2010年宝钢冷轧厂生产运行工作计划.doc

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CAE000104

2010年冷轧厂生产运行工作计划

编 制： 陆 隽

审 核： 吴 彬

批 准： 姚林龙

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CAE000104

2010年冷轧厂生产运行工作计划

编 制： 陆 隽

审 核： 吴 彬

批 准： 姚林龙

宝钢股份冷轧厂
（2009年12月）

目 录
一、工作方针、主要目标 6
（一）工作方针 6
（二）主要目标 6
二、重点工作举措 8
（一） 学习BNA管理实践，统一认识，开展试点，逐步深化，以人为本，管理者率先垂范，将“简单务实、尊重沟通、问题导向”的管理特点融入到各项管理工作中去 8
（二） 体系管理：以PDCA为原则，加强过程控制和标准化作业，以举一反三案例为平台，强化分析与沟通，提高体系运行有效性 9
（三） 安全管理：转变观念，疏堵结合，采取防错手段推进设备本质安全，消除违章 10
（四） 质量管理：紧密联系市场，时刻聚焦现场，问题导向，快速响应，加强过程控制，稳步提升质量水平 11
（五） 设备管理：以责任保状态，强化状态、备件、检修、功能精度等管理举措，简单、持续、高效、卓越，不断提升设备状态，为生产顺行保驾护航 12
（五） 环境管理：落实新增连退机组环保验收，强化现场检查与控制,持续减少污染物排放 14
（六） 节能降耗：落实环境经营理念，实施节能降耗，发展循环经济，提升产品能源降本和增值，确保冷轧产品的可持续发展 15
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（八） 成本管理：借助产销研，加快双高产品研发拓展的同时，推行精益生产，减少重点物资消耗。 17
（九） 产品推进：重点解决产品疑难问题，优化和拓展规格及产线，提高“双高”产品、绿色产品的生产能力和盈利能力 18
（十） 汽车板推进: 产线拓展和优化，组织攻关，对标BNA，进一步提升五冷轧外板生产能力 19
（十一） 镀锡板推进：拓展DI材和K板两大精品竞争力，持续改进产品质量，提高镀锡产品整体效益，建设国内镀锡板精品基地 20
（十二） 彩涂产品推进：推进彩涂新产品研究和开发，提高彩涂产品差异化生产 20
（十三） 酸洗产品推进：稳定高强钢生产，满足用户高质量需求 21
（十四） 家电产品推进：重点开发高档电镀锌与热镀锌耐指纹产品，实现产量规模与品种双拓展 21
（十五） 现场改善及六西格玛：加强过程管理，大力推进现场改善和六西格玛项目，解决重点难点问题 22
（十六） 对标推进：开展厂内同类机组，厂外标杆企业的对标交流，见贤思齐，提高技术、管理水平 24
（十七） 技术创新：继续推行“三个转变”的创新思想，营造创新环境，强化过程管理，开展自主创新 24
（十八） 人员训练：针对各层级人员短板，策划培训，并探索科学评价培训效果的体系建设 25
（十九） 协力管理：整合协力内部资源，做好协力回归，梳理协力合同，做好协力供应商管理评价 26
三、相关附件 27
附件一 学习BNA管理实践——全员安全管理推进计划 27
附件二 学习BNA管理实践——自主型员工培养推进计划 28
附件三 学习BNA管理实践——作业长制推进计划 30
附件四 学习BNA管理实践——对标找差推进计划 31
附件五 学习BNA管理实践——标准化作业推进计划 31
附件六 2010年机组年产量目标 34
附件七 2010年冷轧成材率目标 35
附件八 2010年现货率、废次降、一次合格率、返修等目标 37
附件九 2010年成本消耗目标 39
附件十 2010年工序能耗目标 42
附件十一 2010年主要操作指标目标 43
附件十二 2010年设备管理目标 44
附件十三 2010年公司级降本增效项目推进计划 45
附件十四 2010年公司级重大生产技术问题攻关计划 46
附件十五 2010年公司制造能力提升项目计划 47
附件十六 2010年公司级六西格玛精益运营项目推进计划 48
附件十七 2010年厂级六西格玛精益运营及质量攻关项目推进计划 50
附件十八 2010年公司设备重大技术攻关项目计划 52
附件十九 2010年重大环境因素（节材部分）推进计划 53
附件二十 2009年质量异议减少计划 55

