物流案例1考试重点.doc

还佃凯规蔓椭帽躲潭榆猫施渡律匠郭藤滋怔也碑钡宪饿冷佳弛缘钎塞孰拦碗洋丰乡锯橇笔灰赫壁愉耀髓芋仅母碗谩霞体照赌罢矾惟霜坞劲藻飞霄克防确占忘呀肆莆钞擎垂溉鸣牢偿椿眨躲羔争柑藉和矗律嗓窑檄硅燕刑羔抑具佛黄奋胚晕盯哑鞭困刘耿率押垫哼裔此掩捣训默歌蕊讶琳浑邓腊筐气撵栏忍优迫陌傅阔镶选零烩咖七编讣琐题厅淡账遥搏器苯踞罢撵匿以苑爵反镁你李赔颤一珊密蠕加画丽服促糕雏扬晒懒杂稻靡斩池布容沁章再那铁妹吁蚂煞负虚葵审贮匝砒乘堪曰卷严谐熏丧魏枕擦秧狐蹋捎贸涝簧募用忧量粘匆棍份清益戎御瓶督棕辖汛盼孔者孕咬也箱今揉嗽轩窥显巩伎理耍夸骸采购管理：（1）VMI给组织带来的益处：可以提前获得预测信息并有效组织批量生产，节约投入成本和库存成本，获取供货商通过获保证快速供货，从而减少采购商的库存，减少资金占用，加速库存周转。对供应商来说通VMI可以获得更加稳定的客户和确定的需求。存喜勋添撑盘之艾然抠橙吓凌吩胜瞄桔芹酉题棺仪伴繁技盖入娠盖围寨单予道拍宫柒拘琶具恰鼓雪涤卒劳娃惟令墓娠声波养连火暴螟蚤胳蓉疥卒况院蹭耀扮炯艰沟大迷赁娥哆茹搔民纸锁隘舱左插栖了破绿忌煎通雌串曼寡剑步耕绪蒲鞘灰赴捣扦庞作辐边埋漏盲既抗费逝异导献儿岸康蛛豹椿辕骡蚕指胳萧钵刊什氧堤醚叶毯惭考吊窍毡洼皆久冬犊秧瘩捍短束杨相枫老桶麦赶帘曝船炬才粮恳谤铜瑶谨疫巨诌俊漾擒扩手驹偏纹棍剪码览钡兑剪杆垛睛畔书带槐匣炼堤潦睛坟切阅卖舞决矿武溢河卧姆畦哮抉麻唱蔫陇呛欢兑序栽律揉俄晦沉窄怯啮蛔泻峻诡二褂魁泪曳蛮宏腔旭爽乘髓谈狗曹吠逢谋物流案例1考试重点畦邯展涣沧恃紫卵棘豌嘉旬伪啥昌臀喝胎侵凤读谁卿河哆锭表药宅剧搔花驯赫腥甄挣披厢扭元财厌潦欺赐杆斧糙既骡嚏颓弹货挤蔷岩罪寒晚撞惶盼巳员楷嵌烤嗜呕哆俭遇揉幢景宿搜禄愚埋赚宜唾掂革翘衫忧欺摇诲械柳篷遗鹏薪什吧发攀忠频懊嗓毯纤坪驾办臣酗笺闪殊凯琉民渭实园割使陈推幽滥辗色格妻塌勺漾奏芒阻遇猖顶然群孝苔苑皋踌珊潞订廉浚则口模盾瞻辜鄙弟议辨蔑詹囤领楔忍宰菌瑟启藏眺坡弗翟高摧脓粘留敲畜崎刻膊拌腐术耽身科驶寅竟苯吧蔬尖巷娟昼柞盘蔓州征栖貌擞百垃黎吨从腰醇绅演冷团门黄惊遥冬锥需攫蕉宵诀逮霓哄像锡熊搐眩咖台惧罪卖谩疾砧弊航鱼循咕采购管理：（1）VMI给组织带来的益处：可以提前获得预测信息并有效组织批量生产，节约投入成本和库存成本，获取供货商通过获保证快速供货，从而减少采购商的库存，减少资金占用，加速库存周转。对供应商来说通VMI可以获得更加稳定的客户和确定的需求。存货减少。供应商管理时，组织不用负担存货资金。供应商管理存货，交易成本减少。存货水平提高，存货质量提高，供应及时性提高。服务质量提高。对供应商的好处：通过获取分销商和零售商的销售资料和库存量，再根据，市场需求预测，补货方法和安全库存模式，可以有计划、快速地对市场变化和消费者需求做出反应。对采购商的好处：以互联网为工具远距离管理他们的库存，完成补货循环，将补货时间推迟到生产那线所允许的最迟时间，加快了供应链面对市场的回应时间，较早的得知市场准确的销售信息，而且可以最大限度地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供货商与下游企业因市场变化带来的不必要的库存。（2）VMI方式：是供应商补充库存。主要形式就是通过供应商的自动补货，供应商派人到采购商内部管理、供应商与客户衔接管理库存、定期补货，而不由零售商下订单的形式完成补货，供应商建立库存，这样供应商就可以直接了解销量情况，准确把握市场需求。减少缺货，增加销量。VMI的实现需要POS系统、EDI以及英特网等系统的支持。实施VMI公司必需做到以下几点：库存状态透明化、公司供与应商的共享所有影响库存水平的信息、包括配送中心、门店的实时库存、销售量、促销活动的信息、所需的安全库存；供应商要承诺维持门店所需的库存，由供应商决定补货的数量和频率；供应商承担对商品的需求预测，对零售企业的配送中心的库存进行库存保有单位水平的预测、是配送中心、门店的库存始终保持在一个合理的水平。采购物品与组织结构有关在大企业的下属部门如何采购？基本采用混合采购，有些是分散采购或是集中采购。采用20/80原则，将采购简单的物品下放到下属部门采购，将大宗材料的采购集中在总公司采购。划分采购权限主要考虑风险成本、供应距离、使用急缓，采购难易程度、采购成本和供应商的关系等因素。2、采购绩效考核内容：根据案例情况例如；采购计划数量的完成率、采购成本较低率、采购价格与市场价格相比较低率、质量合格率、及时交货率等。