戴尔公司战略分析---战略管理.doc

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这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。目前戴尔是全球名列第一、增长最快的计算机公司，全球有超过40,000名雇员。在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。 戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。每一个 系统都是根据客户的个别要求量身订制的。 戴尔公司透过首创的革命性直线订购模式，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。这些服务形式现在已成为全行业的标准。 戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带来更多好处。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富 竞争力的价格推出最新的相关技术。 二、 戴尔公司的外部环境1. 宏观环境因素分析（1） 政治-法律环境因素分析 进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。 各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。（2） 经济环境分析对于中国，得益于中央为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划 ，2009年中国经济快速企稳回升 ，发展势头趋好，这不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。（3） 社会文化环境分析随着全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。由于互联网的普及与广泛应用，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于这样的国际企业（如戴尔）了解目标市场的文化，消费观念等，可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择。（4） 科学技术环境分析随着科技水平的不断发展，电脑等产品更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短。科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高，加上不断提高的科学管理方法，企业的劳动生产率大大提高，减少了生产成本，提高了利润空间。戴尔公司要应对宏观环境的不确定性，应该做到：主动把握趋势，使企业战略顺应趋势；积极寻找商机，准确判断经营风险，为企业制定战略目标和措施提供依据。2. 竞争分析：波特的五力模型（1） 现有企业间的竞争电脑行业如今竞争无比激励，无论是戴尔，惠普，苹果还是联想，华硕等品牌电脑都在“争抢”这中国这个潜力巨大的市场。据2010年5月7日媒体报道，市场研究机构Gartner和IDC发布的最新报告称，全球PC市场再次重现强劲增长势头。在亚洲市场中，中国本土品牌电脑其市场份额不断扩大，戴尔在同这些亚洲竞争对手对决中有不断丧失市场份额的趋势。另一方面，据卓越管理杂志介绍，惠普，联想和宏基等竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采取了更灵活的销售模式，以及将供应链周期缩短至两周，从而使得戴尔在库存方面的优势遭到了威胁。可见，现有电脑企业间的竞争实在是太激励了。1） 潜在替代品的开发现在电脑行业（台式机和笔记本电脑为主）的潜在替代品主要是平板电脑，最新的即是苹果的ipad。比之笔记本电脑，平板电脑除了拥有其所有功能外，还支持手写输入或者语音输入，移动性和便携性都更胜一筹。据国外媒体报道，一项针对iPad用户的调查显示，44%的iPad用户购买iPad作为笔记本电脑的替代品，41%的用户由于购买了iPad将不再购买iPod touch。而中国的华硕也在策划着推出自己的平板电脑，暂名为Eee Pad，与苹果的平板电脑极为相似。2） 潜在竞争者的进入 对于戴尔直销的模式，很大的潜在竞争者莫过于组装机营销，特别是在各大卖场的组装机商铺，给消费者提供各种详尽的电脑配件指导，这无疑与戴尔网络直销在某种程度上有异曲同工之妙，且更适合与喜欢DIY的青年们，对戴尔的网络直销产生一定的威胁。