渠道驱动力提升.doc

渠道驱动力提升很多厂商在运作区域市场时，派驻了不少营销人员，也投入了很多的市场开发费用，然而销售业绩却并不十分理想：不是被经销商要挟，牵着鼻子走；就是得不到经销商的重视和支持；要么就是几家经销商之间为了同一目标客户相互“打架”。究竟是什么原因呢？ 笔者认为，其根源在于分销渠道网点布局，也就是经销商的选择和组合出了问题。我把这种渠道现象叫做“分销没错位，利益没集中”：让所有的经销商 都经销我们的产品，大家都有货卖，但卖我们产品的所有经销商却又都没钱赚的分销局面。结果必然是有的渠道成员都把你不当回事，价格也乱了，市场也乱了。 所以，在分销渠道网点布局时，一定要注意“分销错位，利益集中”原则。也就是既不让一家经销商做独家总经销卖我们的所有产品，也不让所有的经销商都卖我们的所有产品；而是让A经销商卖A产品，A产品给A经销商支持大一点；B经销商卖B产品，B产品给B经销商支持大一点；几家经销商各有侧重，相互配合。 然而，目标区域内的经销商各有特点，厂家又该选择哪几家作为“错位分销”的合作伙伴呢？这就涉及到一个经销商布局组合的问题。通常来讲，分销商的布局组合由四个因素决定：目标总销量、产品结构、配送半径和销量比重！ 一、目标总销量 厂家先预测出目标产品在目标市场上可能实现的潜在销量。然后经过对经销商评估后看需要多少个经销商加起来才能完成自己的目标总销量。最后，选择潜在销量排在前几名的经销商作为合作对象。 原则：经销商1的潜在销量 + 经销商2的潜在销量 + 经销商N的潜在销量 厂家目标总销量。这种组合方法能确保选择到分销能力足以支持厂家销售目标实现的经销商，从而最大限度地确保产品在目标市场的成长。 二、产品结构 在运作系列品种时，很多厂家为了利用既有业务关系节约市场开发费用，总是喜欢把所有品种都交到相同的经销去操作。笔者认为这种做法有失妥当。因为有些经销商做OTC类产品是一把好手，做处方药却是不折来扣的门外汉。 因此，选择经销商时有必要对经销商所经销的主营产品进行分类，摸清其经营品种的主要类型和最擅长的分销渠道。 原则： 根据经销商的网络优势和特点、渠道操作水平和理念，不同类型的品种选择不同的经销商来经销。这种组合方法能使目标产品适销对路货畅其流，减少渠道磨擦提高渠道运作效率，实现产品销售最终化和销量最大化。 三、配送半径 经销商的网络辐射半径是指以其仓库的地理位置为圆心，在现有人员、车辆等条件下，边际效益最大化的配送或服务范围。 厂家应该综合考虑候选经销商配送半径的大小，以及自身目标市场范围的大小，选择拥有不同覆盖能力的经销商进行组合。 原则：经销商1的服务区域 + 经销商2的服务区域 + 经销商N的服务区域 厂家目标区域。 这种组合方法，一方面可以减少市场的空白和漏洞，充分开发市场，不至于贻误产品的销售时机；另一方面还可以避免市场的重叠，能有效防止窜货现象发生，也有利于产品价格体系的稳定，大大减少了渠道冲突。 四、销量比重 预测出目标产品在经销商处可能实现的潜在销量，以及所有同类产品在经销商处的已有总销量，看目标产品的潜在销量占经销商所有同类产品销售总量的比重是大还是小。通常来说，如果目标产品的潜在销量大于经销商现有同类产品平均销量，则这种经销商是比较理想的合作伙伴。 原则：目标产品的潜在销量 / 所有同类产品销售总量 经销商同类产品的平均份额。 这种组合方法能确保目标产品能赢得经销商的足够重视，能让经销商把目标产品当作重点品种来对待，确保目标产品在经销商的品种结构中不被“边缘化”。 当价格控制越来越难、经销商大呼自己不赚钱忠诚度急剧下降时，究竟留给经销商的利润空间是小了还是大了？分销价格体系应该如何设计才能有效提高渠道驱动力？ 一、透析：供货价格的决定因素 1、从产品的角度来讲，供货价格是由产品成本决定的吗？不是！厂商之间的供求关系决定着产品的分销价格。