一些沃尔玛物流经验.doc

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美国沃尔玛公司的物流配送业务运作
　　沃尔玛公司是全美零售业年销售收入位居第一的著名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称。之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个极为重要的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度。这确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。　　一、配送中心的设立
　　从建立沃尔玛折扣百货公司之初，公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。而惟一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。随着沃尔玛的成长，公司意识到配送中心的好处不仅是使公司可大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送至各分店更经济。于是在1969年，沃尔玛的第一个配送中心建成了，当时即可集中处理公司所销商品的40％，大大提高了公司大量采购商品的能力。第二个配送中心建立于1975年，约1．4万平方米，它不承担仓储功能，只是一个转运站，统一接收供货方送来的大宗货物，经检测、编配后转换到公司的送货卡车上。到80年代末，沃尔玛的配送中心已增至16个洲年代初达到20个，总面积约l60万平方米。整个公司销售8万种商品，85％由这些配送中心供应。

　　二、配送作业方式
　　在配送运作时，大宗商品通常经由铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店一周约收到1－3卡车货物。60％的卡车在返回配送中心途中又捎回沿途从供应商处购买的商品。这样的集中配送为公司节约了大量金钱，据统计，70年代初公司的配送成本只占销售额的2％，比一般零售大公司低了近一半。同时集中配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并使公司能更好地控制存货。而竞争对手却只有大约50％～65％的商品实行集中配送。
三、配送中心的运行及管理
　　沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积，相当于23个足球场，占地约60平方公里。中心的货物从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车等应有尽有。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理约对万箱的货物配送。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货；另一端是卸货月台，有135个车位。每个配送中心有600－800名员工24小时连续作业，每天有l60辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出。商品在配送中心停留的时间总计不超过48小时。配送中心每年处理数亿次商品，99％的订单正确无误。

　　四、配送组织的完善
　　沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。例如，沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而其竞争对手凯玛特平均5天一次，塔吉特平均每3－4天一次；沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以到货。如果急需，则第二天即可到货，这一速度同业中无人可及。这使沃尔玛享有相对竞争对手的极大优势，货架总能保持充盈，并随时掌握到货时间，其运输成本也总是低于竞争对手。可以说，配送业务管理的成功保证了沃尔玛公司从一个区域性连锁公司发展为全国性连锁公司，而且一直保持着低成本效率，业绩不断增长，确保了公司的发展，是公司成功的一个重要“武器”。

沃尔玛的物流

1. 沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展，很快就超过了美国零售业的龙头——凯玛特和西尔斯。沃尔玛从乡村起家，而凯玛特和西尔斯。在战略上以大中小城市为主。沃尔玛通过便捷的信息技术急起直追，终于获得了成功。
2. 建立全球第一个物流数据的处理中心沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。
例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。 物流如何借助IT 沃尔玛物流如何借助信息技术20世纪70年代沃尔玛建立了物流的信息系统MIS (management information system )，也叫管理信息系统，这个系统负责处理系统报表，加快了运作速度。80年代与休斯公司合作发射物流通讯卫星，1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。
沃尔玛物流应用的信息技术：
◆ 射频技术/RF （Radio Frenquency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。
◆ 便携式数据终端设备/PDF 。传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
◆ 物流条形码/BC。这里要注意物流条形码与商品条形码的区别。
神奇的配送中心 沃尔玛如何建立配送中心
◆ 配送中心是设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。另外运输的半径基本上比较短，比较均匀。
◆ 以320公里为一个商圈建立一个配送中心。 沃尔玛配送中心采用的作业方式。
◆ 一端为装货月台, 另一端为卸货月台。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。
◆ 交叉配送CD ( Cross Docking)。交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。
◆ 800名员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。
◆ 商品在配送中心停留不超过48小时。沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。 沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构
◆ 每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)。至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。
◆ 1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，到现在为止它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。
◆ 配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的２%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。