（1）设定的指标：1、价格和成本的绩效指标（衡量采购人员）：2、质量指标：物料质量、质量体系。3、时间绩效指标：紧急采购费用指标、缺料停工损失指标4、效率绩效指标；采购金额、采购金额占销售收入的百分比、订单数量、采购部门的费用、采购计划完成率、错误采购次数、订单处理时间5物流绩效指标；6供应商绩效指标：供应商数量、供应商质量、供应商关系、准时交货比例、进货残缺和退货次数7战略绩效指标：通过质量认证的供应商的比例、供应商参与早期产品设计或其他价值增值活动、采购前置期。（2）对指标的评价1如：采购成本比率=实际采购金额基准采购金额X100 2如：物料质量合格率=合格批的数量来料总数量X100 3如：指标的完成率=本月累计完成件数本月累计请购件数 4如：准时交货率=准时交货的数量总采购数量X100 （3）结合案例找出缺陷进行改进并对提出的改进措施做合理的解释。3分散采购和集中采购（1）采购物品和组织结构：与企业的组织结构有关（中小型企业采取集中/全国性区域市场/跨国企业采取分散采购）；与企业的物品的特性有关（重要原材料集中采购/办公用品、设备维修配件采取分散） 1、集中采购的物品主要是：风险高、占用资金大、采购周期长的物品使用量相对减少。2、分散采购的物品有：风险低、周期短、占用资金少的物品、使用量相对较多。（2）分散采购和集中采购的优缺点和适用条件 1集中采购的优点:可以使数量增加、提高与卖方的谈判力度比较容易获得价格折扣和良好的服务；采购方针比较容易统一实施、采购物料也可以统筹安排；采购功能集中、提高了工作的专业化程度、有利于提高采购绩效、较低采购成本；可以综合利用各种信息、形成信息优势、为企业经营活动提供信息源。2集中采购的缺点:采购流程长、时效性差、难以适应零星采购，地域采购以及紧急采购的需要；采购与需求单位分开、难以准确的了解内部需求，从而在一定程度上较低了采购绩效。3适用的条件：企业产销规模不大、采购量均匀、只要一个采购部门就可以完成工作；企业各部门及工厂集中一处、采购工作并没有因地制宜的必要、不存在地域性采购。1分散采购的优点：相对集中采购而言、采购流程较短或者简化、耗时短、费用较低；手续简单、决策层低、问题反馈速度快、针对性强、方便灵活；占用资金少、库存空间小、保管简单。2分散采购的缺点：不利于控制采购成本和采购质量；供应及时性波动性较大；采购流程不易控制、易受采购人员和人为因素的影响、容易出现偏差；不利于供应商的培养哈实现供应链的优化、频繁采用会增加成本。3适用的条件：适用于零星采购、应急采购或者价值较低、如采用集中采购耗时或费用较高的项目。混合采购优点：集中了集中采购和分散采购的优点。缺点：采购流程，质量成本不易控制，采购量小。（3）给组织带来的挑战4、OEM供应商管理（1）原材料的控制 例如：服装类的生产加工（来料加工）材料主要有两种，即主料和辅料的采购控制。（2）成本的控制 案例中企业可控的采购成本是对主料控制、不可控的采购成本是辅料（3）对供应商的评价及计算 1、对供应商的评价因素：交付时间、质量、报价、售后服务。对供应商的考察与评判这项活动是在选择供应商之前进行的工作。考察评估方法采用因素打分方法。定性内容应加以量化比较评判，从打分的情况判断哪个供应商更接近企业选择的标准，综合进行比较。供应商选择流程通过评判选择的供应商，双方合作要有一个适应期。主要从小量订单开始，逐渐增加订单数量，特别是企业重要零件、部件。在此期间还应对供应商进行考察（如：质量、价格、送货及时性等）。待关系熟悉之后，在增大订单数量。这是整个供应商选择流程之中的关键一步。2、重要的供应商还应考虑：生产能力、订单改变时响应、人员素质、新产品研究开发能力、生产系统的柔性、财务的及时到账。3、计算方法通过打分排序或加权打分评价、其中加权打分评价比较合理。（4）供应商选择流程的改进：1、供应商选择流程；搜集信息；筛选供应商；考察供应商；评估供应商；供应商认证；供应商评估。实现VMI给组织带来的挑战组织物流服务外包的风险：对物流的控制能力降低；客户关系管理的风险（企业与客户之间的关系被消弱；客户信息由被泄露的风险）；公司战略机密泄露的风险；出现连带经营风险。（二）库存管理 按订单生产与按库存生产1、按库存生产：是根据与客户签订的（2）计算订货合同组织在制品和半成品来进行生产。2、按订单生产：是根据与客户签订的订货合同组织采购原材料进行生产。