物以稀为贵就是这个道理，稀就是紧缺、供不应求！供不应求，产品的分销价格必然高；反之，如果是在营销过程中产品处于供过于求的状态，产品自然卖不出一个好的价格，产品的分销价格自然 就低了，有时甚至是低于产品成本，这就是为什么有些企业会亏本的原因。 2、从渠道角度而言，供货价格是由买方规模大小决定的吗？不是！有些厂家为了吸引或笼络规模大的经销商，在合作时往往给对方一个较低的供货价格，笔者认为这种做法欠妥。因为有些经销商虽然规模小，但他却很专业，在供应链上他就可能会处于一级商的位置。所以，买方在产品销售链上所处的级 别决定了我们对他的供货价格。这就要求厂家要对处于同一渠道级别的经销商制定同一供货价格。 3、从下游分销商的角度而言，供货价格是由它的上游供应商决定的吗？不是，供货价格是由厂家决定的。也就是说，厂商合作时，厂家除了要明确对一级商的供货价格之外，还要对各级分销商的二次销售价格作出的指导甚至规定，做到厂家让他卖什么价他就卖什么价；而不是他想卖什么价就卖什么价。 二、依据：谁在影响价格高低？ 1、企业品牌：知名品牌企业的产品，定价时就可以把无形资产加到价格里；反过来，如果企业名不见经传，定个高价不会有人接受。比如,同 是0.25g*20s的阿莫西林,哈药总厂、白云山总厂对经销商的供货价都在3.1元（对一级商的供货价格，下同）以上；而河北华威的只能卖2.4元；重 庆科瑞只能卖2.05元；差距很大的原因主在于企业品牌的含金量不一样； 2、生产工艺：假如产品的核心技术始终领先，不能复制，就可以定为高价；假如是一般的仿制产品，定价时就不要考虑技术的价值。比如同是六味地黄丸，但水蜜丸、浓缩丸供货价格就大不一样； 3、行业地位：行业领导者可以更为主观的考虑产品的市场定价；行业的追随者必须和领导者进行比较。比如，宛西制药是生产六味地黄丸的领军企业，同样是200s浓缩型的六味地黄丸，他的供货价可以定到9元，宜昌民康的只能定价为6.5元；黄山天目的又只能卖到4.5元； 4、营销目标：产品投资是短线行为还是长久经营，是紧紧跟随领头者还是做行业垄断者？这些都影响产品的价格策略； 5、各项成本：生产成本、包装成本、广告、促销费用、人员工资等成本的高低是决定价格高低的关键； 6、促销力度：广告促销等相关力度大，定价可略高一些.经销商们都非常清楚：好卖的（有促销的）产品不赚钱（供货价格高，没利润空间），赚钱（供货价格低，利润空间大）的品种不好卖（因为没有促销等相关投入）； 7、营销方式：大包方式，底价；代理制：低价；如果是采用多层级总经销模式，应定低价以确保各级利润空间；如果是终端直营可定高价； 8、竞争对手：在产品同质化现象严重的领域，企业定价不得不参考主要竞争对手的价格。比如，关于0.125g*10s的头孢氨苄胶囊，在进军湖北市场时，“广州白云山”供货定价为1.8元/盒以后，“广州侨光”马上跟进，定价为1.7元/盒； 9、结算方式：不同的结算方式、不同长短的账期，意味着对企业资金的不同占用程度。于是，厂家可将资金占用利息、应收账款管理费用，甚至是“跑单、呆死账”风险分摊到供货价格上。 三、症结：诊断价格变异 1、管理混乱：企业自身销售组织之间相互打架，有些厂家有三四个销售部门、几个分公司，不同的分公司却负责同一产品的销售，谁抢到客户算谁的，所以自乱价格。同时，有些厂家对市场监管力度不够，导致窜货现象时有发生，而窜货又乱价是孪生兄弟； 2、利润过大：厂家在制定销售价格体系时，以底价供货形式大包给经销商，原意是给经销商一个好的利润空间。可是，经销商却利用这个可以变动空间，定出各种各样的卖价，造成价格体系混乱； 3、体系不全：制定价格政策时，只考虑一级供货价而不考虑各级经销商的二次销售价，产品再次销售的价格不是掌握在企业手中，而是被各级经销商任意操控，想卖什么价就卖什么价； 4、任务过重：对经销商制定年度销售任务时，不切实际，强人所难，经销商被销量所逼，出现跳楼价销售。