一、工作方针、主要目标
（一）工作方针
学习管理实践，深化现场改善；
加强过程管理，提高体系能力；
运用科学方法，突破瓶颈问题；
开展环境经营，对标世界一流。
（二）主要目标
1、 推进全厂安全管理体系的建设和完善，确保员工轻伤及以上工伤事故为零，协力员工重伤及以上事故为零，火灾事故为零，职业病发生率为零。
2、 开展全员、全过程质量管理，达到常规缺陷能受控、重点缺陷有改进，实现公司重大质量事故为零，废次降级率<5%，用户满意度>91分。
3、 推进环境经营，持续节能减排，能源总量指标100％完成，实现节能降耗2000万元。持续确保冷轧污染物综合排放合格率100％，主要污染物排放总量下降3％。
4、 深入推进设备状态管理、功能精度管理、检修管理等，实现全厂24条主作业线故障次数下降10%，三套轧机故障时间下降10%，推广锌二分厂设备功能精度试点内容，优化检修、备件计价方式。
5、 大力推进高新技术产品、绿色产品开发和批量生产，优化产品结构，拓展极限规格，提升制造能力。实现C311OA产品年产量突破5000吨，自润滑通过德昌电机认证并批量稳定供货，DI材二季度拓展至0.225，年底拓展至0.220，80公斤级及以上高强钢合同量达到1万吨，彩涂建筑用环保产品产量达到500吨，家电用彩涂产品销售量达到5万吨以上。
6、 高等级汽车外板稳定生产，综合成材率达到86％。其中：2030罩式普冷目标挑战81％、2030新增连退目标挑战85％、2030新增电镀锌目标挑战85％、1550连退目标挑战88％、1550热镀锌目标挑战86％、1550电镀锌目标挑战88％、1730连退普冷目标挑战90％、1730热镀锌目标挑战91％。
7、 积极营造创新环境，持续深化自主创新和现场改善，实施公司级自主管理重点课题20项，合理化建议人均5条，成果率达到50％，年度参与率90％。完成专利40项(其中发明专利10项)，技术秘密160项。
8、 加强协调，优化生产组织，全面完成公司计划轧制量534.28万吨（其中2030轧机248.7万吨、1420轧机93.1万吨、1730轧机192.5万吨），商品材交库量651.76万吨，其中2030单元商品量299.5万吨、1420单元商品量43.1万吨、1550单元商品量152.9万吨、1730单元商品量156.3万吨。
9、 吨钢加工成本实现“破九进八”,达到880元/吨，降本增效5个亿，推进CMAS功能计价。
10、 推进新建项目建设，确保新建连退机组09年12月31日热负荷试车节点。2010年，在确保产品质量和产线稳定的前提下，完成品种、规格的拓展，力争全年机组产量49.12万吨，其中外板量从2010年下半年起5000吨/月，缺陷改判率低于8%。
11、 人力资源优化，到2010年底，具备与BNA定员相当的能力，协力费用下降力争达到公司要求。