沃尔玛的物流系统

　　物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程序上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。与此同时的物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，亦是影响零售企业经营成果的重要因素。
快捷的用户社区和高效的物流管理系统，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，经营成本因此也就自然降低。沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及，沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要2天时间，而美国另两家大型折扣商店凯玛特和塔格特则需要5天。因此沃尔玛的物流费用率比后者低60%以上。沃尔玛的物流效率之所以高，是因为他们运用了最先进的信息技术，集团专门从事信息系统工作的科技人员有1200多人，每年投入资金不下5亿美元。

20世纪年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系，从而实现了快递反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流动动态状况，如不同商店及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛的产销计划。这套系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。
　　沃尔玛对物流的要求是以优质和高效的工作程序将商品运送到各个营运单位，及时地将商品陈列在货架上，并且以合理的价格提供给顾客。沃尔玛拥有百分之百完整的物流系统。由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流系统遍布全美，其高效率的物流过程具有以下几个环节：首先由采购员向供货商采购商品，通过资料输入发出订单——供应商将商品统一地送到配送中心——配送中心经过处理之后由卡车运去各个商店，摆放在商店内让顾客购买——商店通过电脑系统要求补货，如此不断地循环。

　　信息系统
　　在信息爆炸时代的今天，各个企业为了有效的管理并获得自己真正需求的信息，在信息系统的建设方面全方位地投入，零售连锁企业为了有效地管理它们在世界各地的分店，更是如此。
作为世界上最大的公司，沃尔玛在2001年11月23日一天，这家有40余年历史的零售公司卖出了超过12.5亿美元的商品。它拥有4457个仓库，3万个供应商，每年的销售额超过2170亿美元，而这种规模的企业相当大一部分的竞争优势是由它自己开发的集中式信息系统提供的。这套信息系统不仅为沃尔玛带来了相当大的竞争优势，并且帮助公司保持了在零售业中最低的费用结构。
麦肯锡公司集中研究了占零售业营业总额15%的杂货零售业，沃尔玛，凯玛特、塔格特、考斯特柯和西尔斯等5家零售商的营业总额占杂货零售业的60%，使用了更多的信息技术，生产率也比其他零售业更高。其中，沃尔玛又是其中的杰出代表。1987年，沃尔玛的市场份额为9%，但它以人均实际销售额为衡量指标的生产率比竞争对手高出了40%。沃尔玛的许多创新，不论大小，如今均已成为行业标准。
　　沃尔玛领土完整先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资：最早在1969年使用计算机跟踪存货，最早于1980年使用条形码，最早在1985年采用EDI，也是最早的无线扫描使用者。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率（见表）
沃尔玛的信息化之路
　　供应管理 订单管理
1985 地区的分销中心开始采用EDI 集中采购
1986
保持每周的订货和送货周期交叉使用账台
1988 全面推广EDI无线扫描枪 多层次采购
1989 72小时订货到送货的时间
1990
IT供应商通过网上进行销售分析
1992 如果要求可以每天/当天送货
1995 减少店员 加快供应链速度
1997 实施销售和库存数据

1998 用于小型/当地供应商自动化供应链
2000 一年网站的访问量增长了570% 感恩节获得了11亿美元的历史上最大单日销售量
2001
10月31日重新启用了经过改革后的网站
网站改进搜索引擎后，消费者能够很容易找到50万种商品中任何一年
资料来源：1998年之前的情况参照波士顿咨询公司2001年10月15日，1998年之后的情况是我们根据沃尔玛的著作整理而来的。

