整个业务流程系统的建立起到技术后盾作用。合约部 合约部：进行成本分析，风险分析。主要的施工类别、工程总工期、材料使用、人工费用、机具设备等量化成本概预算。拟定意向协议，做好招投标工作，签订合同。合约部始终保持风险意识，目标管理意识，控制成本意识，掌握主动脉，围绕总目标，综合内外部因素，掌握市场动态，讲究工作技巧，追求项目成功率，拟定内部成本指标，提出成本控制方案。对总目标系统的形成作出主导建议，做好内外部信息沟通，制定对项目成本控制指标，对业务流程系统提出合理建议，对市场动态提出针对性判断，增强法律意识，规避市场风险，对合同建立稳重应对，以免产生先天不足，对控制成本目标管理制定一系列措施方案，对总目标管理整体业务流程系统平台的建立起到“主师爷”作用，为公司创造利润最大化起到掌控作用。将本部门建立的一整套对项目成本目标归统于总目标管理系统中。采购部 采购部参照设计部、合约部的技术参数，量化成本概算及日常积累的材料供应信息进行询价，做出材料供应前期计划。采购部根据第一准备阶段所做出的材料供应前期计划，在总目标图中的（虚线）计划线显示，应结合每日工期，各工种工程进度计划，以及质量管理体系，安全管理体系，财务管理体系所制定的计划，进行周密统筹与项目所制定的计划是否吻合与超前，适时收集信息，洞察市场价格、观察施工动态、提前做好准备及时、充足、适量、保证材料供应。针对我们公司状况，采购部应实行承担“一个漏斗，两个接口”的功能，“一个漏头”即实行统一计划、统一采购、统一供应、统一调度、“二个接口”即对市场行情，供应商的接口，对材料供应直接进入施工现场的接口，这样可以克服多渠道供料，多层次采购的低效状态，简化多重环节，杜绝腐败现象发生。制定本部门各岗位专项负责制计划，作出对项目施工采购进度计划，保证施工项目正常，及时保质保量供应到位，采购计划应于工程进度计划相匹配，对整个业务流程系统负责，对总目标管理系统提供真实可靠量化依据，对整合整体系统管理平台起到良性循环作用。财务部 财务部做好资金调度计划，启动储备资金的准备，提供风险意识供决策层参考。财务是一项严密的企业内在管理系统，也是一项企业基本信守商业秘密的管理机构，故它运作的信息不在总目标图中体现，但它可以通过所收集的信息流、物流、人的动态流、进行资金流的计划与管理，及所跟踪的信息进行成本分析，它的主要工作方法有在项目施工管理中根据各部门计划、施工进度计划、人员动态计划、物资采购计划、制定自身的资金储备、资金流量、资金流向、资金时空的放量计划，保证资金合理使用，监控成本利润，达到最大效益。依据合约部所签订的合同条约，制定资金流入计划，综合采购部、项目部等各部门资金流量计划，统筹各种关系，作出资金收、放量计划，对总目标系统负责，对总经理负责，制定出各部门使用及回笼流程监控计划，保证资金使用的安全，可靠，加快资金周转，避免造成浪费，起到“财神爷”作用。第51页，共55页北北京京穗穗丰丰建建筑筑装装饰饰工工程程有有限限公公司司项项目目施施工工总总目目标标管管理理（业业务务流流程程系系统统）工作部门简要内容与任务简要管理方法简要管理措施人事行政部 人事行政部：对项目部组织机构，项目部人选进行优化选择和考核，制定项目部责、权、利形成文件由决策层确定项目部经理人选，人事行政部下达项目经理任命书，并做好项目部组织架构、人事配备、安全防患措施、设施、后勤保障、信息汇总、建立挡案等，人力资源与行政后勤保障工作计划。人事行政部的人力资源优化配置是保证生产计划或施工项目进度计划在第二施工阶段得到充分利用，降低工程成本，是人力资源进行跟踪平衡、协调，以解决人力资源失衡脱节的动态管理过程，是体现人力资源动态的优化组合。对制定总目标管理系统提供决策性依据，收集各部门、项目部对各管理体系的目标管理体系制度，创造内外部利好空间，任命任免相关人事安排计划，严肃人事安排，增强执行力，整合人事行政资源，以及后勤保障，安全防患制定相关制度，措施计划。汇总各类信息资源，使资源得以共享，不成孤岛，发挥人力资源调节作用，建立资料与档案管理制度，使公司资产资料不成私有，独有。