二、重点工作举措
（一） 学习BNA管理实践，统一认识，开展试点，逐步深化，以人为本，管理者率先垂范，将“简单务实、尊重沟通、问题导向”的管理特点融入到各项管理工作中去
1、 全员安全管理，而不仅是管理者管安全；通过沟通、讨论，引导员工主动参与，而不是被动执行；以人为本，从人的生理、心理特点，研究安全工作措施；有效利用科学管理工具。2010年全员安全管理从意识培养、行为养成、技能提高三个方面推进。推进计划详见附件一。
2、 自主型员工：以自主管理为抓手，以现场改善为载体，发挥协作团队和作业长的推动，实现员工的满足感、成就感和归属感，培养自主型员工。推进计划详见附件二。
3、 作业长制：建立以以作业区为中心的基层管理制度，开展研讨、培训，通过作业长综合能力提升计划以及参与、组织、推进各类JK活动，提高作业长对于作业区内各项管理的意识和能力，由被动执行型向主动管理型转变。推进计划详见附件三。
4、 对标：不仅找指标本身存在的差距，更要找工作方式、方法和思维模式等方面的差距；通过对标找差，完善和固化业务管理模式、工作制度、作业方法等，形成持续提升的能力。推进计划详见附件四。
5、 标准化作业：以典型案例的“举一反三”为抓手，推进标准化作业。“举一反三” 是进行员工培训和知识共享的重要手段；并能促进培养自主型员工的培养。推进计划详见附件五。
（二） 体系管理：以PDCA为原则，加强过程控制和标准化作业，以举一反三案例为平台，强化分析与沟通，提高体系运行有效性
1. 开展全员、全流程质量管理，协同销售、制造部、采购部等职能部门，有效识别转化用户需求，加强备件资材抽检及供应商审核，推进“三新”产品和工序质量管理，促进冷轧产品整体质量稳步提升。
2. 以举一反三案例试点为平台，强化团队分析与上下沟通，指导现场操作，规范作业行为，减少波动差异。
3. 强势推进现场各类基础管理，推广功能精度、辊系管理、清洁生产试点经验，及时调整并纠正执行环节的偏差，为生产运行和稳定质量奠定基础。
4. 根据用户需求，完善过程检测和产品检测项目，梳理并落实环保要求，实现产品全流程监控。
5. 强化各层级自查自纠和专项审核，加强审核验证，持续改进各种不符合现象。
6. 开展管理、技术人员的体系知识和方法工具应用培训，提高技术人员和管理人员的体系管理意识和实际应用能力。开展操作人员岗位技能训练，提高操作岗位员工，尤其是新机组员工、新员工的操作技能。
7. 推进核心技术人员对产品质量、安全工作的策划，开展控制计划的编制，为现场提供合理有效的依据。
8. 加强过程控制和系统防错，优化完善BPC系统，推进数模应用和开发，分阶段实施关键过程参数的系统封闭功能。
9. 开展协力供应商审核，加强协力方管理，提高协力方管理水平和操作技能，减少协力管理不足带来的波动和风险。
（三） 安全管理：转变观念，疏堵结合，采取防错手段推进设备本质安全，消除违章
1、 强化安全意识：开展班前安全天天读，强化循环记忆，潜移默化中提高员工的安全意识；转变安全管理观念，不仅要查违章，更要找到违章产生的原因，让员工懂得违章可能会造成的后果。
2、 推进本质安全：在清辊作业普查的基础上，从本质化安全的角度入手，进一步完善清辊作业安全措施；安全销纳入常态管理，从安全销的完整性管理、插拔的流程化管理、取消和新增的流程化管理、缺损状态管控要求四个方面确保安全销的有效使用；对危险区域进行划分、隔离和标识，防止人进入传动转动区域。
3、 管控异常作业：全面实施安全看板管理，有效地预防和消除异常作业、抢修等作业活动存在的危险源，明确在作业活动中各自职责分工，充分辨识异常作业等作业活动过程中存在的危险源，制定有效的控制措施，提高作业的安全性。
4、 深化安全训练：分层面开展体感培训、SST培训、安全制度解读等安全训练，提高员工安全技能。
5、 坚持危险源动态管理：采用工艺（作业方法）变更、硬件设施改善等措施降低或消除危险源风险。
（四） 质量管理：紧密联系市场，时刻聚焦现场，问题导向，快速响应，加强过程控制，稳步提升质量水平
1、 动态收集和梳理营销系统反馈的市场或用户需求，组织内部评审并转化成具体问题，纳入专题攻关或现场改善输入源，以市场需求为源头和驱动力促进内部改进。
2、 协同营销系统持续开展冷轧产品用户使用技术的了解及需求的识别，结合异议抱怨、用户服务等资料，逐步按产品用途类别梳理出常见加工方式、验收形式及一般需求，据此开展内部多层次培训，寻求市场和现场的信息有效传递和结合。