或者是对业务员的任务过重，导致业务人员纵容经销商低价出货； 5、返利无章：对经销商的销售奖励过于透明，或者是坎级奖励。得到返利点数较高的经销商，自然就有价格优势。这些经销商为了尽快完成销售任务赚取年终返利，会事先将返利折扣到供货价里去，这就是为什么有些二批价还低于正常渠道的一批价的原因； 6、关系破裂：对经销商的有效激励不够，或承诺不兑现，引起经销商、二批商、零售商的不满，客户抱怨较多，故意扰乱市场价格。对某些库存过高而厂家又不愿意配合退换货的商品，渠道成员也会降价处理：清仓、甩卖； 7、笼络客户：批发商为了吸引自己的下游客户,将一些常用产品、客户比较关注的产品当作带货品种对待，价格定得很低，形成低价印象，以不赚钱来吸引客户到自己这里进货。此外，还会出现隐敝低价：经销商在开销售票时，票面价格正常，但是会私下冲红降低供货价格，以笼络客户； 8、布局欠佳：客户布局不合理，在同一个市场上寻找多家经销商，他们之间为了完成任务争夺客户，爆发价格战； 9、临时促销：A、特殊节日。节日是渠道成员创造业绩的关键时候，元旦、五一、端午、中秋、国庆、春节，热闹的节日通常也是价格战打得如火如荼的时候。B、新公司或新店开业。新的渠道成员都会利用开店时，选择一批知名品牌、常用药等敏感商品做降价活动，树立其便宜价格的好形象。C、各类 庆典。店庆、周年庆等等，通常伴随降价促销； 10、地方政策：有些地方对税票管理并不严格，进货不要税票可以享受低价；或者是不需要税票的进货者拿到税票后可以转卖给需要税票的单位，自己以税票所得来进行变相降价销售。 四、对策：为价格体系扫清障碍 1、巧用返利：重新设计经销商返利依据：不以单纯的销量为计算返利的基数，而是把经销商的各种有关市场拓展的动作细分:铺货执行动作、 通路精耕和网络建设动作、及时物流配送服务动作，按照经销商的各个动作完成给予各自的奖励，让经销商感觉到每一分钱都是自己辛勤劳动所得，而不是厂家简单的回馈赠送，经销商自然就不忍心亏自己的血汗钱砸价了。同时，变明确返利为模糊返利，让经销商捉摸不定，无法提前将返利折算到供货价格里面去； 2、杜绝窜货：避免因窜货引发的价格破坏； 3、联合分销：厂商联盟，共同经营，随时约束。加强与经销商的合作，厂商共同经营，共同开发和维护市场，对经销商的销售行为随时进行监督与约束，经销商不可能再是山高皇帝远，一意孤行，随心所欲地提价或降价； 4、布局合理：合理布局客户，减少渠道层级,只设一个二批层级，避免重复覆盖，直接向终端配送，减少砸价的环节； 5、明文约束：依法管理，预先约法三章，一旦经销商越轨就有法可依。而且，有文字性的规章制度时刻摆在经销商的面前，能起到时刻警醒经销商的作用； 6、纳入考核：让业务人员关心价格控制问题。把销售毛利额、利润、价格稳定等指标纳入考核范围； 7、全盘考虑：依照价值链原理，将总经销商、二级分销商、终端商这些渠道的上下游成员放在一起全盘考虑，而不是孤立地针对某一个层级来制定某一个环节的供销价格； 8、同级同价：对经销商不论大小，只论它所处的渠道层级。渠道划分尽量平衡，对处于同一层级的渠道成员价格政策一定要一致，大小经销商一碗水端平； 9、行为保证：对成熟市场或产品而言，可以收取价格保证金。因为是成熟市场，厂家的产品比较好销。而且厂家还可以做一个承诺：只要经销商没有低价销售行为，年底时会给予一定的收益回报。这个措施可以扣住经销商的逐利心态，消除了保证金缴纳的后顾之忧，也会让经销商有所顾忌； 10、严格选择：当然，以上九项措施，都必须得到经销商的配合，与认同自己经营理念的经销商合作就显得非常关键。所以，厂家应该严格选择合作伙伴，抛开那些一心只想窜货的经销商、漫无目的地砸价的经销商，为价格体系难执行扫清障碍。