　　同时沃尔玛创造了大量销售和每日低价的模式，建立了与供应商之间的电子数据交换系统，并实施围绕分销中心扩张的战略。这些创新使公司可以将节约下来的成本回馈给顾客。
早1984年，沃尔玛就投入4亿美元巨资，与美国休斯公司合作发射了一颗商业卫星。在此基础上，又投入6亿美元建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统，公司内部、分销中心和零售店之间可以快速地进行对话。沃尔玛直接从工厂进货，实行统一订货，统一分配，尽量减少中间流通环节，从而大大降低了成本，各分店的订货单都先汇总到总部，然后由总部统一订货，从而享受最低的批发价。
　　沃尔玛又耗巨资源共享，从IBM购买了12台商业电脑主机和20台Shark设备，供沃尔玛库存及供应商系统使用。使用IBM的主机电脑和储存系统，使沃尔玛全球近4000家商店更有效地下订单和更换库存。接着，沃尔玛将3000台NCR网络自助服务亭（自动客户服务机）安装在沃尔玛全球的每一家商场及超市。这种用于礼品注册的自动客户服务机将放置在沃尔玛珠宝柜台附近，顾客事先用扫描仪把婚宴、婴儿或生日纪念所需的物品清单输入服务机，以便新朋好友购买相应礼品时参考。该注册软件是由沃尔玛与NCR的人机工程部（Human
Factors
Engineers）一起开发的。
沃尔玛IT部门被称为沃尔玛的后院，他们的整体的信息系统的建设的原则是，首先阿肯色州的集中式信息系统要为沃尔玛全球的业务运转提供整体服务；此外有一个通用的系统和通用的平台，可以达到信息共享；而还有一项重要的标准是，业务第一位，技术专业人员第二位。
　　沃尔玛的这套系统的确在降低成本和提高效率方面发挥了巨大的作用。现在沃尔玛位于全世界的仓库，无论是阿肯色州的总部，还是佛罗里达的迈阿密，甚至是在英格兰的利兹，里面运行的系统和流程都是基本一样的。正是靠这套信息系统，沃尔玛的仓库管理人员可以方便地从一个仓库调节器到另一个仓库，基本上不需要重新熟悉环境的时间。
　　沃尔玛在世界范围内的运作使这套系统必须要求要有很强的控制力和适用性，他们现在所采取的方式是分散的决策加上集中的系统和控制。在系统内部有一个通用的平台和系统，同时他们的还辅助许多灵活多变的变通方式，以便于在全世界范围内都能以最好、最有效率的方式去工作。
　　在未来的规划中，沃尔玛计划要建立独一无二的数据存储系统，通过这样一个数据存储系统帮助沃尔玛真正实现随时随地计算，这一点对他们的事业发展十分重要。此外，沃尔玛还将会继续深入使用无线技术。这样，顾客在走进沃尔玛的一些店铺或者Sam俱乐部后，可以使用他们自己的设备在网络上订购他们所需的商品。另外还有无线频率识别技术（Radio
frequency
identificatio）。现在沃尔玛正在和麻省理工学院合作开发“便宜的芯片”。等到这种芯片开发出来后将会替代条码，它们会自动告诉系统自己的当前位置——是在货架还是仓库，而不需要人工介入，沃尔玛就能实现智能驱动的供应链。
　　VoIP（Voice
over
IP）技术的使用也会使沃尔玛会大幅降低成本。在这种技术实现情况之下，当出现人员调动时，就无须像以前不得不更改员工的电话号码，只要员工在离开时带着自己的电话，到了新的办公地点后再把电话插上，别人就可以找到他，无须进行任何系统上的改变。
未来的3年会是语音识别技术的时代。这种技术已经在沃尔玛的物流配送中心使用。当前沃尔玛需要的就是自助服务系统。这套系统不仅针对自己的员工，还要针对顾客和会员。沃尔玛的目标是消灭纸张和纸质表格。通过设在销售区域的设备和门户，顾客和会员可以自己得到产品的信息，从而实现计算机辅助销售（Computer—Assisted
Selling）。建立这样一个系统，需要技术人员深入重要IT供应商的研究和开发实验室中，包括思科、IBM、NCR、ATT或者是HP。
　　沃尔玛拥有高效的供应链和库存管理，所有这些都需要信息的正常流转。基于一些事件的潜在影响，如“9.11”事件，沃尔玛也采用了一些与众不同的业务连续计划。事实上“9.11”事件之前，沃尔玛已经投入许多资金、资源和时间在安全、隐私和类似的领域。而在事件发生后，沃尔玛投向信息安全的经费，已经与研发和其他战略性投资分开。沃尔玛会花费80%的精力在安全的预防上，他们认为需求是创新之母，而安全是顾客的基本需求。
供应商管理
　　在任何一家公司的物流系统中，对供应商的管理都占有重要地位。在这一方面，沃尔玛公司采取的是双赢的策略。在沃尔玛内部建立价值让渡系统，这样的一套价值让渡系统加强了供应商、生产商和经销商之间的合作，使销售信息快速流动，提高了营销效率。事实上，成功的公司不仅取决于单个部门做得如何，还取决于不同部门之前如何协调。沃尔玛力图和供应商保持一种伙伴关系，以促进本身的发展，达到自己的低成本进货的目的。