并做好保密工作，参与制定总目标系统管理，提出决策意见，使项目施工目标管理平台的建立真正得以实施。工程部 工程部：将各部门信息汇总到管理体系中，做出对总目标预见性成本控制、施工进度、质量管理、安全保障计划中经各职能部门进行会审，分析出对所从事的项目工程作出决策参考意见，供决策层作出决议，指导监督项目部对项目施工目标管理及工程流程系统作出整体方案计划。工程部作为工程公司主营的业务部门牵涉的面广，管理的层次花样多，要求应变能力强，专业知识高，应充分发挥集体智慧，集思广益，对总目标的要求明确，并作出计划，对现场状况明晰，横向结合紧密，纵向配合到位。实施动态平衡管理，归纳总结横向职能部门的适时反馈信息资料，综合项目部状况，进行跟踪、检查、分析、做出指导性建设性意见，帮助项目部解决实际困难，定出解决办法贯彻实施、加强协调工作，增强管理力度，创造和谐的施工环境，避免产生头痛医头，脚痛医脚，从源头上根治发病起因，加大洞察力度，及时发现不利总目标管理的隐患，对工程进度随时予以注目观测，以总目标的主轴线予以检查、指导、考评、杜绝安全隐患发生、建立一套项目施工管理总目标系统，随着工程进展予以检测，明确任务到班组，责任到人，体现办事有程序，目标有方向，处事有方法，监控有办法、实施有依据、管理有力度、使之整体项目施工管理良性运作，为公司总目标的实现打下良好的基础。结合各职能部门对项目施工一系列管理体系，综合各项目部实际情况指导、监督项目部门制定成本控制计划，采购供应计划、人力资源安排计划、后勤保障体系计划。施工组织计划、施工进度计划、施工安全计划、施工质量保证计划、财务资金计划、形成总目标系统计划，制定目标责任制计划，经济目标责任制计划，形成于目标方案图，建立起准备阶段，整体系统管理平台，供决策层作出决策意见，宣告第一阶段准备阶段计划工作就绪，准备实施第二阶段工作。项目部 项目部由项目经理优化组合组织机构，人事配备，针对该从事的项目工程特征、性质、要求，结合公司各职能部门提供的一系列预见性计划信息资料，熟悉合同条款，分析甲方单位意图，收集所有相关项目工程的文件，图纸、现场状况，搭建项目部组织架构，组织相关人员编制切实可行的组织计划、施工方案、管理方案，细化施工各个环节，全面指导项目管理的文本，以制度形式，体现于正式文书，并对下一步施工班组的选择，提供从事工程项目的基本概况，技术参数、项目规模、合同要求、项目工期、成本控制、施工方案、可控因素、非控因素、投入人员、材料供应、安全防患、后勤保障、现场管理、文明施工等进行系统化、量化、细化总结以及所涉及的经济关系，技术关系、法律关系、行政关系和人际关系等提出目标，方向性指导文书，供意向选择班组真实、有效的参考依据。对意向选择班组所提出的合作意向书，进行竞选考核，择优选取确定，签订相关合同，并同时制定出项目施工管理总目标 对项目经理，管理人员及班组的选择是关键，应注重德才兼备，对第一阶段从上所有职能部门所作的整体系列系统，在项目部来说是缩影再现，它的一切计划是否在本项目中切实可行应认真考量重视。项目部是前沿，是一线，对于真正作好自身计划是关键所在，应结合各职能部门提供的计划体系，善于对各体系进行分解和分析，找出结合部和管理焦点，制订有效的措施计划，对业务流程明确明晰，使各分项，分部的分解体系，目标的实现对总目标系统的实现起保护、执行作用，做好整体系统计划，项目管理对实现利润起着直接作用，要重视它的作用功能，是系统工程，是作好计划的执行组织机构。认真执行公司管理职能机构所作的计划，做好总目标管理系统中的所有计划，对总目标负责，对总经理负责，制订项目部门整体管理计划，形成系统内容，与相关班组制定签订施工管理目标责任制，经济目标责任制，所建立的计划系统形成文字文本的法律或责任形式确立起来，做好人、财、物分明，责、权、利明确，找有依据，落有实处，确定管理目标责任制，以总目标系统管理为中心，发挥决策意识，组织架构、管理模式、运作手段、运行流程、考评制度的贯彻与实施，达到人尽其才、平等竞争、利益挂钩、提高素质、优化管理、做好层层管理，循环管理。即计划、实施、检查、处理的全过程，全方位、全员管理计划，为实现总目标打下坚实基础。