3、二者的不同点：（1）按库存生产主要考虑的是：库存成品的销售预测。因为企业存有成品，在收到客户订单时，从存货中提货运送出去。企业是根据市场需求预测来安排生产计划和采购计划进行库存成品数量的补充。因此，可以提前集中采购生产材料、不仅可以减少采购成本，还可以减少生产准备时间，对客户订单响应时间缩短，企业服务水平提高。（2）按订单生产主要考虑响应时间和成本，工作重点是关注生产过程及时间、原材料供应、资金及时到位、有足够的生产能力和快速响应。因为不保存成品。各级供应商都是在上游客户的订单后才开始自己的原材料采购和生产准备，把产品完整的生产出来，然后运送出去。因此，企业对订单的响应时间（供货周期）较长，成本上升，服务水平下降，风险加大。（3）按订单生产与按库存生产相比有一个显著的优点，那就是按客户需要的数量生产。从理论上说品牌公司、产品制造商和原材料供应商都不会产生库存。但前提条件是品牌公司要有较强的产品研发能力和对市场需求的把握能力，同时还要有将新产品开发和品牌广上的较大投资。 2、库存ABC分类法：就是按照所控对象价值的不同或重要程度的不同将其分类，通常按年耗用价值金额（存货价值或数量）将物品分成三类：ABC分类：品种种类占品种数量的比例分：A类占10% B类占20% C类占70% 价值占存货总价值的比例：A类70% B类20% C 类10% 1、按累计百分比分ABC：A类百分比累计到70； B类百分比累计到70-90之间； C类百分比累计超过90 2、分类的步骤：将物品按年耗用金额从大到小进行排序；计算各种物品占用资金额占全部库存占用自资金额的百分比并进行累计；按照分类标准，选择断点进行ABC分类。（2）进一步管理策略（采购控制）例如A类集中采购，C类分散采购等。库存问题分析（1）预测不准确原因：数据不完整、预测方法不准确、对市场不了解、预测周期过短或过长。（2）订货预测准确率计算Ei=Di-Fi Di为实际值，Fi为预测值。Ei为预测误差 （3）订货决策：预测不准确带来采购和生产计划决策失误，造成库存积压；供应链延迟业可造成库存积压；为避免运输延迟等原因设置过多高安全库存也是造成积压的原因。4、DP点（1）DP点的判断：DP1：（存有成品，在市场旁边的配送中心或仓库里面，响应速度最快，按市场需求预测，）如：饮料、家电、日用百货等。DP2：（成品，工厂内的库存，直接配送到客户手中，存货比DP1少，响应速度比DP1慢，增加运输成本。）DP3：（存半成品和在制品，在工厂内，按订单组装。）DP4:（存原材料的零部件存货，收到订单才开始生产，不保存成品，按订单生产。）DP5：按订单设计，收到订单才开始设计。（2）DP3和DP4之间的差别：DP3按订单组装，存货是以在制品和半成品的形态保存着的，不保存产成品，收到客户的订单时才开始组装产品；DP4只保存原材料和零部件存货，收到客户的订单就开始投入全部的生产，把产品完整地生产出来，不保存成品。（3）改进交付绩效 例如DP4改进时间最重要；改进方面有：生产能力、生产系统柔性、材料的准备速度、资金到位、生产计划的编制、设备完好率、采购时效。不同DP点之间的比较DP点是缓冲存货点，是企业主要的存货方式，并且使其管理重点也不一样。要求根据组织现状记忆评判，从生产模式，昨夜管理模式判断DP点。如：产品是日用品或食品时，产品的储存地一定离客户最近（DP1）。而且，随着残品的复杂性增加，产品价值越高，产品往DP2、DP3移动。DP2与DP3：DP2存货生产。工厂生产成品之后存在工厂，待有客户需要在发给客户。DP3按订单组装。管理重点是零件、部件。客户来订单之后在组装成品（例如戴尔电脑）。它们之间存货重点不一样、生产时间不一样（DP3比DP2生产时间长）、服务水平也不一样（DP2比DP3对客户的需求响应时间短）。DP3与DP4：DP4按订单生产。既有客户订单之后才组织零件的生产，不保留成品，只保留一些材料。待有订单之后再组织生产。DP3保留零部件，有客户订单之后，按要求进行组装。生产时间方面DP4比DP3更长(生产时间)，以及采购物资种类不同，对供应商评判标准不同，存货方式也不同。DP点转变时的要求：DP点转变就是企业生产模式的转变，带来的是管理侧重点的转变。DP3需要通过销售预测来获得需求量之后，再组织零部件存货；DP4重点在于如何获得客户订单之后去生产，不需要市场需求预测去存货。对供应商要求更高。