　　沃尔玛建立了供应商的管理体系，将供应商纳入自己的价值链中，这使它的物流系统得以顺利进行。当沃尔玛的商店要销售其商品时，销售信息不仅流向沃尔玛总部，还流向供应商，这些供应商几乎在他们的商品刚从货架上取下时，就能补充运到沃尔玛商店。宝洁公司为了提高向沃尔玛供货的速度，专门派了20名雇员到沃尔玛总部所在地工作和生活。公司之间的价值让渡系统加强了供应商、生产商和经销商之间的合作。过去，制造商总是将供应商和经销商视为成本中心和对头。然而今天，他们开始十分谨慎地选择合作伙伴，尝试制定互利战略。在构建顾客利益让渡系统时，新的竞争不再只是个别竞争者之间的事，而是若干企业所组成的价值让渡系统之间的竞争。
　　通常，在零售商拼命低商品价格的同时，制造商却在追逐着更高的价码。正是由于买卖之间的拉据战，造成了产销双方关系不畅。沃尔玛在改变这种长期固守的买卖关系中独树一帜。
沃尔玛与宝洁公司的合作，堪称是零售商与供货商合作的典范。1987年，沃尔玛跻身为经营世界最大的包装货品制造商之一——宝洁公司产品的主要零售商。此前，宝洁公司对生产成本高度保密，沃尔玛无法预测最低成本价；沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度，宝洁公司也无法制订有关沃尔玛未来需求的计划。后来，沃尔玛主动会晤了宝洁公司的高层主管，提出两家公司主要目标和关注的焦点始终应当是：不断改进工作，提供良好服务和丰富优质的商品，保证顾客满意。于是双方开始分享一切。此后，双方一同制订出长期遵守的合约，宝洁公司向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受可能低的价格，沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向宝洁公司传达，双方还共同讨论了运用计算机科技交换每日信息的方法。
　　沃尔玛率先建立了与供应商的合作关系，而且从一开始就产生了很好的效果。这种合作关系可以让宝洁公司更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本。另一方面，这种关系还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而让顾客受益。
　　沃尔玛对供应商的有效管理还体现在它和供应商合作完成自己的库存管理。它在与服装制造企业Seminole制造公司的合作中就表现得相当明显。在和这个服装公司合作过程中，沃尔玛采用供应商管理库存的方法来实现自己的零库存管理。这种管理是建立在沃尔玛的发达的信息管理系统基础上，它的供应商通过一体化的信息系统获得沃尔玛的POS信息和ANS（发货清单）信息，通过这些信息的分析，供应商可以很好地把握沃尔玛的库存动态，从而来确定自己发货的时间数量和运输方式。而供应商的发货信息也将预先以ANS（AdvancedShippingNotice）也就是发货清单的形式发送给沃尔玛，以高频率、小批量的方式为沃尔玛进行连续库存补充。通过这样和供应商合作对自己的库存进行管理，使沃尔玛发货准确率提高了40%，库存周转率提高了30%。而由此产生的销售量则提高了20到50个百分点。
　　不论供应商的经营规模是大是小，这种“双赢”的合作关系已经成为沃尔玛与他们交往的基础。应该指出，工业社会发展到现在，零售商与供货商之间的关系将从互相制约、互有所图的关系向新型的互想合作、共生共荣的工商双赢的伙伴关系发展。零售商帮助供货商了解市场，了解消费者需求，提出适销对路的产品和价格的建议；供货商根据市场需求调整自己的生产，降低生产成本，保证质量，使产品适销对路，生产不断发展。这种新型合作伙伴关系的形成和发展，可以给双方都带来巨大的利益。应该受到零售商和供货商的高度重视。这也使自己的物流系统的功能得以充分的发挥。
运输系统
　　沃尔玛迅速的运输系统是其物流系统的核心部分，正是靠着这一迅速的运输体系，沃尔玛的物流配送得以高效运行。
　　在最初，与沃尔玛同在零售行业的凯玛特等大连锁公司都位居城市，在这样的情况之下，他们都有专业分销商为几千家连锁店统一供货，他们往往与一些专业的货车公司达成协议，而作为刚起家的沃尔玛地处偏僻小镇，那些专业的货车公司根本不愿接这种活儿。沃尔玛面对这种情况只有自己想办法，山姆经过了精打细算之后，决定建立自己的配送中心，并投入了大量的资金建立起了自己的送货车队，以便于对配送中心的货物进行统一的装卸、接送，这样不仅提高了效率，还达到降低了运送成本的目的，为自己的低价售货创造了条件。
