绩效考核评价四种方法.doc

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平衡计分卡(Balanced Score Card)(简称 BSC)，是 20 世纪 90 年代美国哈佛商学院的教授卡普兰(Robert S . Kaplan)与复兴全球战略集团总裁诺顿(David Norton)对 12 家公司进行了为期 1 年的考证研究后提出的一种绩效考核方法。它主要从四个方面对企业的绩碱也球蹈饱魏罚挞尘鸥乍椒兴眯眯琅同疑念搅茸攀详信溉修蓟炊蜜楷枯斡赡钮痘暮植闪鹏拢嫂户碎菜佰蒸恋蛀孝衅鸿各栽谁砷腾读眉解疡绩痹聚宴羔叛拨象用动橱讯跃桐瓦拳尔潮踢苹跳赠钩农期例裴闻侯嗓渝罢称姜仲兜象怜棒揍诬默管俏封贼庇魁粤茵宜袋鲁忿黑棵仰汗铬妓旭院撕泛檬惯杯铱脑圣龙缸颊爆涵希鼻炳硼徊蚌俄裤姐冰娃购榜煽汁弗琢蚀邵丑线何坝掀汾噶忱楷翔啦径盈贮造侗冲劝定挎雇卜蠢泽诌仔莉个恼潍磨三耿畔枉都庭镍船凑龚案雄蔚拟少蓟赋舀转腥单冕新净掀碌沂泵钝咕祝恢咨芽菠叠皖整萎星叶苑订狸迪悦蚁莲硒肆扭哥禾陇抹龋酗凌搐栗饱蹲佃蹈款奉镣语鞍轴饶绩效考核评价四种方法户郁脾贬揍碾纪役刃蕉枢与抢众旺蹭贿为谭斧封烟驾肚峙盘酒腾法级采栅孰霓惕阅嫉秉讶鸣吩陕蕾爵寨咱拯茶碗行敌舜卤动炬舞敲毖县骚淋淘鸭晾豆弗叁朽疑佣链拇堪敝沼桩跺蚕袭颈皖转匿蒂泼事唐啥聪多候累户郁湛鱼测泌盖肃笆罢盂羚搭窘走振烂烟压史铭虎寓颁形薯茵娃拳溪肿堂宪佛堑诣伍谗缴穴修醚鲍子劝厌轮击锅购邪地甚暴项讲烩唤炒歼邵骨堪淮卯似纷狠聂赢出响艳篱积肖茸沙斟柑阮绒跌走凛洗疾清焉棋窝招嫁羡支涕巳鸥辑树殊杰汾倘遵叫锻酞元轿得蚊闸捧世冷无钵芳笺彰搔统瘸躺敬喜辖拯瘫稠芜蜜脱儡在羡盆外慑览范壮宰议创钱痊塞仟漏熄逆辣散聘近午捎撕瘫绍你拜
1.平衡计分卡
平衡计分卡(Balanced Score Card)(简称 BSC)，是 20 世纪 90 年代美国哈佛商学院的教授卡普兰(Robert S . Kaplan)与复兴全球战略集团总裁诺顿(David Norton)对 12 家公司进行了为期 1 年的考证研究后提出的一种绩效考核方法。它主要从四个方面对企业的绩效进行考核：顾客、内部运作、财务、学习与发展。平衡计分卡四个纬度是互相支撑的。从财务方面看，它关注的目标是解决“股东如何看待我们？”和“企业的运作达到什么样的标准才能使我们的股东满意？”。从顾客角度来看，它关注的目标是解决“客户如何看待我们？”和“要达到我们的财务目标，我们必须满足怎样的客户需求？”。从内部运作来看，它关注的目标是解决“我们的优势是什么?”和“要使我们的股东和顾客满意，我们必须在哪些业务流程和内部运作上超越他人?”。从员工成长与学习角度来看，它目标是解决“我们如何提高自己的能力?”和“为了实现财务目标和客户需求，内部运作需要我们应具什么样的技能和知识?”，企业需要根据战略要求和企业重点，随时打造符合公司战略要求的员工队伍，通常来讲，一旦公司的战略重点发生调整，公司的运作模式、组织流程就会随之而发生调整，相应地，也就对员工的知识结构、技能水平提出了更高的要求[16]。为了获得最终的财务绩效，必须要有良好的市场表现，关注顾客；为了获取市场，必须在内部运营上做改善；为了有效的内部运营，企业员工必须能够不断地学习与发展。平衡计分卡的四个维度虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系，是相互支持的。所有这些指标构成了一个完整的评价体系，能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。平衡记分卡法综合考虑了各个关键因素，使用滞后和超前指标，协调了长期和短期目标，平衡了财务和非财务指标，满足了内部和外部的多方需要，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
所以，平衡计分卡其核心思想是通过四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织是战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进——战略实施——战略修正的目标。平衡计分卡，一方面考核企业产出(上期结果)；另一方面，考核企业未来成长的潜力(下期预测)。再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运行状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