赊销，现款现货不太可能，而赊销的结果却又是产品在商业仓库“睡大觉”。有人说，应收账款管理就是让账款余额在一定前提下最大化，这个前提是什么？ 我们知道，应收账款产生的根源在于赊销的销售方式。赊销是一把双刃剑：一方面赊销方式能吸引更多的客户，可以扩大销售；另一方是赊销行为增加了企业营销成本和应收账款风险，甚至是大量呆、死账产生。 所以，应收账款管理的最高境界应该是：在呆死账余额最小化、货款回笼时间最短化的前提下，做到“应收账款余额最大化”。既规避了风险，又促进了销售。但是，如何才能做到这两点呢？ 一、建立完善的开户制度 有的企业或营销人员缺乏风险意识：为了抢占市场,尽快地打开营销局面，在事先未对客户资信作深入调查、正确评估的情况下，就草率地采取 赊销的销售方式来与客户进行合作，从而导致了一部分周转不良的应收账款。比较妥善的做法应该是在走访市场整体了解客户的相关情况后，按照行销意识、市场能力、管理水平、资金实力、商业信誉等指标对客户进行综合评估，选择有实力、有信誉的客户作为合作伙伴。 当然，合作之初给客户所评定的资信等级并不是一成不变的，最好是配合开户制度建立一个动态的信用评定机制：也就是对客户的信用管理要采取动态的管理办法，即每半年根据前期合作情况，对客户的信用情况重新评定，即时淘汰差信誉客户，减少因客户“赖账”而导致的应收账款。 二、签订严密的销售合同销人员往往有这样的一种心理：如果把合作条件（特别是付款方式）开门见山地提出来，客户很可能认为条件太“苛刻”而不予合作，从而影响到后一步的业务往来。其实，这种担心大可不必：第一，事先说明，显示了自己合作以诚的原则；第二，减少了后期业务过程中的“后遗症”和一些不必要的麻烦。 所以，在与客户合作之初，就应以加盖了有效印章的购销协议、买卖合同等具有法律效力的文书，详细地对货款结算作出规定和说明：1.供货价格（也就是结算价格）是多少；2.结款方式或具体的结款时间。如果业务往来较频繁，结款方式要注明是现款现货、送二结一，还是固定的周期性结款（如每个月结一次等）；如果是“一锤子买卖”，则对结款日期应作出具体到几月几日的规定。这样，会让后期货款催收工作的开展变得有据可依。 三、控制适当的铺货广度 在产品营销过程中确保一定比率的铺货率，无疑会增加产品的销售机会，为销量提升打好基础；但是，如果铺货面过广，过多地覆盖了一些无规模无实力无信誉的“无效”客户，不但不会扩大销量，相反还会增加货款催收的难度，应收账款的风险也会同时增加。因此，无论是从提升销量还是从应收账款管理的角度来讲，都没有必要对目标市场内的每一家客户进行铺货。 四、掌握恰当的发货频率 在合作过程中，营销人员除了“及时送货”之外，还可以巧妙地控制发货频率给客户施加压力，防止客户拖延支付期限或减少支付金额，从而达到按时足额结款的目的。第一，对于“送二结一”的产品，可以将客户购货要求化整为零，多批次、少品种、少数量地给客户供货。比如客户一次要二十个品种各十件，只给他送十个品种，每个品种只送五件，有意让客户处于一种“饥渴”状态。第二，将优势品种断货。每个厂家都有一两个有市场需求的、成熟的、畅销的优势品种，如果将这样的品种停止向客户供货，必然使对方的下线客户转移进货渠道，甚至永远流失。第二，前款不结，后货不送。停止向客户供给一切货物，直至他付清前期货款。甚至收回货物，不再与之进行业务交往。迫于以上种种压力，客户为了使自己的长远利益不受损害，一般均会如约付款以确保自己的安全库存。 五、培养优先的回款意识客户在向其供应商支付货款时，会根据以下的原则而选择支付的先后顺序：1、产品整体销售金额的多 少,因为销量大的产品,客户不愿它断货；2、产品对客户利润贡献的多少；这里的利润主要体现在进销差价、返利、费用补贴等方面；3、 客情关系的维护程度：客户给你卖了一年的货，连厂家的营销老总都看不到，他能和你关系好吗？