　　在最早建立的一些配送中心中，沃尔玛的大宗商品通常经由铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店1周约收到1至3卡车货物。60%的卡车在返回配送中心的途中，又捎回沿途从供应商处购买的商品。沃尔玛自己的车队是从1978年公司开始组建的，最开始有70多个牵引车头，近900个拖车，100多名司机。
　　据统计，20世纪70年代初公司的配送成本占销售额比率要比一般零售大公司低了一半。用沃尔玛自己的车队进行货物的配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并使公司能更好的控制存货。
　　到20世纪，沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积，占地约60平方公里。中心的货物，从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车，应有尽有。每个配送中心最多可达800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车前来卸货，150辆车装好货物开出，配送中心每年处理数亿次单据，99%以上的订单准确无误。
　　这个时候，沃尔玛的运送车队大约有2000多辆牵引车头。与其他公司不同的是，许多大连锁公司包括凯玛特和塔格特，都是将运输工作包给专业货运公司，只有沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机，以保持灵活性并为一线商店提供最好的服务。沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以补到货，如果急需，则第二天即可到货，而其他公司至少要3天以上，这使沃尔玛享有相对竞争对手较大的优势。沃尔玛的货架总能保持充盈，并随时掌握到货时间，其运输成本也总是低于竞争对手，这一点比其他公司都具有优势。
　　山姆称货物司机为公司在公路上的大使不仅为公司分布在全美的数千家商店提供尽职尽责的服务，而且会将每日在店里看到的情况向公司报告，如员工士气、态度、商店对商品的处置情况等。
　　1991年，沃尔玛的送货卡车旅行总里程超过了3亿公里，总计31.5万车货。可以说，配送中心的成功保证了沃尔玛从地区性连锁公司发展为全国性连锁公司，同时继续保持早年的低成本战略，使沃尔玛公司能在现代的高速发展和激烈竞争中立足。
　　今天，沃尔玛在全球有42个配送中心，其中美国本土有30个配送中心，拥有2000多辆公路运输卡车和1.1万辆拖车，为4294家连锁店提供物流配送服务。每个配送中心有600-800员工，采取24小时交叉作业的不间断服务。沃尔玛的车队，拥有着7570辆汽车牵引车和36000多辆集装箱拖车，同机多达8300多人。这些车每日风尘仆仆地奔驰在乡间的公路上，不知疲倦地传送着沃尔玛的商品。
　　就是这样一套完整的配送体系保证了进货从仓库到任何一家商店的时间不超过4小时，相对地其他同业商店的平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存库也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
配送中心
　　在创业早期，沃尔玛既缺少一个自己的配送系统，又没有哪个大分销商愿意为他们那些地处偏僻小镇的分店送货，甚至连货车公司都不愿意接这种活儿。在这种情况下，山姆知道唯一难使公司获得可靠送货保证提高效率的途径，就是建立自己的配送组织，包括送货车队带仓库。但在真正掏钱时山姆却又犹豫不决了。经过精打细算，山姆没有采用负责规划的鲍勃.桑顿设计的10000平方米配送仓库方案，而是又请了一位建筑设计师设计配送中心，仓库面积被削减到6000平方米。不过，随着沃尔玛成长，山姆意识到配送中心的好处不仅使公司可大量进货，而且通过要求供应商将商品大量集中送到配送中心，再由公司统一接收检验、配货、送货，比供应商将商品分散送至各店更经济。
　　1969年，沃尔玛公司总部在本顿威尔落成，第一个配送中心也建成了，当时即可集中处理公司所销商品的40%，大大提高了公司大量采购商品的能力。
　　1975年1月在本顿威尔建成第二个配送中心，约1.4
万平方米，距第一个配送中心仅3公里远。此时第一个配送中心的面积已由初建时的6000平方米扩至2万平方米。第二个配送中心作为转运站，统一接收供货方送来的大宗货物，经过检测、编配后转换到公司的运货卡车上。
　　1978年，沃尔玛建成了第三个配送中心，这是在本顿威尔以外的地区建立的第一个配送中心。该中心位于阿肯色州小石城东北约80公里处，距本顿威尔约300公里，面积34.5万平方米，负责为本顿威尔以东、以南的分店供货，这些商店当时大约占公司分店数的4%。
　　1979年，沃尔玛又在本顿威尔建了第四个配送中心，面积3.5万平方米。第五个配送中心则建在得克萨斯州，并为得克萨斯州南部的各分店送货。
