中小型工业企业物流管理诊断的程序.doc

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你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。
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命运如同手中的掌纹，无论多曲折，终掌握在自己手中
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[摘要]根据国内企业物流管理诊断的实际情况,结合多家企业进行物流诊断的经验,概括出中小型工业企业物流管理诊断的程序,为相关企业物流咨询与诊断工作提供参考。
1概述
企业物流管理诊断是指运用先进的物流管理方法对企业物流系统进行现状描述、发现问题、分析原因、提出研讨方案、组织方案评价、指导方案实施及对实施效果进行评价的全过程。其实质是在实际工作中推广科学的物流管理手段,提高企业物流系统的整体效率。中小企业的物流诊断,可以开展以内部管理专家为主的企业自我诊断,也可以外请物流管理专家进行专门诊断。作者10多年来在20多家工业企业成功地进行过物流诊断,现根据实际操作记录及经验总结,概括出一般中小型工业企业物流管理诊断的推广流程。主要包括推广准备、小环境营造、调查分析、方案预议、编写改善方案、方案评审、组实施、效果评价与对外宣传推广等八个程序。每个程序又由不同步骤构成,共32步英语论文开题报告 。
2推广准备这一阶段,主要是对在企业实施物流管理诊断的可能性与必要性进行探讨。如果请外单位专家参与,即是双方对实施诊断的初步接触,交换意见,达成共识的过程。现按外请专家程序进行论述。
2.1预备调查预备调查阶段主要是对企业的现状有个较全面的一般性了解,包括以下内容。(1)介绍情况,提出问题。企业的主要领导和有关科室于部向推广人员介绍企业的总体情况,并提出希望诊断解决的问题。推广人员也可对不清楚的问题向企业人员提出询问。(2)提供、收集资料。一般主要的资料有:企业总体资料,包括:外部资料,即上级主管部门的统计资料,行业的统计资料,同行业的业务情况、经营指标等;内部资料,即企业沿革,产品介绍,主要领导的经历,各种财务报表,组织机构图等。财务、经营计划。包括企业经营计划、利润表、折旧表、资金平衡表、生产成本表、借贷平衡表等。人事组织资料,包括;组织机构图、编制定员、劳动合同、人事考核标准、劳动纪律、劳动保护、劳动定额等。市场营销资料,包括:品种、产量、销售额、市场占有率、市场分布、促销策略,广告费用、销售编制、销售渠道等。生产情况资料,包括各车间年的生产报表、主要产品的工艺流程、工厂布局总图、不合格品率、主要设备、外协企业、研究开发的实际情况等。(1)工厂参观。主要内容有:主要车间;主要产品生产现场;工艺特点及工时利用率;车间布局(通路及工作地布局);在制品状况;搬运状况(容器搬运设备、方法);管理状况(生产进度、各种派工单)等。(2)个别座谈。在查阅资料,听取介绍和参观后,推广人员组织有关领导或有关科室进行个别座谈,对不清楚的问题提出询问。
2.2确定课题推广小组根据研究前掌握的资料,与企业领导、部门主要负责人交谈,把需要解决的问题提出来,根据企业的实际条件与可能确定课题的范围。确定课题时要注意问题的相对性、客观性和可比性。否则,推广小组可能会觉得遍地皆问题、分不清主次、找不到代表性、主导性的问题和推广工作的突破口。
2.2.1明确问题的相对性、客观性和可比性。①问题的相对性。推广人员在没有弄清企业的经营目标及其分解到各个管理领域的具体目标、要求之前,是很难判定问题的严重程度的。这是因为在判断问题的过程中,涉及到既定目标和现状的差距。这一差距有着强烈的相对性,例如,同一情况在一个经营管理较落后的企业里,可以不成大问题,但在一个经营管理较先进的企业里很可能成为主要问题。②问题的客观性。了解问题的客观性,是为了更好地掌握企业存在问题的多少及其严重程度。目标是由企业领导者制订的,并随着实现这种目标的决心大小,对自己要求的高低而可以调整变化的。因此,衡量企业存在问题的多少及其严重性,必须从问题的相对性和客观性原则出发,充分掌握分析企业现状的途径和了解该企业制订各项目标的内容及其依据,选准推广方向。③问题的可比性。在相互比较时,要充分注意问题的可比性。