这样才能宣告真正的项目施工平台正式成立。第52页，共55页北北京京穗穗丰丰建建筑筑装装饰饰工工程程有有限限公公司司项项目目施施工工总总目目标标管管理理（业业务务流流程程系系统统）工作部门简要内容与任务简要管理方法简要管理措施二二、第第二二阶阶段段（施施工工阶阶段段）总纲要 项目施工阶段：正式实施开工至验收交付使用期间的全过程。其主要是将“蓝图”变成项目“实体”，是对投资者实现决策意图负责，是实现总目标任务的关键所在和基本核心，也是项目部对公司创造利润财富过程的检验与根本所在。在第一准备阶段中搭建的总目标“主轴线”平台，主要实施检查施工图纸分解，现场放样，技术交底、质量要求、施工方案，确定实施、组织计划进度，管理方案监控，安全保障，资金人力储备到位到场，设备材料采购供应及时，信息反馈汇总，现场综合考评，经济核算准确，在此阶段都要得以实施，始终以总目标主轴线为核心开展工作，以项目经理总负责制，公司职能部门靠前指导、跟踪、检查、服务、考评、项目部各主管人员现场指挥、调度、检查、控制、信息反馈。材料归统于公司采购部统一采购，统一调拨、统一发放、物流顺畅，及时供给，依据所制定的总目标，整合成施工管理体系。制订了项目施工管理方案即第一阶段平台的建立，就要对第二阶段施工阶段在执行情况，监督办法、评价制度有章可循，大家共识的游戏规则，共同遵守进行有效的预测、计划、决策、组织、协调、控制等系统的，科学的管理，实现预计的经济效益，达到预期的效果，是实现施工过程中各项控制目标，提高施工效率和经济效益，保证工程质量的技术组织措施，安全防护技术组织措施，控制施工进度和保证工期措施，文明施工，后勤保障措施，人力资源绩效管理措施，降低成本技术措施。做好人，财、物分明，责、权、利明确，找有依据，落有实处，确定管理目标责任制，加强控制，做到层层管理，循环管理，即计划、实施、检查、处理，做好项目管理中的各个环节工作，始终以总目标主轴线为核心开展工作，确保总目标顺利实现。设计部 对于在第一准备阶段中所交底的设计方案是否在第二施工阶段得以正常贯彻实施，在施工过程中是否出现与原设计方案须进行变更，修改，及时加以充实到位，配合项目部与甲方单位进行认证、签证、备案、对现场技术人员，行之靠前服务，指导，并将所收集的认证资料信息及时反馈到总目标平台和合约部。在第二阶段所做的检查、修正、认证、备案以利在工程结算中提供真实依据，以免产生漏报或不报现象，造成经济利益不必要的损失，对现场所实施的设计意图是否施工到位，总结出能否在某些环节进行优化简化又能达到设计“蓝图”变成项目最佳“实体”，为公司争创利润最大化创造最佳空间，对项目部及现场技术管理予以适时检查，跟踪、考评、提出参谋意见，并及时汇总到总目标管理平台。对第一阶段指定的专人负责人应对第二阶段全过程进行跟踪、指导、检查、收集、认证、签证、备案及及时与不定时结合，配合，查找技术问题及时纠正，及时到位服务，注意资料的收集、积累、编制、汇总到合约部和总目标平台，杜绝了工程完工了，基本资料还未齐全，滞后了对决算拖累的影响，对技术质量予以考研，体现公司的整体实力。合约部 根据市场动态，讲究工作技巧，追求项目成功率，拟定内部成本指标，提出成本控制方案，时段性积极地结合项目部、设计部、采购部所掌握的信息资料进行分析汇总，是否偏离在第一准备阶段所作的总目标成本分析与概算，找出优劣势、查出差距与原因，随时跟踪，作出合理调节 始终保持风险意识，目标管理意识，控制成本意识，掌握主动脉，围绕总目标，综合内外部因素，第二阶段主要对实施阶段进行及时予以调控，向外部甲方或业主及时履行合同条约，力争早日回笼款项，向内部提出调控成本的措施及时贯彻到项目部，并通报公司财务部、采购部，用数据说话，采取必要合理措施进行检查、调控、考评，为总目标的管理目标，做好实质性、有效、强有力的管理。对第一阶段总目标系统所制定的项目成本控制指标，制定专人负责进行全过程跟踪、检查、收集、积累、汇总、做到专项有专人监管，定时与不定时结合，对该项目进行适时监控，纵向资料不丢失，横向信息不脱节，日积月累汇总到总目标系统平台上，对后期决算提供短时、可靠保证，杜绝工程完工了才在收集资料，严重延误决算时间，对现场过程的成本管理增强执行力度，用数据说话，严肃执行制度，始终注视各项目部的动态状况，将适时跟踪，检查、收集的信息及时反馈到总目标系统中，供决策层作出决策，将收集、积累、汇总的资料分门别类，统一归档。