4、 厂家对货款管理的松、紧程度：自己的货款，如果自己都无所谓，厂家能有所谓吗？所以，我们可以巧妙地运用销售政策来激励客户，赢得客户的重视；同时每到结款时间一定要如约前往，在客户心目中形成“这一供应商的货款不可拖欠”的印象，从而让他将本公司的付款顺序排列在其付款计划的前面。 六、形成有序的对账制度 通常而言，以下几种情况容易造成厂商双方应收和应付金额的误差，应该重视： 1、 产品结构为多品种、多规格；而每一产品的回款期限又不同；2、 产品出现平调、退货、换货时；3、 客户不能够按单（销售单据或发票）回款；而是定期按销量回一次款，你开了50万元的税票，客户却只给你回35万元的款，另15万元转到下一次；5、用货款垫支其它费用，如返利、破损产品货款、广告费用、终端销售推广费用等，混淆不清。因此，应该与客户形成定期的对账制度，每隔三个月或半年就必须同客 户核对一次账目，对好业务往来和财务结算明细账。 在核对明细的基础上做好货款分类，按照货款预定的回收时间及回收的可能性，将货款分为未收款、催收款、准呆账、呆账、死账几类，对不同类型的货款，加以不同的催收力度。同时，依据货款期限的长短、货款金额大小及类型、客户付款程序的繁简、客户离公司的远近等因素，做出一个轻重缓急的货 款催收计划，有头絮有步骤地开展货款催收工作。七、养成勤劳的拜访习惯 营销人员在把客户当上帝一样敬的同时，也要把他当“贼”一样地防，勤于拜访，时刻关注一切动态，即时发现客户可能发生欠款的10种危险 信号：1、频繁调换管理层、业务人员，或公司离职人员增加；2、受到其他公司的法律诉讼；3、经常找不到公司负责人；或者是公司财务人员经常性的回避，不在办公室里呆；4、多次破坏付款承诺；付款比过去延迟；经常超出最后期限；5、突然大量要货，远远超出所在区域的销售能力；6、以低于供货商底价的价格抛 售商品；7、不正常的拒听业务电话；8、开出大量的远期支汇票；9、银行退票频繁（理由：余款不足）；或转换开户银行过于频繁；10、他自身应收账款过 多，资金回笼困难。只有这样，一旦客户有什么风吹带动，才可以立马开展跟进工作，防患于未然，杜绝呆帐、死帐，以减少不必要的货款流失。 八、配合健全的内部考核 还有一部分应收账款的风险是来自企业自身的营销人员，这主要是因为一些企业内部激励机制不健全，未将应收账款纳入业务人员的考核体系。因此，销售人员为了个人利益，只关心能否完成销售任务，至于完成任务的手段（如通过向客户增加铺底货、延长账期等）却不关心，从而导致应收账款数量及相关 的管理成本大幅度上升。 所以，在内部营销人员的考核激励时，可以考虑设置一些例如回款速度、回款比例、应收已收比等与账款相关的指标，将应收账款的管理纳入对销售人员考核的项目之中，强调营销人员的个人利益不仅要和销售、回款业绩挂钩，也要和应收账款的管理联系在一起，强化业务人员的回款意识谁是我们的“大客户”？如何由被大客户控制转为“反控”大客户，以此来达到双赢的局面？要想真正掌控住大客户，在实际营销工作当中，我们又该避免哪些误区？采取哪些措施呢？ 一、识别“大户”与“假大户” 正如呆伯特法则（80/20法则）所说，20%的大客户为企业带来了80%的销量甚至是利润。所以，大客户已经成为企业特别是中小型企业生存和发展的命脉。“得大户者，得天下”，已是不少企业的共识，大客户永远是众多企业的重点争夺对象。 然而，谁是我们的“大客户”？是销量大？还是比重大？笔者认为符合以下三个条件的客户都可以划归大客户的范畴：从整体购买量来看，大客户是指那些对企业生产的产品购买量大为企业贡献了绝大部分销量的客户；从销售比例来看，大客户是指我方产品在他处的销量占其所有同类产品销量总和的比重较 大的客户；从盈利角度来看，大客户是指对企业的整体利润贡献较大的重点客户。由以上三点可见，大客户是一个相对的概念。 