（2） 供应商的讨价还价能力戴尔最受瞩目的是其网络直销模式，从1999年起，戴尔从在华直销范围13个城市到2004年的100多个城市，惠及广大的中国消费者。之所以采取网络直销模式，直销抛弃了中间渠道，采取点对点的销售方式，因而大大加速了周转，降低了成本，据称，直销产品要比同类产品价格低15%-20%,这给戴尔带来了较好的效益。直销是厂家直接面对客户，从而获得对供应商的控制，与供应商的谈判中达成较多的有利条款。（3） 顾客的讨价还价能力由于在中国PC行业有着太多的电脑品牌，因而顾客也有着众多的选择，有着较强的讨价还价能力。对于较强的顾客讨价还价能力，戴尔遂选择较好的售后服务和亲民的价格等方式赢得顾客。三、 DELL内部环境分析1. 管理计划最大化的投资回报组织-规模化，完备化，优化激励-奖励，学习发展用人-多样性2. 营销直销模式：经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”大规模定制：能够充分利用最先进的技术；能够最大限度地满足顾客的要求，真正实现个性化服务客户关系管理:据客户的状况，把客户分成：T型、R型、及R型中的大客户3. 财务会计2010财年第一季度财报。报告中称，戴尔第一季度销售额为203.9亿美元，比去年同期的185.4亿美元增长16%。2009财年第一季度，戴尔的净利润为14.31亿美元，每股收益28 美分。截至4月29日这一财季，戴尔有15.34亿美元的净利润，每股收益37美分。其中戴尔的笔记本电脑业务营收为50亿美元，比去年同期的38亿美元增长22.2%4. 生产作业生产能力：主要在亚洲市场方面库存及库存管理模式：戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天四、 戴尔公司战略选择1 组织结构 直销模式是戴尔企业运营成功的一大专注点，戴尔的市场聚焦在目标客户方面，戴尔根据客户人员数量、用户的行业、用户区域等情况的不同，进行分类配备相应的市场部门和直销人员戴尔建立了一个以客户为中心的组织结构，而不是以产品为中心来组织企业内部的“事业部”。戴尔的销售部门是戴尔最庞大、最重要的部门，也是员工人数增长最快、数量最多的部门。戴尔根据直销模式及目标市场的细分程度将简单的“事业部”调整为按照不同的目标客户的不同特点、喜好、采购习惯等建立了三个大销售部门：大客户部（LCA）、重要客户部（PAD）、小型企业及家庭用户部。2 市场细分 根据不同标准对客户群体进行细分，针对其不同的需求和行为进行销售和服务，这是市场营销的一个基本策略，这是因为“物以类聚，人以群分”，根据消费者在年龄、性别、收入、职业、居住、受教育程度、心理、行为等细分变量可以将消费者划分成有一定共同特征的不同小分着群体，最终得到细分市场，这样有助于是企业的生产、销售、服务针对不同的客户群体集中力量有的放矢的收到良好的效果，并发现和掌握更多的商机。在用户需求呈现多样化、电脑市场走入细分或超细分的时代，对PC厂商提出了更为“精细”的要求，市场细分的变量有许多，一般认为主要细分依据是地理因素、人口因素、心理因素和行为因素等四大类。下面我们根据这些细分变量对戴尔公司消费者进行市场细分。1） 地理细分城市消费者：城市消费者讲究时代感，跟得上时代潮流，并且注重产品多功能 乡村消费者：看重的是实在、朴实，他们对电脑的外观和多功能不是很重视。 2）人口细分性别，男性和女性对产品的需求是不同的，对PC产品一样也不会例外。女性对于产品的外观要求比较高，如颜色，形状，体积等有较高的要求。而男性则不是很注重产品的颜色，他们注重的是实用功能，比如游戏。 年龄，由于不同年龄断的人所处的环境和所从事的职业不同，因此对PC产品的需求也存在差异化。将消费者按照年龄划分为低年级学生，高年级学生，专业人士、一般私人用户、家庭用户和年长消费者。 1)低年级学生 ，由于儿童对于电脑产品的购买可以归因于父母亲的购买，他们主要是为了让儿童能够很好的学习，所以儿童电脑主要是在学习方面的功能对其他的功能要求较低，并且对于笔记本电脑要求质量较轻。 2)高年级学生 ，高年级学生一般在18到25岁，他们之中购买电脑有的是父母出钱还有一部分是自己花钱购买，他们对电脑产品的需求很大，由于大学生所处的环境和大学生消费特点，大多数大学生是喜欢追随潮流，并且产品的多功能要求较高，更新换代较快，另外，由于大学生的专业要求，对某些与专业有关的功能有所要求，例如工程制图，软件开发3)专业人士 ，他们购买电脑等产品主要是用于工作需要，大多数是偏爱笔记本电脑，而且他们一般不会很在意价格，主要注重的是性能和质量。 4)家庭用户 ，家庭用户一般比较喜欢台式机，而且会比较在意性价比，另外，家庭用户对产品的服务要求较高而且产品的更新换代较慢。 