2.2.2找出有代表性和主导性的主要问题。由于企业内存在的问题往往互为因果,盘根错节地交织在一起,对推广人员来说,并不是见问题就研究。经验丰富的推广人员通常采用由远到近、由易到难、由总体到局步、由一般到特殊的思考顺序,善于较快地从诸多的问题中剔除现象或从属性问题,找出具有代表性和主导性的主要问题。也就是那些在因果关系中占主导地位,阻碍企业物流管理水平提高的关键问题,并从中选择课题。至于选择课题的要求,比找问题又要高出一层,即并不是凡有代表性、主导性的问题都可以列为推广课题,而应考虑它们需要解决的紧急程度,对企业物流管理水平提高的影响程度,改善的难易程度,落实改善后的效果大小,经过综合考虑以后才能确定课题。
2.3目标共同化课题确定中,推广人员对问题的性质、程度有了一般的了解,同时可以参阅一些同行业的对比资料,了解企业与同行业先进水平的差距及生产经营内外条件方面的差别。了解课题的难易程度和工作量,提出推广的初步目标。接下来,再与企业领导、部门主管们交换意见,调整目标,对推广工作的整体目标达成共识。
2.4签订项目合同，制订推广计划推广小组和企业商定推广计划,应包括推广日程、费用和推广人员的组成;推广人员应按课题要求来配备,人员的组成应征得企业领导同意;明确推广工作的组织领导系统和双方(推广组与企业)职责;企业作好资料准备和外请人员的生活安排。将企业的现状、双方的一致意见书面化,约定双方的权利与义务,写入项目合同中.为求获得外部支持,可请主管单位或市领导、电视台参与签约仪式。合同签订后,推广人员在一周内提出课题计划,作为推广的指导性依据。
3小环境营造对于物流管理诊断这种综合性、系统性很强的科学技术需要有一个深刻的认识。现行企业对物流管理诊断,普通存在以下三个突出的制约因素,一是相当多的人员不了解诊断的作用;二是企业缺少懂物流管理的人才;三是部分人员对推广物流管理诊断怀有敌意,怕损害自己已有的权威,或既得利益,自觉不自觉地阻碍相关工作的开展。一般推广工作会经历,遭人怀疑、排斥、轻视、破坏,直到被人信任、期待、欢迎、尊敬、跟随,逐步开展起来的过程。为了顺利开展物流管理的推广工作,可以通过以下工作来营造有利于推广的局部环境。3.1统一班子思想刚开始时,一般会有部分领导班子成员不是很自觉地支持推广工作的,有的可能还会变相反对,破坏相关工作的开展。为了取得他们的支持,首先是了解他不支持的真正原因,是对该项工作的误解,担心费力不讨好,还是有其他的顾虑。针对不同心态采取间接、渐进的方式,先让他们表面上心悦诚服。再请有关专业人员介绍相关工作程序、手段、国内外应用的先进经验,编印部分小册子发送到人;请专家上课,最后请上一级领导在厂务会上谈推广的意义、重要性,力求大家形成共识。其实,真正的思想统一是在诊断推广工作取得阶段性的成果之后,用事实说明推广工作的有效性,使怀凝、轻视者,变成跟随、积极参与者,才能讲思想统一了。
3.2关键人员培训班子成员思想基本统一后,可请专业人员、专家对中层干部、行管人员、关键岗位人员进行培训,介绍物流管理的一些基本思路、基本方法,分析企业面临的问题、原因与解决办法及预计效果,同时出宣传刊,系统地介绍物流的方法体系,推广工作的计划与目标。3.3讨论与宣传党、政、工联合下文,进行科学的管理手段的必要性、可能性、紧迫性的大讨论,出厂刊介绍国内外应用物流管理先进经验与实施效果,以求全厂统一思想。
3.4成立领导小组在思想基本统一后,成立诊断工作领导小组,对人员及责、权、利进行约定。3.5专项资金预算推广一项科学管理手段必然需要对原有系统进行局部地调整,需必要的人力、物力和财力的支持,由领导小组根据推广计划,提出改进的大致内容及专项资金需求计划,经厂务会通过后,交财务处执行。