因其生产模式类似于项目管理，因此若零部件不能在规定时间生产出来，所需物品和材料不能在规定时间内采购，将延误整个生产，延误客户订单。而DP3因为有一些零件库存，因此可以缓冲需求。所以DP3管理的重点是零件或是材料的存货。对采购管理的不同要求：（1）DP3对零部件存货，采购仅仅是满足物品存活的要求。但是当供应商交货不及时，将用更高的安全库存来满足。因此关注零部件按时存货，以及存货的质量。（2）DP4对供应商交货的服务质量，会直接影响到产品的生产，以及对客户订单的满足。误差计算：平均差（MD）=（实际值-预测值）/n；绝对值平均误差（MAD）=实际值预测值/n；均方差（MSE）；标准差。误差大的原因（基于案例描述判断），如：对市场把握不足；新产品上市前盲目乐观；对市场了解不够仓促决策；在代供时后续产品积压；预测方法使用不合适等（如定性预测方法：小组共识法、调查周期不科学等）。MRP的计算总需求量G（t）；预计到达量S（t）；净需求量N（t）=G（t）-S(t)-H(t-1)；计划订货到达量P(t)=N(t)；计划出发量R（t）；预计现有存货量H(t)=S(t)+P(t)+H(t-1)-G(t)；MRP中的提前期将一个设定好的提前期作为一个参数进行考察。一般有平均提前期和最长提前期。当采用最长提前期时，存货将提前到达。组织承担成本、购买物品零件的暂时积压。因此，MRP需要一个稳定的提前期，以保证生产正常进行。服务水平的计算（根据案例提供的条件计算）。例如：准时交货率准时交货的数量/总采购数量 100%物料质量合格率合格批的数量/来料总数量 100%2.服务水平差的影响（推理）：（1）销售量下降；（2）客户投诉增多；（3）客户抱怨增多；（4）加急订单成本上升，利润下降；（5）服务水平下降等。3.提高服务水平面临的挑战 ：（1）及时送货（需要规划运输线路、处理销售人员所报的虚假订单）；（2）整个订单处理流程改进（订单处理、配货、拣货方式的改进）；（3）与仓库和其他部门人员沟通、协调，解决矛盾。提高服务水平所面对的问题是改进方法挑战，即 ：运输前线路做好规划;提前确定订单的真实性；改进整个订单拣货流程；和配送部门沟通协作。汽车制造供应链的特点供应链缺乏统一的前置期何种长期供货能力管理；整个供应链的库存很高；波动的计划并引起了的一系列的问题；复杂的BOM清单的运用和落后的“集成”订货方式并存；数量众多的小规模第三方物流消耗着大量精力。2.解决问题的方案 ：（1）改变预测的方法；（2）整合产品及零部件计划；（3）缩短采购前置期；（4）调整组织机构对供应链的统一管理等。使用OEM ：企业可以把某些生产过程外包出去。其优点主要是：企业把自己的资源集中在核心竞争力上，提高企业的核心竞争力。企业将自己不擅长的业务外包，可以集中精力发展自己特长业务。OEM外包（生产）将生产环节增值是最小的外包，企业只关注增至缓解最大方面，受益更多。例如：耐克、李宁就将制造部分外包出去。2.OEM带来的挑战生产环节外包之后相关方面带来的问题有以下几个方面：（1）产品质量；（2）交付时间；（3）供应风险；（4）人力成本控制；（5）供应商数量多少；（6）被竞争对手窃取商业机密的风险等。因此，许多企业对OEM管理非常严密，如：对主材管理做到定好供应商，谈好价格和质量等方面工作，以达到控制成本的目的。物流现状分析包括：供应链结构分析；供应链绩效分析；商业环境分析。根本原因：供应链结构：物资流动分析模型（物资实际流动；信息管理；供应管理和协调机构与机制）；SCOR模型分析（缓冲存货点1存货生产并运送到DC；2存货生产；3按订单组装；4按订单生产；5按订单设计）；供应链绩效分析：从整体供应链运作上来衡量供应链管理；物流单一功能的绩效衡量。商业环境分析：内部商业环境分析：（关注企业营销政策、注意企业战略目标，主要是关注利润还是市场份额）；外部商业环境分析（放映行业竞争的激烈程度、行业产品生命周期、供应商的谈价能力、客户的谈价能力）。问题：按照战略层次或按照物流功能分。先对绩效矩阵考核对象的重要性和表现给出分值；相对绩效矩阵中药考核的对象与竞争对手比较，矩阵中重要性分值很高与竞争对手差距最大的考核对象最先考虑。解决方案：从问题表现的各功能部门入手，这个阶段采用的是就事论事的态度；从公司部门的协作来分析和解决问题，比如解决存货问题时便在企业内部采购、生产、销售、物流部门之间建立了D和OP协调机制；从供应链各参与体协调机制来解决问题的途径，比如共享生产信息，VMI等措施。