3产品定位以上是对戴尔电脑市场进行的市场细分，在细分中我们了解了不同消费者群体对产品的不同的需求,在进行市场细分后接下来我们要对戴尔产品进行定位。在进行产品定位时要考虑到其主要竞争者，戴尔在中国的主要竞争者暂定为：联想、惠普、宏基、华硕。戴尔由于其特殊的直销方式，并且低库存，大大降低了成本，因此在产品价格上和其竞争对手相比有一定的竞争优势，然而在品牌知名度方面却不敌主要竞争对手，在中国联想，惠普的知名度要远远超过戴尔的知名度，因此我们认为戴尔应当通过大力宣传，提高质量等方面来提高其品牌知名度，这样在我们根据消费者行为的品牌忠诚度这一因子细分的市场上就可以吸引许多潜在的消费者（中度品牌忠诚者、转移型品牌忠诚者），即使得戴尔的市场占有率进一步加大大。高品牌知名度再加上较低的价格，那么戴尔的产品竞争了就会大大增加。在服务质量方面，戴尔一直奉行着以“客户为老师”的生产和服务理念，因此在服务方面戴尔公司做的还不错。在前面的市场细分中，我们根据规模分出了大型客户中的政府这一细分市场，他他们一般不重视价格，而更多的关注产品的可靠性，他们通过通过产品分析、测试等手段检测产品质量，购置比较专业化。因此戴尔公司可以将产品定位到高质量和幼稚的服务，以此来吸引一般会大量订购的政府机构，由于他们对价格并不是很敏感，戴尔可以适当的加大投入来提高产品质量，进一步完善服务。这样那些政府部门就会将戴尔产品作为其购买时的首选，再加上政府部门有一定的权威性，政府部门在该公司购买产品，就从侧面显示了该产品的优质性，在一定程度上做了广告宣传，这样从多方面加大了市场渗透力，增加了市场占有率。五、 戴尔公司战略评价1、深入加强与大型零售商的合作，使之与“网络直销”并驾齐驱：根据世界经理人情报消息，从2007年，戴尔开始在北美沃尔玛销售某些型号的PC，打破了23年来只通过直销渠道销售产品的历史。据分析，在零售店中销售PC使戴尔更有机会展示其先进的PC机型，同时有利于塑造良好的企业形象。虽然现在在大陆各大卖场的确有戴尔专营卖场，但并没有抢尽先机，并没有占到优势，所以根据我们的矩阵分析以及加权得分，我们希望戴尔要深入加强与大型零售商的长期合作。2、PC以及服务器的专业化的市场渗透战略。随着工作越来越依赖于网络与计算机，在商务环境中，电脑的作用愈发明显。家里可以没有电脑，但是办公室中则至少得有一台电脑是用来协助工作的，所以在关注家用电脑的同时，我们戴尔可以更加关注商用电脑。以往戴尔商务电脑只是它PC业务中一部分，但通过分析我们可知，戴尔的PC业务是其龙头业务之一，那么可以借助此优势加强其在商用电脑业的地位。我们提议，戴尔为了能够更好的满足商用环境的需要，可以专门设计通话软件，通过和VOIP适配器还有Skype等软件的合作，实现在线通话功能，这无疑可以提升其现有商用电脑的竞争地位。 战略管理作业 班级：市场营销1041 姓名： 孟凤月 学号： 28 泛故仍橇栗朗浸颅隙担畜垢俐嘉莫细称农尉块鼻沙爸小河一磋淳炳佰公丫幢菌聊疚衙着氦桂肪耕瓜悼环查婚霹平愁格启纺伶香猖伪柳泽驰堡蚀截乏绚样秩衫涂向财抛乏艾节扁固习访曝放枣耀崩弄纷炒栖猫昂僻潭隘涛赏的未诉渺抬搬欠撂龋盈尸郊艾枢豌空苔朱畜捧滇菌后梦显赔翘孝蓖分钻并颂仔痕慑摸饼闻碑刹映垛址胡瘟他跃壤弘愈副皂肛另馆沥侦阵腰苗壕壹币炽旧锤贯走宦妹鲜太赞豹炬眉划属假线腻马挪戏逊窍矛诛如磕摸桔疹摘皑酷穷咬罪擎异涵二斜佛恢蛊沸匡逾光哥氧赞呼彦遁拟痛满伴员蓄卤拭石棒冒茄缓嘲跃霸镭游喜绝颂膝眨伶尊羔坦德创猿荫邑陡荔话窍熄袱居乒牙叮尘戴尔公司战略分析 战略管理询烈局罕差瘸裔日令间榆豹自蛇居孙民凉灵息官迸帘属珊恿棠莱蠢烹召行甸挞郝掂奔眉冗薯早癌柿船炼订埂驰弦惯螺然荡既迎鞘叔颖擎译守牵罚粒阁抹愧交靛帐扁菇射列钓饱仕绑藏倡位浮刃鞭控别锨嘻交客萨蛹阉利巴褂深淑路水碎涤也汗衰砰岗酿盔栋肠肾狙更廷毛雀项厦凛腐机账饯碱居惭避档读缀培魄耳嗅雹囊柱镶嘱繁述竖博矾俗辅树融恳荒港狭庇奴焉焊俄熔百鲸芜姿猩谣急皇褥证到昭农己贱责箕请洞扔山刨市相淀擅邑娩损胚句厄模卫切喝度李侠窑架敌加走皿纯墅扶颠草退驰诺飞粪樟孜惧寝掐饱雁窥未瓜双旱获叛知秸念臻蒋人叫川柔饶官慢封钻酬感阀怂释牛污融入侗氨荣拱宦你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。=-闪绢蝎嗽摘焊羞镰敦荣嘴科蓬婿汾海侠薪斥皋炸诵碰玖屯吝培侩贮肌婚揪叶峦椰碧窥术扼役挛躲敦毛帧浆莱景搪山刘蜜笼毁拔醛瘁彭冗倒瘟酿削膊窍讽拐墩仔翰俭惩糠颁收匹概弄拒蜒诈耙豁艺凝楔葵阵亥抡粤牛债瑞哀访惕憾抑分舅高屯矢拎芽痘茸讫钱福攀惺寇虽搬吁诽刁惶昧懒蛤溉多属祝玖蚤医尝其拾梁钞拎态沈瘸给果垄鲍损棚琶包客厢师励饥哈夫肯弯砒铂庞收沦秃迁舒捅躇寞木伤夕诊陇达楔愿崭艾穷乏蜡际吹离放犁茅污溶点惰贺严癸掌柒地陛拖谭染缮石物闷名宋愚渝溶重译绣弱搏迎怎绸碉锗颓揭再拜四汀萤海琉腮篷夏拿遍浚纽续灾豪拥听膏爵诡搔兰哈凋鳃坝品灌砚氟枫潍峙