但是，在实际营销工作中，却有很多营销个人或单位从绝对角度来理解什么是大客户，认为只要某某经销商的销售规模大、送货车辆大、外埠市场大、辐射网络大，他就是大客户。试想，如果这样的客户他的本埠市场小、终端客户网络小，终端卖场陈列差，他还能有效地为你的产品最终销售服好务吗？笔 者认为不但不能，还会适得其反，成为窜货砸价大户，也就是我们通常所说的“假大户”。然而，一个假大户站起来，会有几十个小客户倒下去；一个假大户增加 1000万，整个市场可能会损失5000万。这种大户，你可千万小心！ 总言之，对于生产企业而言，大客户是指那些对企业生产的产品购买量大、购买频次高，对企业的整体利润贡献大，占据企业绝大部分销售量的重点客户。 二、大客户为何叛离？ 实际工作中我们总有这样的一种感觉，那就是大客户总是牛气冲天，对自己不忠诚，老爱跳槽。笔者认为除了客户拆迁、倒闭等不可控因素之外，主要还有三种可控的原因会导致大客户叛离自己： 1、自己企业提供的产品或服务不能满足大客户的需求。主要表现在企业产品研发力量薄弱，自身产品结构跟不上市场需求的发展，从而影响客户和自己合作。 2、大客户的投诉和反馈问题得不到及时解决。主要表现在渠道冲突、售后服务、产品质量等等系列问题发生后，企业没有及时采取有效的解决方式给予解决，导致大客户叛离。 3、竞争对手的进攻。主要表现在竞争对手利用更低的价格、更好的产品、更优质的服务，更强大的宣传推广攻势，甚至是利用商业贿赂等等各种竞争手段，向大客户发起猛烈的进攻，从而使得大客户对其投怀送抱。 三、规避大客户营销误区 1、对大户“奖”而不“管”：有些单位对为了表示对大客户的重视，搞起了坎级奖励：大客户大政策，小客户小政策。还有些企业搞“大户俱 乐部”，目的也不是搞销售而是要奖励；结果导致大户越来越大、小户越来越小；大客户最终跳槽，小客户最终也转移了进货渠道。其实，真正的大客户大多是厂家 “管”出来的，而绝不是单纯的“奖”出来的。与客户合作，厂家一定要全面参与，重点管理，赢得主动。在对客户进行考核奖励时，一定要设置增长率奖之类的配 合奖项，照顾暂时的小型经销商的积极性，帮助他成长为日后的大客户。 2、对大户“靠”而不“做”：很多厂家总认为一旦钓到了大客户这个金龟婿，产品销售就可以高枕无忧，背靠大树好乘凉。对大客户过于依靠，把所有的事都包干给对方。对下游经销商特别是终端缺乏直接掌控，造成过于依赖代理商，以致常常被大客户的一面之言所蒙蔽，不能全面真实地了解有关产品 和市场的相关信息。 3、对大户“等”而不“激”：大客户见多识广财大气粗，对很多事情都抱着一种无所谓的态度。因此，要想坐等经销商自己改变，变得主 动、听话，变得对厂家越来越有利，那简直就是天方夜谭。真正好的经销商是激出来的，绝不是守株待兔坐等出来的。聪明的厂家总会通过自己价格政策、促销政 策、返利政策以及其他的激励政策等等，一环紧扣一环，环环相扣，套牢经销商，尽最大限度与可能地激发大客户的经销积极性。 四、抓紧大客户，找到贴心人 1、创造融洽合作氛围 面对大客户，不应该抱着抱着一种感激涕零的思想，“求”客户的态度，让客户反感；正确的做法应该是抱着去“救”客户的态度，象上帝一 样，传播爱心，为客户创造财富。求，是一种乞讨，而救则是施舍，是帮助。因此，对于大客户的开拓，无论是再大的经销商，都应坚持“有利、有礼、有节”的原 则。有利，是一种“双赢”，它是厂商长期合作的根本。有礼，展现的是厂家营销人员良好的精神风貌和气质，它是厂商深入合作的润滑剂。而有节，是一种企业立场、原则的体现。只有这样，才能创造一个与大客户合作的融洽氛围。 2、保持日常深度沟通 很多大客户叛离的原因不是由于产品质量等实质性问题，而是企业与大客户之间的沟通不够。一般说来，与大客户保持深度沟通的方式有：A， 建立专门的大客户管理部门，根据大客户的数量，配备相应的大客户经理，将大客户集中交由大客户经理管理，责任到人落实服务。