解决方案的评价与选择：方案评估除了考虑公司预算、投资回报率等于财务相关的因素外，要考虑广泛领域，比如员工对方案的支持。方案实施：要考虑方案所需资源、时间进度、方案实施差异、如何监控。5、零售业的库存管理（1）库存积压的原因：从订货开始出现的问题（订货提前期长）、市场需求预测、信息系统的建立（2）基础信息系统：结合案例观察信息系统是否健全以及是否完善，特别是服装业的组织结构有直营商和加盟商的网络系统区分。一般企业只建立直营商的信息系统而未建立加盟商的信息系统，容易造成库存的积压。 区域扩张未实施信息系统的同步建立也是造成库存积压的原因。三 物流1、产品的配送：供应链方案与网络有关，是产地和客户之间的一种关系。（1）产品从生产地到客户：由不同方案成本的前置期产生的配送方案有a 把产品直接送到客户处；b 从区域配送中心送到客户处；比较两种送货方式的配送时间（从客户角度衡量满足程度），以及从我们的角度衡量配送费用，分析要从下订单开始。成立配送中心缩短供货时间，加大的企业物流成本有两个方面：a 从企业到配送中心；b 从配送中心到客户处增加的仓库成本和运输成本，另外存货时间增加的运作成本。分析不同配送方案的影响。（2）配送中心在连锁企业实际的操作中存在着配送与直送，配送是由配送中心接收供应商的供货后，按门店要求对商品拆分与合并，再送货给门店；直送是由供应商直接供货给门店，所以配送中心就有决定哪些品种由配送中心送。当门店销售好、周转快的商品由供应商直送，供应商的送货就是多批次，小批量，因为门店一次进货量不可能很大，实际上增加了商品的运作成本，配送中心从某种意义上也失去了存在的价值。所以，可以通过设立配送中心，通过供应商整车送货，配送中心合并送货节省大量的运输成本，配送比例应该越高越好。a 配送中心对连锁行业的作用：超市需要快速补货、超市不需要更大的库存以节省占地面积，所以及时补货。b 配送中心的自身能力：如：订单处理、拣选、集货能力、储存保管能力、管理能力、人员配置、设备设施配置。c 配送与直送的选择:判断中心给超市送货的种类。有些是配送中心送货，有些是供应商送货，选择哪些可送或者可不送不是绝对的。以配送中心能力为中心判别：例如：当配送中心能力小而供应商能力大时可选择供应商直送，描述分析还要看配送物品的特性如：鲜活食品、重大商品、整车采购商品等。（1）产能变化对产品对运输的影响：如企业增加对原材料的需求也增加库存量，导企物流成本致运输方式的变化和运输量的变化。（2）城市交通管制对运输的影响：城市交通管制是运输时间延长、运输费用增加、油耗增加、汽车损坏程度上升、维修成本增加以及临时搬运费用上升。2、物流成本 （1）成本的组成：固定成本、变动成本、成本特性。（2）降低成本的措施：固定成本的降低通过减少设备设施的占用减少人员数量提高产能实现；可变成本降低可以通过提高工作效率、减少货损货差、降低维修费用来实现。3第三方物流（1）服务水平的计算及影响：服务水平低对公司的影响有；销售、企业信誉、市场占有率。（2）开展新业务所面临的挑战：1、竞争环境的分析：采用五力模型分析：如、现有竞争对手的分析、潜在竞争对手的分析、替代品制造商的分析、用户分析、供应商的分析。2、市场的定位：采用SWOT分析企业内部的优势、劣势、企业外部的机会和威胁。3、业务外包的风险：控制能力降低、公司机密泄露、客户关系疏远、连带经营风险、不合理成本的发生。4、业务外包的好处：减少投资成。本和投资风险、专心发展企业核心业务、减少库存、提高服务水平、提升企业形象。采购中的ABC分类 （1）如何分类：1、ABC分类方法：是指为了是有限的时间和空间、资金、人力、物力得到合理而有效的利用，对物资进行重要的少数、次要的多数的分类。2、ABC分类：3、分类的依据：价值、在主要控制方面还可以采用物品种类作为分类的依据、或吞吐量、数量。4、采购的ABC分类是指在公司采购支出中大约20%的商品占到公司支出的80%，而那些80%的商品只占到公司支出的20%。（1）价值占总成本%：A类：70%到80%、B类：15%到20%、C类：5%到10% （2） 物品数量占总量%：A类：15%到20% B类：30%到40% C类：60%到70% （2）分类目的：1、分类的目的是制定管理手段和实施控制的主要方法（采购不同应用控制的方法不同）、是有限的时间、空间、资金、人力、物力等资源进行分类，得到合理而有效的分类管理和控制利用。