　　沃尔玛巨大的商品销售数量必然要有一个同样巨大和高效的商品配送系统与之相适应，到1999年底已有46座配送中心，沃尔玛全集团的8万多类商品的大部分（85%）都由地区性配送中心按时按量送达（其余15%由各生产厂商直接送到各有关商店）。配送中心24小时昼夜不停的工作，增均每座配中心一天要本着20万个商品箱。每个配送中心负责的商店数量少则七八十家，多则100多家。全集团8万类商品中，有1万类高周转率的畅销品在各配送中心常备库存商品，中心根据各商店每天发来的订货单订货，另7万类配送中心不设常备库存，而按照各商店的订货单再向各有关生产厂家订货和取货，并与常备库存的畅销品一起配送到各商店，配送中心从收到商店的订单到向生产厂家进货和送货，只需两天时间，而凯玛特则需要5天，沃尔玛的物流费用率比凯玛特要低60%以上。
　　在本顿威尔的配送中心，占地81万平方米，建筑面积11万平方米，相当于24个足示场的大小，室内净高12.5米，各种传送带总长度21公里，共有264个进货和发货用的汽车装卸、分装、储存和配送，为500公里半径内的沃尔玛购物广场和折扣店服务。
　　配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架不同位置存放。商店提出要货计划后，电脑系统立即将所需商品的存放位置查出，并打出印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作人员取出后也送到传送带上。各种各样的商品从四面八方汇集到一起，就像是一条商品的“河流”，经传感器对标签进行识别后，自动分送到不同商店的汽车装卸口。
　　沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是上面这样的配送中心，也称作“干货”配送中心。该公司目前这种形式的配送中心数量最多。第二种是食品配送中心。包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。第三种是山姆会员店配送中心。这种业态批零结合，有1/3的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。由于这种商店1983年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合作期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。第四种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。第五种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。第六种是退货配送中心。它接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
　　为了满足美国国内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万辆大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地作业。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。合理调度如此规模的商品采购库存、物流和销售管理，离不开高科技的手段，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界第一流的先进技术。沃尔玛公司总部只是一座普通的平房，但与其相连的计算机控制中心却是一座外貌形同体育馆的庞然大物。公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼（美国国防部），甚至超过了联邦航天局。全球4000多个店铺的销售、订货、库存情况，可以随时调出查阅。公司同休斯公司合作，发射了专用卫星，用于金球店铺的信息传送与运输车辆的定位及时联络。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然，可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。
　　这样一个强大的信息系统对沃尔玛公司的高速发展，起了如虎添翼的重要作用。沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面，投入了大量资金，因此始终在这方面处于世界领先地位。在沃尔玛的门市店，不会发生缺货情况，可以说科学技术为沃尔玛称雄世界提供了强大的后勤保障。