3.6下发奖惩方案为了鼓励相关人员积极投入到推广工作中去,一方面对阳奉阴违行为,事前进行告诫,另一方面对工作中效果明显、成绩突出人员进行精神与物质上的奖励,由领导小组和企管处一同起草诊断推广工作奖惩方案。通过统一班子成员思想,中层干部、关键岗位人员培训,厂刊宣传、奖惩办法下文、领导小组正式成立及专项资金预算一系列工作,使人们对物流管理诊断有了一个初步认识,为相关工作的开展创造一个较好的局部环境。
4调查分析调查分析是为了对相关问题进行确认和具体化,找出引起问题的主要原因,分析各原因之间的内在联系。应用的方法有:问卷、实地测量、工作抽样、专家意见、神仙会、历史资料分析等。不同的问题有不同的调查测量方法,同一类问题也可能有几种不同的方法,在调查之前确定调查的具体方法与组合方法及调查的程序是十分必要的。问题的确认需要有依据地定量或定性分析。为此,必须严格按照推广的程序和所用的技术方法,不辞劳苦地进行调查、测定。
4.1调查实施小组人员可以从各自擅长(如生产现场或财务成本,或计划、销售等)的专业方面着手设计相关表格,分别进行综合调查与专项调查。尽管着手点各不相同,最终都要进行系统地归纳总结。
4.2对引起问题的原因进行分层处理同一个问题,很可能由多个原因综合影响所致;而同一个原因,又往往能引发好几个问题。因此,问题一多,原因一杂,犹如乱麻难梳,使人不知所措。在这时,首先要对原因进行分层处理。无论是企业的内部原因还是外部原因,都要对其可控性进行分析,即分析研究可控原因和不可控原因之间相互转化的条件及转化的可能性,以便促使不可控因素转化为可控因素。可控的因素越多,提改善方案的路子就越宽。
4.3因果分析问题和原因找出来后,还要对其因果关系进行分析,确定关系类型,再对各原因之间的内在联系进行分析,以便更好地认识问题的本质,更好地设计改善方案。
5方案预议为使改善方案更切实可行,在调查分析的基础上,有必要对改善的可能性与基本思路进行一般性的探讨。
5.1方案可行性分析在对专题调查资料和综合调查资料及历史资料进行分析的基础上,由小组成员对改善的可行性进行分析, 英语论文开题报告小组意见统一后,提出改进的基本思路。
5.2专业人员初议小组思路出稿后,根据情况与可能,提出小组的疑问,请专业人员、操作人员座谈,认真听取他们的意见。
5.3冲突思路处理交流中,有明显冲突的思路,估计一时难以推行的,即使能取得很好的预期效果,在条件不成熟时,也不宜一并推行。我们的做法,一般是冷处理,或者分散变通到其他办法中去,或者待第一步方案取得效果,意见基本统一后,再推行。不如此,可能会导致矛盾激化,阻力上升,各执一端什么事也做不成,前功尽弃。这一点在实际操作中,很重要,切不可意气用事。
6编写方案改善方案是物流管理诊断八个基本步骤中最重要的一步,也是企业领导者最关心的一步。一个好的改善方案,必须是既符合国情又适合厂情,它是科学求实精神和创造性思考相结合的产物。改善方案的条文不在乎多少,哪怕只有几句高明的见解和建议,仍不失为一个好方案。为此,必须掌握制订方案的基本原则和方法。
6.1编写方案的基本原则(1)各种改善方案都要以提高企业整体的经济效益为前提,以提高企业素质为着眼点,不强求于个别指标的提高。(2)凡改善方案,小组人员都要和企业领导及有关人员一起研究,并应取得与实施方案有关的各部门的认可。(3)提改善方案,要兼顾企业的现有基础和长远目标,不提与现状距离太大、太远或耗资过多的改善方案。我们把这概括为“:坐着看得到,站着摸得到,跳一跳,能摘到”。(4)每个改善方案都应有预期的经济效益分析。
6.2编写方案的方法不同阶段思考的侧重点也不同。在找问题和分析原因的阶段,需强调独立思考;在提改善方案的时候,应强调系统的思考和创造性的思考。并重视思考的逻辑顺序、最基本的思考方法是ECRS(删除、合并、改变、简化)思考原则。酝酿和提出创新方案,可以用神仙会法、集思广益法、优缺点列举法、关系组合法等方法。无论采用哪一种方法,都要求推广人员思想解放,胸襟开阔,敞开言路,广纳良见。即使是一些初听起来似乎可笑的改善意见,也不要轻易放过。在提方案的过程中,严禁过早地否定人们的大胆设想,以免抑制献计献策者的积极性和创造性。方案的内容,应包括情况概要及课题范围、主要问题的原因、改善方案的可行性及预期效果等;应简明扼要、直观易懂,力求用图表、数据说明问题。要做到数据正确、条理清楚、项目分明、措施具体。有专项实施要求的,还要编写专项方案。