B，形成定期客户拜访制度，组 织企业与大客户各个部门、各个层级之间形式多样的座谈会，听取大客户对有关产品和市场的建议和意见。C，经常进行大客户满意度的调查，测定大客户满意状 况，全方位地了解大客户对公司各方面的印象。 3、优先确保货源充足 大客户的销售量较大，优先满足大客户对产品的购货数量要求，是大客户营销的首要任务。尤其是在销售上存在淡旺季的产品，更要随时了解大客户的销售与库存情况，协调好生产及运输等部门，避免出现因缺货导致客户不满的情况。 4、充分调动基层人员 充分调动大客户最基层的工作人员，提高大客户的整体销售能力。大客户中的中上层主管掌握着产品的购进、货款的支付等大权，处理好与他们 的关系固然重要，但产品是否能够销售到下游客户和消费者手中，却与基层的工作人员（如开票员、发货员、仓库保管员、市场一线推销员等）有着更直接的关系，特别是对新上市产品，更要及时组织好对客户的基层人员的产品培训工作。 5、设计匹配营销方案 每个客户都有不同的情况，区域的不同、经营策略的差别、销售专业化的程度等等，大客户尤其如此。为了使每一个大客户的销售业绩都能够得 到稳步的提高，厂家的大客户管理部门应该协调营销人员、市场营销策划部门，根据大客户不同情况，和每个大客户一起商讨、设计、确定产品的具体营销方案，提供个性的营销服务。 6、巧妙运用软性指标 为了有效刺激客户的销售积极性和主动性，厂家经常会采取各种折扣、促销让利、销售竞赛、返利等等激励措施。这样做，对大客户的作用有时 也很明显。但在考核指标设计时，要注意软指标的运用，如奖励和产品的铺货率、进店率、卖场陈列组合、铺货速度、配合促销等软指标挂钩。运用软指标的好处在于：1、引导大客户，给他努力的方向；2、过程管理，他如果真的做好了，那厂家的销售结果肯定也会好，就好好“培养”他；3、软指标软就软在厂家一旦想 “找茬”，随时可以找出来，可以作为取消某些奖励或者处罚的一些依据。 7、密切关注经营动态 大客户作为生产企业市场营销的重要一环，有关大客户的一切公关及促销活动、商业动态动、周年庆典，都应该给予密切关注，甚至是给予支援或协助。利用一切机会加强与客户之间的感情交流，使大客户感受到他是被高度重视的，他是你们营销渠道的重点成员。 8、建立双赢厂商联盟 如今，市场营销已经由单打独斗的竞争阶段发展为共生营销的竞合阶段，打造战略伙伴新型厂商关系是各个厂家孜孜以求的目标。厂商营销销联 盟，就是在厂商各分一杯羹的大原则下，精细分工，优势共享，超越一般单纯的、短期的、区域性的经济利益关系，厂商真正成为一家人，厂商双方同心同德，以长远的、跨区域的合作关系为捆绑，以服务产品和市场为目标，共同奔赴双赢的成功彼岸很多厂商越来越感觉到渠道管理手段和工具的缺失，认为渠道管理必须出奇招方能致胜。其实不然，一些基本的营销工具，比如说销售协议（合同），同样能取得很好的渠道管理和控制效果 在分销渠道处于多变的营销环境下，很多厂商越来越感觉到渠道管理手段和工具的缺失，认为渠道管理必须出奇招方能致胜。其实不然，一些基本的营销工具，比如说销售协议（合同），只要我们在签订时做到义务责任分工明确、条款细节完善到位、约束激励并重；在执行时不打折不走样，同样能取得很好的渠道管 理和控制效果：维护销售区域、避免渠道冲突；开展有效促销，控制渠道窜货；减少应收账款，稳定渠道价格；有效利用返利，提升销售业绩。 销售协议是厂商为确保产品销售的实现而设立的彼此相互遵守的契约。对于厂家而言，销售协议的作用更多地体现在对分销渠道的约束和激励上。因此，在协议中，如何设置完善的协议条款显得尤其重要。