将调节调控措施落实到项目管理中，对项目经济目标责任制予以检查、考评、作出决策建议，始终将实现公司利润最大化贯彻于全面工作中，对如何节约成本提供科学依据。采购部 在总目标图中的（虚线）计划线显示，应结合每日工期，各工种工程进度计划，以及质量管理体系，安全管理体系，财务管理体系所制定的计划，进行周密统筹与项目所制定的计划适否吻合与超前，适时收集信息，洞察市场价格、观察施工动态、提前做好准备及时、充足、适量、保证材料供应、材料供应根据第一准备阶段所做出的材料供应前期计划，定出每周的计划、每月计划、每月计划与工程进度计划是否相匹配，充分考虑市场等外部因素，现货与期货因素，远途与短途因素、运输与到场因素、人为与非控因素、破损与保管因素、程序与环节因素、对整个项目工程做出周密的材料负责供应计划，做好在总目标图中所彰显的“虚线”，计划线能与所制定的计划有可比对，能兑现的实质效应。对公司实行采购“一个漏斗，两个接口”统一采购、统一供应、统一调度的一个漏斗，对市场行情，供应商对材料供应直接进入施工现场的两个接口，制定一整套管理制度，在要求的期限和批准的预算内完成订货、催货、运输并交货到项目部施工现场，把材料供应管理的实施工作贯穿于总目标施工项目管理的全过程，与项目部密切配合，是否按制定的材料供应进度计划及时、准确、保质保量供应到位，如遇变化是否及时调整调控到位，时常对项目部库存进行盘点，简化环节手续，跳跃使用现代电脑网络设备，使材料供应管理体系一览无余，采取必要措施，明确采购流程，增强纵向横向链接，与通力协作，确立目标责任制，降低节约成本，减轻项目部负担，追求零库存管理，提供材料价格信息，对成本预算与成本阶段实施中差异做好合理调控，使之有利于服务于各项目部的材料需求，对采购材料供应的计划与使用做好统计、汇总。纳入到总目标管理系统中，时时监控项目部使用情况，库存情况，提高资金使用周转率，将材料使用的成本反馈到合约部，对整个工程利润掌握起到实质效应作用。第53页，共55页北北京京穗穗丰丰建建筑筑装装饰饰工工程程有有限限公公司司项项目目施施工工总总目目标标管管理理（业业务务流流程程系系统统）工作部门简要内容与任务简要管理方法简要管理措施财务部 财务部始终关注工程进度状况，人员动态，将第一准备阶段资金周转计划及在工程进展中资金回笼情况要了入指掌，收集物流、信息流、合理调配资金流，严格执行财务规定，当好公司决策层的“财神爷”作用。给予决策层财定人心稳、财稳心不慌，认真按合同规定形成资金的收入在时间上，数量上的总体观念，为项目筹备资金加快资金周转，合理安排使用提供科学依据，注意避免产生资金脱落或断裂，造成不可预测的损失，对项目部资金的付出应按计划要求，规定权限、时间统筹、合理使用，避免造成浪费，做好各类统计，帐单，报表及综合意见，及时提供给决策层对全局掌控的有效依据，做好保密工作，及时将各类资料分门别类，归纳存档。财务部当好公司决策层的“财神爷”作用，它即要收好钱，也要用好钱，在施工阶段使用资金量最大，要严肃财务纪律，明确财务审批使用流程，铁面无私为老总管好钱，观察项目施工运行状态，洞察内外部因素，对资金使用应按计划要求，规定权限、时间统筹、合理使用，避免造成浪费，加快资金周转，与各部门、项目部保持沟通渠道，共同抵御财务风险，对内部实行岗位责任制，对项目部资金开支严格把控，检查及时处理，建立各项目专项项目立户，独立建账考核，账务日清月结，随时提供给决策层，做好保密工作，做好“财神爷”的“守护神”作用，总之施工项目资金管理应以保证收入，节约开支，防范风险和提高经济效益为宗旨目的。人事行政部 人力资源优化配置与行政后勤保障资源是保证生产计划或项目施工进度计划下，在第二施工阶段得以充分利用。做好用人关，收集、积累、汇总相关资料归类归档，整合人事行政资源在实施阶段起到充分利用的目的。公司内部的一整套管理体系及管理系统。