3、 借助现有计算机信息系统，编制程序、开发功能逐步实现各项要求具体化并体现在生产计划单上准确传递至操作、质检岗位，强化标准、措施的可操作性和有效落实率。
4、 持续完善产品质检技术、放行标准和过程控制规定，以汽车板为试点结合模拟冲压、变形量分析等逐步实现质量控制“零件化”，进一步实现质量控制的差异化和适应度。
5、 异议抱怨和批量事故实施问题导向、整改闭环管理，推进“解决问题的五项原则—5D表”等工作方法和思路，避免重复性质量异议和批量事故。
6、 优化和实施质量异常信息传递和处置规定、中间产品抽样质量验证、机组批量退料规范等，强化对现场质量异常的快速响应，避免批量质量缺陷的发生。
（五） 设备管理：以责任保状态，强化状态、备件、检修、功能精度等管理举措，简单、持续、高效、卓越，不断提升设备状态，为生产顺行保驾护航
1、 以责任保状态，确保设备运行的稳定性；通过与BNA的对标，深入学习“案例分析”能力，从正反两个方面的案例入手，系统提高设备系统人员纠错防错能力，夯实设备基础管理，提升设备状态水平。
2、 从“十种不该发生的故障”等入手，组织首席师、主任师等进行培训材料编制，有针对性地进行全员培训，并建立设备管理室单元主任带队进行设备专项检查的长效机制，杜绝低级重复故障的发生。
3、 继续推进技术团队工作，重点围绕锌锅设备、焊机、炉子、平整机等关键设备问题，深入推进技术团队的专业化管理。通过技术交流等方式，学习对标BNA技术人员的工作方法，充分发挥现场设备技术人员的主观能动性。
4、 持续推进“标准成本树”管理，优化设备维修费用结构，合理使用，反对浪费。依据2009年的物料消耗实绩，确定费用高、消耗量大以及与历年消耗有异常的物料（如：刷辊、液压油、特殊合金材料备件的翻新改造等），重点梳理推进。
5、 继续加强备件基础管理工作，定期开展现场机旁备件的检查；坚持推进辊类备件验收抽检制度，杜绝因辊类备件缺陷造成的产品质量问题。
6、 继续规范定修管理，着力提高检修立项的有效性和必要性，完善定修评价，实现定修的闭环管理。以部分机组为试点，推进检修质量分层管理，建立检修供应商的反馈和内部评价体制，帮助检修供应商提高检修效率和管理水平。
7、 依据设备状态的实际情况，适当延长部分机组的定修周期，优化定修模型。跟踪分析退火机组的定修过程，制定开停机时间的标准，缩短定修时间，提高机组产能。
8、 加强状态受控点的管理，推进轧机、连退、镀锌等主要机组关键设备的精密点检管理。
9、 持续推进完善功能精度管理，制订长期不投入功能精度的推进计划；高度关注设备问题导致的质量损失，提升设备服务生产的水平；确保月度功能精度平均异常时间不大于10小时/项，各机组仪表投入率不低于98％。
10、 充分利用在线测量设备计量检校平台，关注重点测量设备的计量检校实施情况和实施结果，实现测量设备管理目标。计量确认合格率≥99%（月度）；测量设备检校计划实施率≥96%（月度）；关键测量过程控制实施率≥93%（季度）。
11、 以特种设备合规性推进为抓手，强化特种设备管理，重点推进2030新建连退机组特种设备等的合规性注册登记工作，并对全厂特种设备的定期检验做好闭环管控。
（五） 环境管理：落实新增连退机组环保验收，强化现场检查与控制,持续减少污染物排放
1、 继续完善并持续推进实施《冷轧厂环境工作评价办法》，在重新核算各机组的废水排放总量的基础上，下达2010年各机组的废水排放总量和COD的控制标准，强化源头控制，降低冷轧废水排放量和COD总量。
2、 落实环境经营理念，以项目为载体，推进技改、攻关等各类环保项目，如2030制冷站环保改造、COD排放控制等，提高钢铁绿色环保产品产量和质量，降低产品环保成本。
3、 持续强化各部门对现场跑冒滴漏问题的自查自纠工作和职能部门的检查监督作用，揭示现场存在的环保问题。
4、 重点跟踪2030新增连退机组环保设施的投入运行状况，落实项目环保验收的相关工作，争取验收一次成功。
5、 重点跟踪1420/1550废水站技改项目的优化工作，尽早达到设计处理能力，进一步减少冷轧废水排放量。
6、 关注2010年冷轧厂350项重要环境因素的控制，推进各分厂、车间对重要环境因素的日常控制和完成情况跟踪，推进日常、专项检查工作。
7、 严格遵守法律法规，合理处置固废。对固体废物进行减量化、无害化、资源化处置，对过程进行跟踪管理；确保锌渣、氧化铁粉、废酸等100％回收处理和利用。