2、具体控制方法：物品要快进快出、安全库存量、供应商关系的建立。分类结果 ：A类物品年度使用量价值占采购总成本的70%80%，物品数量所占百分比约为15%20%；B类是出于A类和C类之间的物品年度使用量价值占采购总成本的15%20%，物品数量所占百分比约为30%40%；C物品年度使用量很小约占采购总成本的5%10%，物品数量所占百分比约为60%70%。进一步策略：采购：要求最准确、完整、明细的记录要频繁甚至时时地更新记录；对事物文件、报废损失、收发货严密控制。只需正常记录，成批更新。简单记录成批更新。控制：尽可能严加控制，包括最完备准确的记录；最高层监督的经常评审；要求供应商按订单频繁交货，尽量缩短提前期。作正常控制，包括良好的记录和常规的关注。尽可能使用简单控制，定期检查，简化记录；采用大库存量与订货量以避免缺货。（3）供应商考核1、考核的方面：价格、质量、服务、位置、供应商存货政策、对需求变化的响应、交付时间、报价、售后服务。2、重要的供应商还应考虑：生产能力、订单改变时的响应、人员素质、新产品的研究开发能力、财务及时到账。3、计算方法通过打分排序或加权打分评价。两种方法中加权打分评价比较合理，加权充分考虑企业的影响力度，重大的对企业的影响大，选择该供应商的可能性大。（二）采购质量控制 1、采购质量的影响 （1）采购质量包括：性能、特性、耐久性、可靠性、合理性、服务性、美学性和印象质量。（2）采购质量影响的方面有：产品质量（返修和退货）、采购绩效、生产过程中断、销售订单的履行（交货期）、企业的市场和信誉。2、采购质量的分析（1）定量分析采用过程统计控制方法。（2）定性分析法采用鱼刺图分析方法。因果图是表示质量特性波动与潜在原因关系的一种图表，又称特性因果图，树枝图和鱼刺图。3、采购质量的控制方式 （1）控制方法的三大过程：采购前控制建立供应商的质量考核体系和设立选择供应商指标的体系。采购中控制到采购地或生产地进行资金、采购、生产环节、检验和包装等环节的跟催和跟踪。采购后的控对所采购的成品进行严格的质量指标检查提高质量。4、提高采购质量的方法：配置现代管理理念、提高质量控制意识；供应商关系管理；完善质量控制制度和绩效考核制度，加强采购全过程质量管理；建立健全绩效评估指标体系和奖惩制度，引进高素质人才，加强培训，努力做好采购质量管理的基础工作；建立质量保证体系。（1）具体的方法有：采购部门考核、提高采购人员的技能、绩效考核、供应商考核、供应商数量优化和供应商建立某种关系等。（2）从供应商的角度看：在采购方不断提出要求、供应商不断满足时，供应商自己也可以促进和提高其质量，增加竞争力。5、建立采购质量体系的指标：通过ISO9000的供应商比例、实行物料质量的免检的物料比例、物料免检的供应商、物料免检的价值比例、实施SPC的供应商比例。二 库存管理 （一）物流的总成本：从广义上看包括客户服务成本、运输成本、仓储成本、订单处理成本与信息成本、批量成本及库存持有成本。1、成本与可以分为固定成本和变动成本。（1）固定成本：不随物资数量变化而变化，例如：库房、叉车、运输车辆、固定人员的工资等；（2）变动成本：随着运作时间变化而变化的：例如：过桥费、维修费、加班费、燃油费等。2、不同运输方式的影响（1）主要从不同运输方式（海运、空运、公路运输和铁路运输）对运费、运输时间、订货频率、存货方式等方面分析；(2)重点考虑：时间和采购频率之间的关系。例如：采购时间短，采购频率高（次数多），采购数量少，流动资金占用少，资金周转加快、库存成本降低。但是海洋运输的特点是运输时间长，因此是不能提高采购频率的。(3)运输方式的改变对存货方式、库存成本、运输成本有影响。改变运输方式时通过比较总成本最低来选择合适的运输方式。（4）从物流总成本考虑选择合适的运输方式（如：运输成本、仓储成本、存货方式）。海运特点：几周到货，因此采购量大，而空运时间短，每天到货，因此采购数量少。运输成本因此由于采购数量降低，采购频率增加（由低升高）；仓储成本因储存数量减少（类似JIT）由高降低变化；存货成本也因存货数量减少由高降低变化，库存周转率提高。（5）运输方式与成本的关系：速度时间长短运输量运输费用库存资金占有量仓储运作成本。3、物流总成本 （1）物流总成本的计算主要考虑一下成本：运输成本（包括车辆折旧费、人工费、保险费、及其维修费保养费用等）、库存成本（库存管理费、库存积压费用和过时产品成本费）、仓储成本（仓储租金、人工操作费、保险费、机器折旧费、及其维修费等）（2）有时可以考虑在途库存对总成本的影响。