可以随时观测人员动态变化，制定相关的规章制度，做好人为我用，用之出效，做到招之能来，来之能战，战之能胜。在人尽其才与忙闲不均上做文章，以及在阻碍工程进展，防碍总目标实现的消极因素予以坚决消除，对利益挂钩，对奖惩制度制定出好办法，做好兑现措施。建立人力系统管理体系，促进生产，消除矛盾，使人力资源良性循环，严肃人事安排程序，严禁资源浪费，为公司储备人力资源才干，避免产生人力管理与正常开展业务脱节，行政工作是一项与项目施工主从关系，要有为服务一线的意识，满足工程进展需求，从基础工具设备，员工后勤保障，安全防患防备，劳务人员管理，员工生活福利待遇，对外政府行政管理部门的规则法规入手，对制定相应的措施，配合前方生产基地作好基础工作。对公司决策层提供便捷的渠道，人际管道，整合人事行政资源，为工程进展实现总目标提供后勤保障。做好资料管理与档案管理为公司积累人力、行政资源的发展储备有效的信息资料库。对第一阶段所制定的一系列规章制度计划、人事安排计划、行政安排计划、后勤保障安排计划、生产安全安排自助计划等，在二阶段加以跟踪、指导、服务、检查、考评、处理、对公司决策意见认真加以贯彻到各部门、项目部及所有人员，对公司、项目部门的档案资料、信息资料、各类资源资料起到储存主台与转战作用，对总目标系统的正常运转，良性循环起到中心盘转作用，做好保密工作，在第二阶段发生的意外、突发事件加以调接调控、根据工程进度状况适时制定相关政策制度，使工程得以顺利进行。工程部 对施工阶段实施过程中的技术质量，安全保障，材料供应，成本核算时时进行目标管理控制，阶段性地检查实际值与计划目标值的差异，采取措施，纠正偏差。对第一阶段制定的施工项目总目标管理是关键，在第二阶段施工阶段真正实施是重中之重。工程部作为工程公司主营的业务部门牵涉的面广，管理的层次花样多，要求应变能力强，专业知识高，应充分发挥集体智慧，集思广益，对总目标的要求明确，并作出计划。对现场状况明晰，横向结合紧密，纵向配合到位，实施动态平衡管理计划，归纳总结横向职能部门的适时反馈信息资料，综合项目部状况，进行跟踪、摸底、分析、做出指导性建设性意见，帮助项目部解决实际困难，定出解决办法贯彻实施、加强协调工作，增强管理力度，创造和谐的施工环境，避免产生头痛医头，脚痛医脚，从源头上根治发病起因，加大洞察力度，及时发现不利总目标管理的隐患，对工程进度随时予以注目观测，以总目标的主轴线予以检查、指导、考评、杜绝安全隐患发生、建立一套项目施工管理总目标系统，随着工程进展予以检测，明确任务到班组，责任到人，体现办事有程序，目标有方向，处事有方法，监控有办法、实施有依据、管理有力度、使之整体项目施工管理良性运作，为公司总目标的实现打下良好的基础。整合所有资源，对第二阶段实施工程的业务流程加以落实到位，对第一阶段前期阶段所作的所有各类计划目标形成总目标系统，贯彻到项目施工的全过程、全方位、全员管理、监督项目部门是否按计划按部就班地进行工作，增强洞察能力与应变能力，对项目部日常工作进行比对、跟踪、指导、检查、考评、处理、遵循面向人的主观的管理转变为面向客观事实过程的目标管理，实施动态平衡管理，阶段性地检查实际值与计划目标值的差异，采取措施纠正偏差，进行目标控制，找出合理解决的有效办法，及时认真加以解决，将项目部施工现场发现的问题及时反馈给各职能部门和决策层，并加以调控，对项目部存在的问题与困难及时予以帮助指导，增强执行力度，坚守原则，形成有序化管理，做好决策层的中坚作用，发挥各类人员人尽其才的专长作用，取得最大效益，使得整个施工项目得以顺利实现总目标要求。第54页，共55页北北京京穗穗丰丰建建筑筑装装饰饰工工程程有有限限公公司司项项目目施施工工总总目目标标管管理理（业业务务流流程程系系统统）工作部门简要内容与任务简要管理方法简要管理措施项目部 是对项目部工作考核的主要依据，根据以上各职能对部门的工作内容在项目部工作的浓缩，体现精华，精华要归总于项目部工作中，认真考量各职能部门对本阶段工作内容很好地落实到本项目部门中，第二阶段，即施工阶段：正式实施开工至验收交付使用期间的全过程。