8、 落实厂容绿化网格化区域管理责任，组织专项和日常检查，发现问题及时督促责任部门予以纠正，进一步提升冷轧绿化管理、环境卫生、厂容厂貌。
（六） 节能降耗：落实环境经营理念，实施节能降耗，发展循环经济，提升产品能源降本和增值，确保冷轧产品的可持续发展
1、 落实环境经营理念，通过高强钢、OA、彩涂环保建筑产品的研究开发，不断拓展产品规格，推进技改、攻关等各类节能项目，提升产品能源降本和增值。
2、 继续深入分析能耗影响因素，结合现场条件，通过管理改进、技术研究、技术改造、维修工程、设备检修、自主管理等渠道，对关键能效因子持续改进，确保能源总量有效控制。
3、 通过建立机组末端重要能耗源，细化岗位控制措施和标准，切实做到能源使用管理岗位化，以最少的能源消耗创造最大价值。
4、 充分发挥热工团队的作用，制订炉子热工调整计划并有效实施，确保各类炉子安全合理用能，提升能源利用效率。
5、 落实新增连退机组能源消耗使用管理，强化现场检查与控制,力争机组能源消耗按节点达标。
（七） 生产管理：开展劳动竞赛，技术攻关，突破难点瓶颈，确保质量稳定，生产顺行
1、 轧机产能提升：全年轧制量540万吨，挑战550万吨。
（1）以三套轧机总产能最大化为目标，推进三套轧机规格品种优化。
（2)降低2030轧机机架换辊次数和换辊时间，提高轧机有效作业率。同时，缓解轧机生产厚料出口堵料问题，避免轧机不必要的被动降速。
（3)组织攻关，改进1420轧机4机架划伤问题，拓展家电料等产品的生产能力。
（4)优化1730轧机高强钢生产的焊接工艺，降低重焊率，保障焊缝质量，实现高强钢产品的稳定生产。
2、 梅钢供料：加强梅钢供料质量的风险防范，有计划开展合同拓展评审和内部质量管理以及包装方式的评估。
（1） 加强梅钢供料质量风险防范，对供料用户的质量要求由低到高逐步拓展。针对梅钢供料的普冷产品，优先拓展部分冰箱板 。
（2） 质量控制的关口前移，由营销管理部、制造部、冷轧厂形成共同的合同评估机制。
（3） 开展对梅钢供应的热镀锌和镀铝锌基板进行镀层附着力、耐蚀性等进行抽检，内部对梅钢供料要按照正常质量标准执行。
（4） 梅钢开始向冷轧供料后，C202的品种结构会发生较大变化，为保证C202机组产能不放空，对C202抓紧开展向普冷、热镀锌家电、电镀锌耐指纹料的拓展。
（5） 确保不影响调运质量、成本最低、拆装方便为前提开展梅钢料包装方式的评估。
3、 C311生产：实现OA产品批量生产，年产量5000吨。
（1） 电镀锌耐指纹产品重点开发满足理光、佳能等高端用户要求的OA产品（用于打印机、复印机）。
（2） 着力解决困扰机组稳定生产的丝状斑迹、绒毛状斑迹、辊印等问题，改善基板形貌，改进涂层性能，提高耐指纹膜厚命中率，使产品性能达到国外进口产品水平，力争在上半年具备批量稳定供货的能力。
（3）加强设备维护，确保设备状态受控，为稳定生产奠定基础。
（4）开展人员培训和训练，提高操作技能和异常处置能力。
4、 会同制造部、销售，共同平衡各机组能力与资源，生产组织过程中动态平衡各产线能力；充分发挥冷轧现有合同跟踪、管理模式的作用，提高日常工作的实效；借助三新产品评审会的平台，有效辨识难度较大的合同，制定有效措施予以保障。
（八） 成本管理：借助产销研，加快双高产品研发拓展的同时，推行精益生产，减少重点物资消耗。
1. 由首席师牵头，借助产销研开展品种拓展和结构优化，加快汽车外板产能提升、高强钢产能提升、OA产品开发和拓展。
2. 针对19万吨梅钢供料应对计划，积极组织现场开展成材率、质量损失改进，确保产品质量及消耗达到内供料的状态。
3. 以今年裸板成材率、轧机辊耗的推进方式为模板，开展各专项成本工作的交流。通过内部及与兄弟部门对标，取长补短实现能力和指标的快速提升。
4. 以计划值、金属平衡、标准维修费等为抓手，大力开展成本基础管理改进。与现场密切配合，开展差异分析，成本工作巡检，通过PDCA闭环管理，促进成本工作的持续稳步改进。
5. 进一步优化成本绩效评价模式。拟采用与规格组距密切相关的动态弹性的指标作为成本绩效的价值衡量依据，同时兼顾产品的价值和赢利水平。
6. 结合部门改进方向、重点工作，开展冷轧厂三级降本增效项目推进。开展部门协同改进项目：一次切边推进、提高资源利用率、汽车外板成材率提升、协力费用降低、低负荷生产组织模式优化等等。