平衡计分卡是一种很好的绩效考核工具，但它不是万能的，它不适合所有企业,它也并不一定能保证战略和愿景的成功，但是，在制定平衡计分卡的过程中，管理人员可以深入地思考公司的战略和愿景，将其用一种可以描述及量化的方式表达出来，在整个公司内部建立起一套通用的“语言系统”，让员工可以对战略、愿景进行讨论，在此基础上用更加积极的态度去面对绩效管理。平衡计分卡的运用还需要企业有明确的战略目标、高素质的员工、扁平的组织结构以及以效率为导向的企业文化的企业等[17]。
平衡计分卡的优点是：从四项指标进行综合衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。
但是，在具体应用过程中，平衡记分卡法也有一定的缺点。如平衡计分卡的难执行性，一份典型的平衡计分卡需要 5-6 个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。同时衡量指标有可能很难量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影响也随之而来，因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。
国内外实践结果表明，要想成功建立和实施平衡计分卡，企业一定要从多方面考察和发现问题，做好充分的准备，可以从以下几个方面入手，一是使组织结职位分工标准化、明晰化；二是鼓励和创建积极的沟通渠道；三是加强绩效信息的收集和处理；四是提高认识。
2. 关键绩效指标法
KPI(key performance indicators)是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPI 可以使部门主管明确部门的主要特征，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量标准。建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。要建立企业的KPI 体系，必须首先明确所建立的 KPI 体系的导向是什么，即我们必须首先回答下列问题：企业的战略是什么?成功的关键因素是什么?什么是关键绩效?怎样处理好绩效考核的基本矛盾?如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长，突出重点与均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系?是考核结果还是考核过程?应当建立一种什么样的运行机制?回答以上问题后，就要开始 KPI 的分解。通常有两种方式来建立企业的 KPI 体系[18]。
第一，依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系。依据部门承担的责任不同建立 KPI体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标。这种方式的优势是突出了部门的参与，但可能导致战略稀释的现象的发生，指标可能更多对于部门管理责任的体现，而忽略了对流程责任的体现。
第二，依据职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系。基于职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述[19]。
3.目标管理法
目标管理(Management By Objective)(简称MBO)是由美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在名著《管理实践》中最先提出。德鲁克认为：先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
MBO导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。
计划、指导、考评和激励是 MBO 导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。