7方案评审推广小组编制的改善方案,必须通过厂内专家、厂务会的评议审核,并根据评审意见修改后方可付诸实施。
7.1评审预议方案正式草稿出台后,小组成员必须认真学习,掌握关键意见,并通过各种正式、非正式形式(商谈工作、路边聊天、饭前玩笑),正式、非正式途径,向厂内专家、厂务会成员、部门主管、操作人员等推介改善方案中的有关部分。征询意见与看法,加大沟通层面,并将意见反馈到小组办公室。
7.2厂内专家评审将方案草稿交厂内专家、主管领导,并组织召开专家评审会,集中讨论方案的可行性、先进性、合理性,并预计实施后的效果。将未考虑到的问题,好的意见写进方案中去。7.3厂务会评审专家评审通过后再交厂务会扩大会议(厂务会成员、部门主管、关键岗位人员代表)对方案进行评审。根据会议意见,对方案进行修改,出正稿,以厂部文件形式下发到相关单位。
8组织实施方案通过评审后,由推广小组及厂内专家指导相关人员实施方案,以求取得更好的应用效果。
8.1方案实施，培训先行组织实施改善方案时,必须把培训作为前提,而各级管理人员的培训应作为工作重点。
8.2编写实施细则为了便于实施,小组成员与实施单位认真协商,根据方案进度要求,编制方案实施细则及操作指导书等。实施细则一般也以厂部文件形式下发。细则下发后再组织相关具体实施人员学习方案及细则,并根据方案要求进行相关专项培训与阶段培训,保证具体实施人员掌握细则,团结协作来完成任务。
8.3实施督导与方案微调小组成员与实施单位主管应齐心协力共同抓好督导工作。实施指导过程中要尊重干部职工的实践经验,学习、借鉴国内外经验,注意总结企业自己好的传统经验,并在实践中创造新思路。小组成员不能唯本本,要根据实际进行情况敢于对方案对进行微调。但,微调应经小组办公室同意,并做好记录,以利明确责任与奖惩依据。
8.4成立专项实施小组对专项方案,或实施中技术难度较大,或需对设备进行改造,或需对管理手段进行更新的,还需成立专项实施小组,突出重点,进行重点突破。
8.5正确对待冲突小组成员在实施中碰到阻碍,要诚心诚意地调查研究,并如实地反映情况,共同寻求解决办法。严禁与实施单位具体操作人员正面冲突,激化矛盾。我们在实施中最恶劣的时候,小组成员被打致轻伤,但可以做到打不还手,骂不还口;恶劣的情况有取走实验机台的动力、皮带、梭子,多次的剪断经丝,谩骂坚持原则人员等等,小组成员都能认真对待,并积极努力地工作,圆满地完成任务。
9效果评价与推广物流管理诊断的目的就是要取得实际的效果。对实施效果的评价,既是检验方案有效性的手段,也是统一思想,巩固成果,争取更大效益不可缺少的一步。效果评价,既包括实施中的阶段性评价,也包括实施完成后对整个方案的评价,还包括整个物流管理诊断项目实施完成后,对企业管理整体的综合评价。其内容,既包括方法改进,经济效果的提高,企业素质的提高等短期局部的看得见的效果,也包括物流系统的再造对企业文化的正面影响,还包括因管理创新的可复制性对企业长远发展和周边企业的影响。评价中,既要总结成绩,也要指出失误、不足与待改进的地方。考核中,既要对合同的执行情况进行考核,也要对内部参与人员的绩效进行考核,并及时进行相关奖惩,提高激励的时效。对推行中阻碍执行的人员要认真分析原因,是因不理解而阻碍的,要从轻或不予以处罚。既理解,又阳奉阴违,或有严重违规行为的,要及时处罚。实施到一定阶段和完成后,要系统地分析资料,总结经验教训,将其写入管理标准与工艺技术标准中去,以巩固成果,延续科学的管理手段。并注意在适当时候根据具体情况对标准进行修订,不唯书、不唯上、只唯实是推广应用的指导思想。
企业物流管理诊断的应用推广是一项追求实效的管理改善活动。应用推广的对象和内容不同,流程也不尽相同, 英语论文开题报告可以说没有一成不变的适合各个企业应用推广的流程。以上是针对推广工作的一般情况而言,并不是各项诊断工作都要经过这些程序与步骤,或者只有这些程序和步骤。有的操作中可合并执行,有的还要细化,有的还有回复与派生。
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