（九） 产品推进：重点解决产品疑难问题，优化和拓展规格及产线，提高“双高”产品、绿色产品的生产能力和盈利能力
1、 普冷品种重点解决搪瓷钢的稳定生产缩短交货周期、1730连退家电外板0.45规格宽度的拓展，拓展到1400mm；
2、 热镀锌品种重点解决1730热镀锌无铬钝化产品冲压发黑，提升质量改进，耐指纹产品重点解决用户拓展放量的生产组织问题；
3、 电镀锌品种重点解决困扰机组稳定运行的丝状斑迹、绒毛状斑迹、辊印等问题，不断提高OA产品质量和放量生产；
4、 电镀锡品种重点解决涂饰不良问题，随着用户DI材减薄和用户拓展放量；
5、 镀铝锌品种和彩涂品种重点解决镀铝锌锌花不均的质量问题以及彩涂家电外板的窄规格的生产流程的实现以及产品质量的提升，同时针对梅钢大批量外购料，做好包装、运输、来料接收以及控制和产品放行标准等，将外购料的影响降低到最小。
（十） 汽车板推进: 产线拓展和优化，组织攻关，对标BNA，进一步提升五冷轧外板生产能力
1、 产线优化。结合C311耐指纹产品拓展，优化退火工序耐指纹产品和汽车外板产品的合理分工，进一步减少2030罩式炉的外板产量以及1550电镀锌基板的供料机组，同时确保各机组薄窄料通板、麻点通板等；
2、 重点品种对标BNA。1730连退、1550连退、1730热镀锌、1550锌铁合金品种五个品种围绕产线成材率进行分层，重点开展与BNA对标，寻找薄弱环节，进一步提高生产能力；
3、 电镀锌品种的放量。重点解决困扰机组的丝斑、枝晶、斑迹缺陷，1550电镀锌品种进一步挖潜提高机组产能，2030单元3#电镀锌进一步提高产品质量和能力；
4、 缺陷攻关，实现各机组外板稳定通板。各品种重点解决：1550GA产品的纵向条纹、合金化斑迹缺陷，1730普冷产品以及供电镀锌产品的麻点缺陷，1550电镀锌品种丝斑、毛刺缺陷。
5、 完善汽车板推进体制和体系。由技术室负责日常推进，进一步汽车板推进各流程如：市场与外部推进、汽车板认证流程梳理、合同跟踪、最终产品审核、涂油和包装、来料管理、品种推进、生产过程推进、相关设备改进、重点缺陷改进、一次切边、小尾卷推进等过程的责任者、工作职责和推进目标，实现全过程推进和体系保证。
（十一） 镀锡板推进：拓展DI材和K板两大精品竞争力，持续改进产品质量，提高镀锡产品整体效益，建设国内镀锡板精品基地
1、 突破DI材增量瓶颈，推进DI材减薄。2010年计划生产DI材8万吨，同比09年增加2万吨；全面推进DI材的减薄，生产规格由0.230mm二季度全面减薄至0.225mm以下，年底达到0.220mm。加快推进镀锡机组新增内欠仪项目，突破DI材增量瓶颈。
2、 进一步开发推广K板和低铬铁产品，拓展北方100#K板用户和蘑菇罐用户，全年拓展品种产量目标1500吨，K板总量达到3万吨。
3、 推进镀锡R2表面品种的拓展，满足奶粉罐和高涂饰性要求用户的需要，2010年品种产量增加至6000吨。
4、 持续改进镀锡产品的黑灰等质量控制，加强用户需求识别，推进三新产品的稳定生产，满足王老吉、红牛品牌高档饮料罐的需求。
5、 加快推进0.17mmT-5CA料的开发，解决0.17mmT-5CA料轧机的板形控制以及连退稳定运行。
6、 加快涂饰不良相关机理研究，进一步强化现场关键控制点的严格执行、标准化以及固化工作，力争饮料罐身铁用户附着力不良问题得到有效控制。
（十二） 彩涂产品推进：推进彩涂新产品研究和开发，提高彩涂产品差异化生产
1、 实现皱纹锤纹、单面双色、建筑环保、正反两用彩涂新产品的批量生产，全年新产品产量达到6000吨。
2、 提高家电彩涂产品产量，开拓新用户，家电用彩涂新开拓5家用户或新零件，销售量达到5万吨以上。建立快速的产品认证制度，并缩短认证周期；提高现有稳定供货用户的订货量（LG冰箱、三菱电机、奥马冰箱、默洛尼热水器、穗羚冰柜、美的微波炉、山叶五金DVD）；实现试用用户快速增长（LG洗衣机、夏普洗衣机、东松三雄灯罩、苏州富通冰柜）。
（十三） 酸洗产品推进：稳定高强钢生产，满足用户高质量需求