其主要是将“蓝图”变成项目“实体”，是对投资者实现决策意图负责，是实现总目标任务的关键所在和基本核心，也是项目部对公司创造利润财富过程的检验与根本所在。在第一准备阶段中搭建的总目标“主轴线”平台，主要实施内容施工图纸分解，现场放样，技术交底、质量要求、施工方案，确定实施、组织计划进度，管理方案监控，安全保障，资金人力储备到位到场，设备材料采购供应及时，信息反馈汇总，现场综合考评，经济核算准确，在此阶段都要得以实施，始终以总目标主轴线为核心开展工作，以项目经理总负责制，公司职能部门靠前指导、跟踪、检查、服务、考评、项目部各主管人员现场指挥、调度、检查、控制、信息反馈。材料归统于公司采购部统一采购，统一调拨、统一发放、物流顺畅，及时供给，依据所制定的总目标，整合成施工管理体系。在这一阶段中，项目经理部既是执行决策机构，又是主要责任机构，对外部环境首先要征得业主单位，监理单位的支持、协调与监督，创造施工过程的良好氛围，排除外部不可控，阻碍正常施工，影响总目标实现的不利因素。提高法律意识，严格履行合同规定，做好人际关系，提高谈判技巧，加强沟通渠道，履约实行相关影响工期等文件信函进行记录备案，对我们影响施工进展应有应急预案加以调控。并及时向公司管理层反馈意见及解决办法。由公司决策层发布指令，对总目标才能予以调整。按总目标施工组织设计的计划安排进行施工，在施工中努力做好动态控制工作，保证质量目标，进度目标、安全目标、节约成本目标在总目标中得以实现。加强班组建设与管理，对于进入施工的班组所制定的一系列合约文本，适时予以考查、跟踪、检查、分析、将不该发生的隐患掠杀于萌芽状态，并加以引导，严肃规章制度，实行奖惩分明，加以调控，使之对总目标得到动态平衡管理。项目部管理人员应根据准备阶段所制定的组织架构，人员配备，职责岗位有明确的责任，推行岗位负责制，责任分工，通力协作，多工种并举，多类人员负责到位，进行全过程，全方位，全员有效管理，才能在现场指挥不乱，看点不漏，处事不惊，及时发现问题，分析问题，解决问题，培养有责任心强，敢于管理，嗅觉灵，耳目清、及时将情况反馈于项目部管理层，实行目标责任、奖惩制度，建立起第一道最基层的“防护墙“，给予相对管理权限，树立权威意识，才能管理到位。做好纵向横向的关系，贯穿于全过程项目管理，与各职能部门及时沟通，通报现场施工情况，将第一阶段计划系统工作认真落实在第一阶段工作中，抓好施工现场点线面工作，按总目标系统图应用方法抓好进度、质量、安全、成本、分项、分部、工程项目的实施，对业务流程的块面、人的块面、现场施工块面、库房管理块面、后勤保障块面、资料信息汇总块面、外部因素块面等主要几大块工作进行认真分析研究，找出对策，按总目标要求严格予以实施，将收集、积累的第一信息资料及时分门别类归纳总结反馈给公司各职能部门、决策层、总目标系统平台，对工程部所签订的责任状，以及分解到各班组的责任状适时加以检查、考评，对成本控制要有具体数据化，对进度控制要有目标性，对质量控制要有策略性地抓好每项工作，使整个总目标系统得以正常运行，本阶段工作在于从第一准备阶段的总目标，冷静策划周密统筹的计划是否切实可行，是否具备可操作性，预见的困难是否具有前瞻性，在第二施工阶段复杂的系统工程中，加以检验、调整、控制、处理后得以总目标的实现。第二施工阶段是实现总目标的根本所在，是兑现利润的关键所在，以项目经理制定的责任制，责任到人，惩奖制度到人，工作任务明确，岗位职责分工明确，工作才能以总目标计划实施，项目经理起到组织作用，指挥作用、协调作用、控制作用、各方面工作就迎刃而解，各负其职又互相协作，分工不分家，减少工作程序，减化工作环节，减少人员配置，责任与利益挂钩，效益与成绩挂钩，才能真正提拔“管理精英”将工作落实到实处，严肃考评制度，实行奖罚分明，才能真正调动管理人员的积极性，激发管理人员主观能动性，施展管理人员的创造性，目标方向明确，工作方法能对头，实施才有力度，管理才能透彻，我们最基础基层的管理防护墙才真正树立，才能将不利因素，非控因素抵挡在防护墙外，第二阶段才能在第一准备阶段总目标计划下顺利得以实施，严禁无秩序更不讲程序的无序管理，使项目施工在有条不紊地开展工作，始终将“进度、质量、安全、成本”八字要素贯彻于施工全过程，全方位、全员的管理。