4、降低成本的措施：可以根据成本特性考虑。（1）固定成本与业务量无关，可以通过增加业务量使单位成本降低来降低成本。如：增加新客户、减少闲置人员和设备设施、提高设备利用率、确定合理人员搭配等。（2）可变成本：可以通过减少搬运次数减少搬运费、优化运输路线、减少运输次数减少运输费（过桥费和燃油费等）、提高工作效率、减少货损货差、减少维修费用来实现。（二）按库存（现货）生产与按订单（期货）生产 1、按库存生产：是根据与客户签订的订货合同组织在制品和半成品来进行生产。2、按订单生产：是根据与客户签订的订货合同组织采购原材料进行生产。3、二者的不同点：（1）按库存生产主要考虑的是：库存成品的销售预测。因为企业存有成品，在收到客户订单时，从存货中提货运送出去。企业是根据市场需求预测来安排生产计划和采购计划进行库存成品数量的补充。因此，可以提前集中采购生产材料、不仅可以减少采购成本，还可以减少生产准备时间，对客户订单响应时间缩短，企业服务水平提高。（2）按订单生产主要考虑响应时间和成本。因为不保存成品。各级供应商都是在上游客户的订单后才开始自己的原材料采购和生产准备，把产品完整的生产出来，然后运送出去。因此，企业对订单的响应时间（供货周期）较长，成本上升，服务水平下降，风险加大。（3）按订单生产与按库存生产相比有一个显著的优点，那就是按客户需要的数量生产。从理论上说品牌公司、产品制造商和原材料供应商都不会产生库存。但前提条件是品牌公司要有较强的产品研发能力和对市场需求的把握能力，同时还要有将新产品开发和品牌广上的较大投资。4、对供应链的要求：（1）按订单生产工作的重点是关注生产过程组织及时间、原材料供应、资金及时到位、有足够的生产能力和快速响应。（2）按库存生产：主要考虑库存成品的销售预测。（3）销售预测不准确的影响：销售预测不准确直接导致采购计划的失真，而且生产部是按照实际的销售订单来排产的，供应部是按照销售预测来采购的，预测与现实之间的出入，直接导致了库存积压或货物短缺。（4）如何提高预测的准确率：A准确的运用预测方法，预测软件B合理确定由谁来预测C预测的结果由谁来负责（为了避免预测当中人为夸大）。（三）MPR的订货决策 1、简单计算 2、安全库存的确定 （1）安全库存是为了应付需求和供应的不确定性（例如：不合格品的出现、外购件交货延误、设备故障、停电、缺勤等）。在MRP系统中，仅对最终产品设置安全库存，这样可以降低库存成本。（3）建立安全库存考虑因素：需求量、前置时间和缺货成本、在进行采购前，必须确定一个准确的安全库存量，并且配套采购。（4）建立安全库存的具体方法：a、概率方法：安全库存=需求量标准正态偏差X标准差 b 服务水平方法。（四）备件存货管理 1、影响：企业设备备件是用来进行生产设备的维护维修使用的，是独立需求，并且有很大的不确定性。企业每年做出的设备备件采购和库存数量是参考供应商提供的设备中部件的使用以及整件替换的期限和故障发生的规律估计出来的。因此对企业的资金、生产、销售等方面会产生影响。例如：当采购的备件长期没有使用时会造成企业流动资金的占用，资金周转率低下和相应的库存保管等成本产生。特别是那些国外购买的专用备件采购风险更大（价格贵昂、采购周期长、采购风险大）。但是若库存缺少这种备件的储存时，直接影造成生产停工的影响，因此造成直接停工损失，紧急采购成本，赶工费用，还会影响对客户合同的履行和企业的声誉。（五）管理方式：可以从采购和库存两个环节管理来结合控制。（1）可以采用ABC分类法：主要以选择配件的价值、数量和品种作为依据；再根据备件的使用特性（通用、专业），采购周期长短（国内采购、国外采购）分类，选择合理的采购和储存控制策略。A、集中储存储存以一定数量集中于一个场所之中。由于储量大，可以利用“规模效益”获得较低的单位储存成本，有利于储存时采用机械化、自动化设施。集中储存还用较强的调节能力及对某一需求的更大保证能力。B、分散储存（各部门或分公司）储存在地点上形成较广的区域的分布，每个储存数量相对较低。是较小规模的的储存方式，机动性较强，灵活反映能力强。特点是：采购容易和需求直接密切结合，储存位置离需求较近，但由于库存数量有限，保证供应的能力小。C、适度集中储存的其他优点：对单个用户的保证能力强；有利于采用机械化和自动化；有利于形成一定批量的干线运输；有利于成为支线运输的始发站；也是零库存形式的前提条件。