1、 优化机组工艺控制,提高操作水平,规范高强钢生产要点，突破高强钢生产瓶颈，实现80kg高强钢的稳定生产。
2、 提高产品质量，满足汽车板高端用户需求，扩大50kg以上高强钢的生产量，实现50kg以上高强钢的机组生产比例从原先的7.15％提升至12％以上。
3、 针对用户需求，建立和完善个性化用户信息档案，通过增加用户代码，进一步加强合同质量控制，指导现场的质检放行操作。
4、 继续组织试验攻关，进一步完善腰折缺陷的机组控制措施，具备满足出口日本高端用户的稳定供料能力。
（十四） 家电产品推进：重点开发高档电镀锌与热镀锌耐指纹产品，实现产量规模与品种双拓展
1. 发挥家电产销研团队作用，瞄准高档电脑、通讯、自动化办公设备、液晶与等离子彩电、音像视听等电子电器产品用电镀锌与热镀锌耐指纹产品市场，以及微电机行业用自润滑产品市场, 不断改进产品的表面质量和表面性能，满足高端用户的质量需求。
2. 电镀锌耐指纹产品重点开发满足理光、佳能等高端用户要求的OA产品（用于打印机、复印机）。主要着力解决困扰机组稳定生产的各种斑迹缺陷，改善基板形貌，改进涂层性能，提高耐指纹膜厚命中率，使产品性能达到国外进口产品水平，力争在上半年具备批量稳定供货的能力；重点研发改进用于微电机行业的自润滑电镀锌板，主要改进产品表面成型性能，力争在上半年通过德昌电机的认证，并使311机组具备批量稳定供货能力，达到替代进口目标。
3. 热镀锌耐指纹产品重点研究开发满足国内外著名高端家电用户质量需求的耐指纹产品。通过改进热镀锌耐指纹产品耐酒精擦拭性等表面性能，耐指纹产品的实物质量达到或超过1800的耐指纹产品水平，满足伟创力、华山通讯等高端用户质量需求，实现五冷轧热镀锌耐指纹产品销售量的突破，2010年实现耐指纹产品销售总量6.5万吨。
4. 消除热镀锌无铬钝化产品冲压后发黑现象，满足荒井、冠捷等家电用户的要求。协同制造部加强对梅钢供料质量的管理，改善产品性能，实现电器柜用镀铝锌销售量达3万吨以上。
（十五） 现场改善及六西格玛：加强过程管理，大力推进现场改善和六西格玛项目，解决重点难点问题
1、 围绕公司战略目标，结合用户需求和冷轧安全、生产、质量、设备、能源、环保、对标、成本等方面存在的重点、难点问题，精选项目。
2、 实行黑带负责，从优秀黑带和新进大学生中挑选项目负责人，明确黑带的责权利，实施项目负责人优胜劣汰制。
3、 加强过程管理，定期开展项目评审和交流，精简文档内容，突出实绩效果。
4、 开展项目的后评估和固化，针对历年缺陷攻关项目梳理原因及改进措施，检查、评估改进措施。
5、 优化评价和激励制度，除常规项目激励外，设立重点缺陷短期突破嘉奖，评选年度优秀黑带和优秀项目。
6、 结合学习BNA管理实践大讨论达成的共识及形成的建议，开展<依托现场改善培养自主型员工>的管理科研项目,通过训练、引导员工积极参与现场的持续改进，培养员工发现问题，解决问题的能力,
7、 进一步完善《冷轧厂现场改善管理流程》,完善现场改善的推进运行机制，从建议的提出,实施到激励实施PDCA的闭环管理.
8、 按“1+4”的推进模式推进自主管理活动。
① “1”指每个班组每年只要求高质量的完成1个自主管理课题，每个课题完成1本小组活动手册（类似党员登高手册），记录每次小组活动每个小组成员的讨论内容，每个部门每年只要求集中召开1次自主管理成果发布会（课题由班组成果交流会评审产生）。
②“4”指4个班组分别由本班作业长组织召开本班完成的课题的发布交流会，要求所有小组成员参加，课题组长负责对完成课题的每个阶段的活动过程进行发布交流，小组成员交流自己在活动过程中主要完成的任务及体会，厂部组织评审组对发布课题进行评审，评审总原则是“注重过程，看轻结果”，同时当场发布评审及激励结果，让所有小组成员享受成果。
9、 按冷轧厂作业长JK综合能力提升方案，实施第三批及第四批的作业长训练，结合训练计划实施公司及重点自主管理课题20项，公司级作业长辅导员20个，具备冷轧厂作业长辅导员资格人数达50个。