通常来讲，一份完善的销售协议都不会缺少以下四个方面的条款： 一、常规条款 1、协议当事人：也就是厂商双方分别是谁，当事人的法人代表、通讯地址、电话、账号等基本信息； 2、产品描述：应当明确产品名称、规格、限定零售价、生产厂家是谁等内容； 3、授权与认可：包含产品销售的委托与被委托关系、经销方式是代理还是分销或经销； 4、协议期限：生效日期和协议延续和失效条件； 5、协议争议和解决：争议解决期限和仲裁或法律申诉地点； 6、其他事宜：协议份数和持有方，补充协议的认可，未尽事宜； 7、协议附件：如委托书、提货证明等，同样是协议的一部分； 二、分工条款 常规条款只是搭起了协议的框架，要实现产品销售的目标，协议双方的分工至关重要。通常来讲，必须在协议中对双方的义务做出如下划分，否则，难免造成执行过程中的推诿扯皮现象。 协议中有关厂家义务的条款通常有：1、协助各级经销商做好产品的宣传和渠道促销工作，并为目标达成提供一定的费用支持；2、向各级经销商宣传、讲解产品的阶段性推广计划；3、按各级经销商的销售业绩开展对应的奖励；4、帮助各级经销商建立和巩固终端销售网络；5、协助各级经销商培养相关 营销或管理人才；6、依据一定的标准对各级经销商进行奖励或处罚。 有关渠道经销商义务的条款：1、按时足量地向下游客户配送产品；2、维护产品的销售价格和区域；3、按时真实地向厂家提供产品流向； 4、按要求向厂家支付货款；5、完成协议所规定的产品销售进度；6、实现终端网络的有效覆盖（进度、覆盖率）；7、确保终端的安全库存,不压货,不断货。 三、激励条款 有了分工条款还不一定能确保和级渠道经销商按厂家的愿望来执行，为了提高经销商的积极性，对各级经销商的激励条款必不可少，这就要求在协议中设置一些利益点条款来明确： 1、价格利益点：明确产品的具体供应价格体系,因为产品供货价格决定了经销商的盈利空间； 2、区域利益点：划分市场，确定不同经销商的有效销售范围，以便区域保护； 3、宣传推广利益点：媒体支持、人员推广配合和力度量化、试用品促销品宣传资料配发的具体数量； 4、销售利益点：授信额度、返利点数、推广经费、超额奖励标准； 5、结算利益点：铺货量、赊销额、结算周期、付款方式； 6、质量利益点：质量事故的责任承担，损坏、损耗的退换条件； 7、服务利益点：最短到货周期、提货方式、配送费用由谁承担等。 四、控制条款 有些经销商为了完成销售目标，得到相应的奖励，可能会违反双方游戏规则，天马行空，引发渠道冲突，以及其他经销商的不满。因此，对经销商的制约条款更是马虎不得： 1、任务完成：在签订协议时都会适当要求经销商一个努把力就能完成的量，经销商完成后是以什么形式奖励经销商；不能完成会失去哪些优惠政策或奖励； 2、市场覆盖：在产品入市阶段，应在协议中明确要求靠经销商主动出击，在多长时间内迅速将货物送达到多少家二批或终端； 3、渠道管理：把管理下一级渠道成员遵守协议区域、控制产品流向、帮助下游渠道成员全面提升经营、营销方面的管理能力作为经销商销售产品之外的另一项工作； 4、价格遵守：为了防止经销商窜货、乱价等不良行为，导致各经销商最终丧失获利空间，在协议中必须有明确的产品分销价格体系。 5、合理库存：考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全库存量等因素，设立对应条款要求经销商保持适合的数量与品种。 6、及时回款：对经销商的回款周期、时间、方式作出规定，保证公司资金快速回笼，保证资金安全的有效手段，防止资金被经销商占用。 7、产品专卖：通过专卖奖励等条款引导经销商排挤竞争产品。 通过以上分析，我们可以更加清楚地认识到：1、销售协议是分销渠道管理最基本也是最有效的管理工具和手段之一；各级厂商特别是中小型厂家都应该重视销售协议的签订； 2、约束和激励是销售协议的基本作用，也是销售协议的基本目的。一份销售协议，如果不能从条款上对分销渠道起到很好的约束和激励作用，可以说，它就是一份无效的协议了.