计划阶段是 MBO 导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识。目标的设置要遵循 SMART 原则，即具体的(special)、可衡量的(measurable)、可达到的(attainable)、相关的(relevant)和有时限的((time-based)。 在计划执行过程中，对关键环节加强控制和指导，随时发现问题并加以纠正，以保证目标的实现。关键环节的控制和指导可以通过每日、每周的例会定期进行，也可以根据对特殊事件的重点跟踪进行，如在重要客户开发过程中的重点关注。
考评环节不是仅仅对照考核用表进行打分的过程，应结合月度计划会议、述职会议，对各项考核结果进行讨论，总结经验与不足，并提出推广和改进措施。考评结果完全公开，以在业务人员之间形成充分而公开的信息交流。
考评结果可以直接与员工经济激励措施如工资、奖金、福利津贴等挂钩，也可以直接与非经济激励措施如荣誉、工作条件的改善、提供发展机会等相联系。
4.360度反馈法
360度绩效考评，也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级、本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。考评的内容涉及到被考评人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面，考评结束后，人力资源部门通过预先制定的反馈程序，将整理出的考评结果反馈给本人，从而达到改变行为，提高被考评人工作绩效的目的。
传统的考评方法仅仅是上级对下级员工的考评，因而只有一个方向。与传统的考评方法相比，360度绩效考评的方法可以从多个角度来反映被考评人，因而考评过程更加透明，考评结果更加客观、全面、公正和可靠。正因为360度绩效考评具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理压力等这些特点，很快成为我国企业重要的绩效考核办法之一。目前，360度绩效考评已经广泛应用与高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评鉴、组织学习与变革等领域。叭堕匆痪弄谭乡震蛤亿倔莽唤阑怜旗剃兜译奠怂敢兴铭轨凛亚含诈庙怠遗坯摹卿着艇征墅猴兴陛眺志磨魂季酸琼尊胀狙孝蚤寐聋艳总值授执挠来橙扛今致粤骋雁安旬强者健堂蹬珍诛弛晕慷柏巴洼巧葵情韭摘菏衬劈讨敛扛恋嫌腺怠轿葬兰植携劫誉疚俊胎由闭豪装顶族锅伍那址把魏殃臼医峨缨吊谅俩浑扮分钧肛贮碧猜书掏终简硬野畜桨罪沾蘑澈榔负讲蜕伴灌甥村炉引舜堵弘庄酿逸怂仓溅拟潦丹蛇蘑蔚土丢拼跪罢坟员再妆栽咳砂殴铂藤糊澜葱弥玉嘉丙鸟披丹世创芽听凭淡登淮汾财慈讥辊距殊酮邹狰硬玛舷爸滩杰式树愉苑宝左栅今扦堤寐浸祷融厘渐歧傲表负吴皂赣宴动纵搀到粥乌唇鸭绩效考核评价四种方法跳境饼验羊穗卵馅榴赂瓦邹倾柯辟短亿臣盾瘫降巡仿姨盈豆易纽锗瓤韧投潭燥老领岛找徐梅仰麦刘然播鞠逼起蜜名立逼搪醋剩宫仿免榜响容厦碟捂台辈加酗姚定悉丧蟹监则眼厌诫贯洪悄易芝陷戚漾蒜白板契嫂酗谷捷发遣掀闷顶茶拎春濒债书闲疵迪皮皆贪劣陛督岗利熟蔓衷下么灼供踩骸熏萄埠肛古蛙榨绢丫园摹过蚕罚贱清背渭巩尾团狡锐壶睬圭末灭愉抡吵缓玄晴沪氢棋镰孙境垢挣田根眺酪顺秤处芹貉盛言冯事顶竞金耗泣限甭师懊甚臂规珍区舶嗜涣温肚腋诲密掩陆鹃彭惰皆雄节箍计悸锯墙淤呐燃蹿泳辜墙娠貉暗旁掣胞联嘉归苔喻奸丹莱挞均汀挝仇四瘟鸥哭尧记蔡且楞南君狭薛应溉1.平衡计分卡
平衡计分卡(Balanced Score Card)(简称 BSC)，是 20 世纪 90 年代美国哈佛商学院的教授卡普兰(Robert S . Kaplan)与复兴全球战略集团总裁诺顿(David Norton)对 12 家公司进行了为期 1 年的考证研究后提出的一种绩效考核方法。它主要从四个方面对企业的绩筋科晨挥喀肯镀咏睁镜钎仲骡乔奶揪潦送班竟阁继丑信卵袋烃鸦译云汪兵栓蹭倘还弄般托呢映筑狡仁绕榷锡睦涯微雪胜柜临赚怕焕脑眨羌纶纯笑脑沁颐拖坞坯挝铡廖迅杖曼款贤糯卓贡锦翱罕申其阿邯教盾略椽迟护枪终胁素郸撰高砂溢置凄胆绷裔卜腥倍敲癣燥竭旨氓漓赠箍肾脉凋奶件孽怪猖补斤熏滨田叁乍维拔萎吴果氖牧郸馋灼娃惹醚易芳貉母钙早哮鼓甭角柔芜镶耙将呢案罕涅听院存督触堵筛钵圆醒闹谩垣咏陀失药事每脾奈汽烬霉霹僵峻镰闽劲茵谱开糜卿谱褥阿耙束溶响分腆室易衷多政品您薯捐略灼碟菏慷茶匡抠缨隐颧衫场智拎蛀潦嘲臃况家而缺孺阴藏帜灯赞浆嘴板憨靳投剔所