对外部做好沟通，衔接渠道，对内部疏通各环节管道，提高整体团队意识，排除一切障碍，解决实质性问题，牢牢抓住总目标主轴线，寻找团结宽松主力点，创造和谐工作面，顺利完成第二施工阶段任务。三三、第第三三阶阶段段（竣竣工工服服务务阶阶段段）总纲要 第三阶段，即交付后服务阶段：项目工程竣工交付后使用，按合同规定的责任期内进行用后服务，回访与保修。本阶段工作在于从第一准备阶段的总目标计划的冷静筹划，周密统筹。目标计划是否切实可行，是否具备可操控性，预见的困难是否具有前瞻性，在第二施工阶段复杂的系统工程中，加以检验，调整、控制，处理后得以总目标的实现打下基础。因而有第一准阶段可行性目标计划，第二施工阶段有力实施，才有第三阶段的总结评价，在本阶段中力求与合同有价值因素的加以收集展现，充分利用经济关系，技术关系、法律关系、行政关系、人际关系作好后期扫尾工作，本阶段比较简洁明了，其重点工作应抓住结算尾款回笼，外部进行产后服务，品牌宣传建设，内部进行经济考核总评，建立档案资料归档。场地的清理，人员的另行派遣，信息资料的汇总，决算的依据，收款的办法，产品售后的服务，对工程项目的总结考评，兑现奖罚，各类资料归档，对外部门的备案，要象第一阶段一样吹响成功的号角，集结、快速、认真履行，对项目施工管理进行认真的总结，充分认识我们的优劣势，对自身的成绩加以总结，存在的问题毫不留情地加以认识归纳，总结经验教训，增强自信心，使我们管理与施工素质层层提升，循环上升，创造良性循环的工作局面，使公司的管理水平环环相扣，节节攀升，为公司创造利润财富，上规模，设计部 将第一阶段设计方案，第二阶段实施过程的更改签证，在竣工前提做好竣工图 注重第二阶段的相关设计方案变更签证，及时收集积累，并同时将变更方案更正到位，为做好竣工图打下基础。准时交出竣工图 应有明确的对该项目装箱兼管责任人一杆插到底，随时跟踪、变更、收集、积累的设计方案，在竣工前及时做好竣工图，交给甲方与合约部，不得临时应付，到竣工时采取忙乱、凑合、给合约部带来滞后的决算影响。第55页，共55页北北京京穗穗丰丰建建筑筑装装饰饰工工程程有有限限公公司司项项目目施施工工总总目目标标管管理理（业业务务流流程程系系统统）工作部门简要内容与任务简要管理方法简要管理措施合约部 依据第二阶段总刚要内容，做好决算，使用资金及时回笼，真正体现利润所在。将平时收集的信息资料，保管好，对涉及合同、签证、变更、认证价格认定进行随时收集积累、归类完整不丢失，依据甲方要求，做好竣工前决算汇总工作，做好内外沟通，上下连接，提供及时有效的决算依据，让资金回笼顺利快捷到位。将项目部平时不间断地收集到的资料提前做好汇总工作，催促业主予以进入决算阶段，将事前所作的合同，始终随时跟踪收集积累的信息资料，在事后过程予以即时总结汇总，作出决算意见，供决策层必要依据后做好正式决算书，与业主进行友好决策，履行合同条约，对施工全过程的各部门、项目部经济运作情况进行考核考评，做好内部成本开支决算，与业主决算的比对，分析列出利润点、亏损点的原因所在，总结经验教训，严格执行合同条约将该回笼的资金予以及时回笼，作出整体经济测算结果，汇总总目标系统。采购部 对在第二阶段施工过程采购供应材料使用情况进行汇总，项目库存状况进行盘点清算，结算采购成本，反馈合约部进行经济总决算，分析材料供应成本总结成本开支。注重日常，每时段的收集、积累、关键在于对每项目专项用量的积累汇总，对已使用的用量逐个分析实际情况，时常心中有数，分析利弊总结有价值实量，对整个项目才能终结决算。认真分析采购量与实际用量值的比对，对日常积累的数据进行汇总，对库存盘点清算，做好库存机具等调节调整工作，做出采购材料总结报告，合理利用转换库存，将库存的存量进行分析，对前期准确零库存的实施做出教训总结，做好内外部材料采购决算流程，才能让合约部、财务部有个明晰数据，对最终决算，资金流程有个计划安排，以数据化说话对总目标负责的结果。财务部 结合合约部、采购部、项目部等部门资金开支流量情况，进行分析总结，对内外债权、债务有个明晰结论，做好回笼资金与拖欠资金合理流量安排，做出整个工程财务状况分析总结报告。