沃尔玛的物流之惑

沃尔玛卖掉配送子公司
　　2003年，沃尔玛宣布将旗下的配送子公司--麦莱恩公司（McLane Company）以14.5亿美元卖给巴菲特的波克夏·哈萨维公司（Berkshire Haltaway）。与此同时，沃尔玛还签订了一份意向书，以5000万美元的价格将麦莱恩的子公司美利特配送服务公司（Mert Distribution Services）卖给美国的一家运输公司。对于沃尔玛这家仍在不断膨胀的零售巨头来说，人们已经习惯的是它大手笔的收购，而这次出售资产，尤其出售的是物流配送体系的资产，在外人看来，实在出乎意料。
　　高效率的配送物流体系一直被业界认为是沃尔玛制胜江湖的法宝，是最具核心竞争力的部分，正因为如此，沃尔玛的物流体系被众多的零售商家所效仿。而有分析家预测，短期而言，这次出售行为将对沃尔玛的利润造成不利影响，如果不包括一次性所得，这两项交易将使沃尔玛2004财年每股利润减少约0.1美元，2005财年每财年每股利润减少0.2美元。对于沃尔玛来说，这似乎是一桩亏本的买卖，由此也留下诸多疑问：沃尔玛为什么要这样做？
　　据了解，麦莱恩公司低薄的利润率是沃尔玛决定出售的原因之一。麦莱恩公司是一家第三方物流公司，十三年前，被沃尔玛收致麾下。然而，随着沃尔玛零售王国的不断扩大，当初被沃尔玛看好的麦莱恩公司对沃尔玛的贡献却没有同步增加，在刚刚结束的财年中，麦莱恩公司的营业收入为149亿美元，占整个集团的6%左右，是沃尔玛最小的子公司；另外，麦莱恩的营业利润率只有2%左右，在整个集团中也是最低的。这似乎诠释了沃尔玛出售麦莱恩的理由：将力量进一步集中到核心的零售业务上。
　　中国零售企业挺进第三方物流
　　如今，沃尔玛已经结束了自己培养第三方物流体系的历史，而我国的大型零售企业却正在不遗余力地向第三方物流挺进。
　　2002年年底，中国连锁零售业的大佬华联超市率先与一家在第三方物流方面颇有经验的外商合资成立了华联物流有限责任公司。
　　不单单是华联，国内规模较大的超市都在不惜成本地建立物流配送中心。同为上海零售龙头的联华超市2002年也投入5000万巨资建立了总面积近1万平方米、科技含量与规模均属国内之最的物流配送中心；华润万家也在努力整合自己的物流资源，欲将其全部打包装入华创物流公司之中。
　　超市建立自己的物流配送体系被认为是降低成本、提高竞争力的有效途径之一。像华联、联华、华润万家等这样的中国零售企业巨人，建立自己的物流体系更被看作是具有规模效应的支撑。但是对于国内的超市而言，巨资建立的物流配送中心，其投入产出比仍然是一个不能不让人疑惑的问题。
　　据报道，像沃尔玛这样的具有高效益物流配送体系的零售商，也只有百分之八十的货物是自己的体系去配送的，而在沃尔玛的竞争对手那里，这个比例只有百分之五十左右；而在我国，据专家的分析，超市通过自己的配送体系运送的商品比例更低。这不仅因为我国很多商品制造商规模小、分布广，传统的分销体系根深蒂固，超市自身的配送体系难以渗透，还有一个重要的原因是，一些快速消费品和一些小商品，如果规模不是特别大，通过超市自己的配送体系进行运送，成本会很高。
　　超市建立物流配送体系如果仅仅是为了自己内部的物流配送，除非有强大的规模效应，否则巨大的投资必定承担巨大的风险，沃尔玛在中国至今没有建立自己的物流配送中心据说也是作此考虑。显然不惜血本建立物流配送中心，对于