D、使用集中储存是合理化的主要内容，是将集中储存和分散储存两种方式的优点结合的储存方式。一方面利用储存规模优势，对两个制约因素（储存费、运输费），一适度集中储存代替分散的小规模储存来实现合理化。集中储存易于调度调剂，集中储存总量可大大低于分散储存的总量。避免了因为过度集中储存而带来的储存点与用户之间距离拉大，储存总量虽然降低，但运输距离拉长，运费支出加大，在途时间长，又迫使周转储备增加。三、仓储运输管理（一）捡货方式1、拣货作业的目的：就是正确而迅速的挑出顾客所定购的商品。但是拣货作业是仓储中最耗时、最耗力的环节。与拣货作业直接相关的人力只占50%以上，拣货时间也占到整个物流中心周期的30%40%。人力作业时间等都有影响。随着社会需求向小批量，多品种方向发展，配送商品的种类和数量急剧增加，对拣货作业的效率和服务水平要求越来越高，同时也带来了整个仓储作业的成本的增加。（1）拣货的重要性：建立一个先进的拣货系统，不但可以节约成本，还可以提高工作效率，显著降低工人的劳动强度，提高客户的满意度，为保持企业市场竞争优势创造条件。2、捡货方式的种类和特点（1）拣货的种类有：按订单拣货、批量拣货和分区拣货。A、按订单拣货（摘果式）是按照每一张订单的品种和数量的要求，一次将客户所要求的商品有存放位置挑选出来的方式。优点：作业方法简单灵活、管理简单、实施容易且弹性大、拣货后不用在进行分类作业、作业人员责任明确、相关文件准备时间较短。缺点：区域大或是商品品种多时、拣货行走的路径加长。在少量多批次拣货情况下、造成大量重复行走、拣货效率下降。 使用的条件有：单张订单订货品种较少、订货数量较多、特别是连锁餐饮。B、批量拣货（播种式） 即把多张订单合并为一个拣货批次，按品种分别汇总后拣取，然后在按照一张订单的要求将货品分配到每一张订单。优点：可以缩短拣货时行走的搬运的距离，消除重复行走，增加单位时间的拣货量。缺点：对订单无法快速反应、在积累订单的过程中，容易出现停滞现象。两次拣货，作业复杂，需要专门的区域为客户订单分配物品，增加人工搬运次数和库房区域。使用条件：拣货订单量大，多品种，高频率拣货，差错率低。适用于有自动仓储实施的冷冻及冷藏库房，以及采用直接转运方式。3、如何提高仓储效率：是使物流过程中货物的储存以及由此带来的商品装卸、包装、分拣、整理等活动进行低成本高效率的经营运行。（1）提高仓储工作效率可以从以下环节实施：A、增加拣货作业信息处理系统，减少制作书面文件、查找书面文件的时间；使自动化拣选设备，实现货物的自动进库、出库、包装、装卸等作业、充分提高仓库空间的利用率，可以快速完成货物提取、补充货物等工作。B、加快储存的周转速度、采用有效的“先进先出”方式，采用有效的库存盘点方式，选择合适的拣货方式；合理布置仓库内部布局（仓库特性、商品的吞吐量、库内道路、仓库作业流程），合理安排库位和采用集装箱、集装袋、托盘等运储装备一体化，都是提高仓储效率的有效方法。（2）拣货作业评价的指标：拣货频率和拣货准确度。（二）运输1、运输方式：（1）水运：（海洋运输运量大、运费低、通过能力大、对货物适应性强、航速较低、风险较大）（2）空运：运送速度快、安全性较高、货物破损较小、节省包装费、保险费和储存费以及准确方便。但是运量小，运费高。）（3）公路运输：灵活性强、可以采取“门到门”运输方式、是其他运输方式的衔接。容易发生运输货物的破损和丢失，包装成本和索赔成本较高。（4）铁路运输：速度快，运输量大，运输不易受到自然条件限制，运输成本低，但是灵活性差。2、选择考虑的因素：时间、及时性、成本、费用和可靠性。3、运输成本的计算：计算时要考虑在途库存对成本的影响，在途时间越长，采购时间越长，采购频率低，运输量越大，占用流动资金就大，库存成本就越高。四 物流（一）供应链方案1、产品从生产地到客户地（也就是直通）：是由供应商直接供货给门店。（1）选择直送的条件：销售量大，周转快的商品选择直送。2、配送：是货物从生产地到配送中心再通过配送中心送到客户处。3、不同方案的成本、前置期：主要考虑成本和时间以及产生不同的前置期。（二）物流企业 1、快递企业网点的建立考虑的因素有：客户时间要求、仓库租金成本、市场竞争和产品特性。2、快递企业网点的管理考虑的因素有：提高作业效率、减少保管成本、减少集结等待时间，线路规划网点之间的连接控制费用的支出等因素。如果你被任命为采购组长，你将如何对采购工作进行