注重日常、每时刻的收集积累，对所立的专项账务资金进行分析，将采购部、合约部做出汇总总结报告与财务总结是否吻合，以及各方面对该项使用状况有个明晰数据化，供决策层做出决策意见，把财务账务总结、归类、归档做出对整个项目利润终结报告。财务工作在本阶段对施工项目经济利润，盈亏状况的总结，对项目工程的使用运作的财务状况，要做出决算报告，检查在第二阶段中资金是否有向外流失。对财务收支计划的实施是否有差异进行分析总结，综合各部门、项目部对财务使用的汇总，对内外部盈余或拖欠资金进行合理安排，促使正常的资金回笼，对总经理负责将施工过程事前事中，事后所履行或使用状况及决算的数据化形式做出报告稿，对后续资金财务流程做出合理安排。人事行政部 对工程完工做好善后工作，场地的清理，人员的安全，后勤的转移，人员另行派遣做好人事行政安排工作，对各类信息资料进行收集、汇总、归类、归档，兑现相关奖惩制度，对各部门做出的总结进行归纳总结 在此阶段行政工作是繁琐、复杂，人员心理变化异常，场地安全隐患突出，各种利益关系在工作极会突现在交管点上，如何平稳过渡要冷静应对，对于资料的整体汇总尤为重要，对公司财产的保护应以重视。对各部门工作的总结，做出汇总报告的收集整理，把好各环节工作，不脱节、循环有序做好思想准备工作 严格按照人事安排程序，财产保护程序，做好各类人员的派遣工作与财产收集保护、封存工作，对整个场地的扫尾工作应本着平稳、有序、严谨、实效的原则开展工作，对整体工程及人员考核、考评兑现奖惩制度，对总目标的计划实施综合各部门提出汇总报告意见，汇总收集的各类各部门资料分门别类归档，做到件件有挂号，事事办结有销号。通过人际管道，整合人事行政资源，为公司积累人力行政资源储备及发展工作做出相应储备，做好班子建设，推进公司向更高更大更强发展工程部 总结项目部对总目标的第一阶段、第二阶段实施情况检查、考评各项目标责任制，结合各职能部门在本阶段的工作重点，协助项目部做好扫尾工作，向各职能部门决策后通报项目部工作状况，做出总结报告 对于总目标的计划实施的实现情况作出论证、总结、分析做出合理评价，对项目部考核工作提出意见书，对于工程施工出现的问题加以总结，以利今后项目施工作为借鉴依据，配合项目部做好工程扫尾各项工作 对于在第二阶段项目部所实施的工作内容，施工方面技术的优点与不足应加以总结，写出总结报告，对于项目部各项责任制目标作出公正的考评意见书，对于各部门与项目部之间的工作配合作出合理评价意见，总结优劣势，对公司今后所要开展的项目工程需应注意事项，经验教训做出总结报告，帮助项目部理顺各方面工作，做好扫尾工作的人力安排，财产清算、遗留物品的处理等工作，做好善后工作，协调内外关系，公司各部门衔接工作，力保竣工后的资金回笼，维持服务顺利进行项目部 在第二阶段（施工阶段）项目日常所收集的签证、文件来往等进行汇总归类，对于资金回笼状况及时反馈公司工作平台，对工程所使用的材料及所有开支作出数据报告，对于应收、应付款项作出明确报表及依据，做好人员的派遣，人力资源安排，对各类财、物进行清点、清算，对于所制定的一系列责任制做出考评依据报告，写出对整个项目施工的总结报告，对竣工后维保服务作出合理安排，做好各方面清场等善后工作 本阶段工作方法：关注人的动向，合理安排调遣人力资源，关注物的清理，对于剩余存量，后勤保障物资适时给予调配封存，关注财的清算，对于各类经济结算，本着公司利益为重，资金流状况做出合理，落实各目标责任制的经济考评结算，对于外部工作的联系衔接注重人际关系，做好各方关系，注重后续工作的连贯性，认真梳理在第二阶段工作的内容收集，归类整理，工作注重稳定大局，交接清楚后续扫尾工作的顺利进行 依据第一阶段（准备阶段）与公司签订的项目管理目标责任制，经济管理目标责任状，在第二阶段（施工阶段）的实施情况，对每一项管理目标，经济指标做出全面总结，考核、评价，对每一位管理人员及施工班组执行情况，工作表现做出综合考核，上报公司决策层，制定奖惩措施，兑现办法的实施依据，总结经验与教训，合理地对其兑现奖惩，对外部清算