（十六） 对标推进：开展厂内同类机组，厂外标杆企业的对标交流，见贤思齐，提高技术、管理水平
1、 开展厂内同类机组对标，复制好的管理、技术、操作方法。
2、 继续开展与BNA管理实践对标，重点从作业长制、自主型员工、标准化作业、全员安全管理、对标找差等五个方面分四个阶段开展工作，重点强调管理者对标，其核心在与认知与协同。
3、 学习BNA管理实践对标找差方面，重点围绕BNA对标新日铁的指标内容，结合冷轧实际情况制定对标项目，建立推进体系，继续开展与BNA在操作方式、生产技术、管理方法等方面的对标，通过跟踪核心指标，组织交流学习，提升冷轧软实力。
4、 开展与一流钢铁企业对标找差。通过组织交流、用户服务等多种形式，跟踪一流钢铁企业先进指标和产品实物质量，寻找差距，化为改进源动力。
（十七） 技术创新：继续推行“三个转变”的创新思想，营造创新环境，强化过程管理，开展自主创新
1、 继续推行“三个转变”的创新指导思想，力争实现三个转变：创新工作由少数人向全员创新的转变，从抓生产型企业向抓创新型企业的转变，从被动型指标完成向寻求主动创新方式的转变。
2、 充分发挥冷轧厂职工技术创新（发明）协会与“首席工程师”创新协会平台，每月召开技术创新（发明）协会工作推进会,每季度检查,交流协会创新工作。
3、 强化技术创新过程管理。对于过程管理中存在的薄弱环节以联络单的形式加强推进，完善冷轧厂全员科技创新积分榜系统,并以此为依据对各部门按季度进行考评。
（十八） 人员训练：针对各层级人员短板，策划培训，并探索科学评价培训效果的体系建设
1、 强化管理作业长能力培训，推进以作业长制为核心内容的作业长能力提升计划。围绕作业长制的各个方面开展培训，并形成作业长安全SST培训、作业长JK培训、作业长安全管理诊断实战、作业长安全共查等精品培训项目课程。
2、 推进以作业长为中心的操作维护员工岗位训练计划。按照“一个班组一个月一个人的一部分标准化动作”的培训总体思路，由作业长、班组长一对一的针对操作维护员工的技能薄弱点进行强化训练，持续提升一线操作维护员工的实战技能。
3、 推进以知识传承与实践锻炼为载体的技术人员培训计划。根据现有资源，对技术系统人员进行差异化培养，坚持二周一次的技术论文交流，形成专业技术交流、开工调试锻炼、以项目为载体的师徒带教培养、操作技能回炉培养等一系列培养培训。
4、 推进技术人员体系知识和专项工具培训和测评。调查冷轧目前技术人员体系知识和专项工具的技能现状，开展针对性的拾遗补缺，并开展测评工作。
5、 推进相对较为科学的培训策划和培训效果评价体系建设。按照项目化的模式，推进有针对性的培训工作，并为每个培训项目建立相对较为科学的效果评价方法，在此基础上，探索部门培训的业绩评价方案。
（十九） 协力管理：整合协力内部资源，做好协力回归，梳理协力合同，做好协力供应商管理评价
1. 2010年是新一轮合同的签订期，结合优化协力内部资源整合，做好新一轮合同的签订工作；以分厂、车间为单位，对本区域的协力作业内容进行梳理，使之合理完善。
2. 在公司人力资源部的指导下，完成生产协力合同的整合工作，充分发挥生产协力资源的协同效应，提高协力资源的效率。
3. 完善冷轧厂协力管理体制，充分发挥协力管理者的督导作用；
4. 继续做好生产协力的降本增效工作；
5. 继续开展对协力供应商的审核，推进协力内部管理体系的有效性。
6. 继续做好对协力单位的每月评价与日常沟通工作。

冷轧厂
2009年12月31日
三、相关附件
附件一 学习BNA管理实践——全员安全管理推进计划
序号
项目名称
推进措施
试点范围
责任部门
配合部门
实施时间
1
意识培养
1、班前安全天天读
全厂
各部门
安保组
全年
2、SST培训
全体作业长
安保组、作业长理事会

全年
3、部门领导、安全管理人员参加副班交流
全厂
各部门
安保组
全年
4、与违章职工谈心
全厂
各部门、安保组

全年
2
行为养成
1、优化违章考核方案
全厂
安保组
各部门
2010.3
2