电子商务物流组织管理.doc

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电子商务物流组织管理
案例----资生堂
一、日本资生堂基本情况
资生堂是日本著名的化妆品生产企业，该企业现有资本金138.9亿日元，年销售能力达到3233亿日元，从业人员达2万人，主要经营范围包括化妆品、卫生用品、健康美容品，其中化妆品业务占全部经营业务的85%，生产工厂在日本共有8处，销售网络遍布日本各大都市，其中化妆品有98个网点，卫生用品有10个网点，除此之外，资生堂还在海外20多个地区建立了销售公司。
二、日本资生堂物流组织的演进
1．成立物流部
1975年1月正式成立资生堂物流部，资生堂物流部拥有一项其他企业所没有的独特职能：产销协调职能。物流部的另一个很重要的职能是消费与需求的及时把握。资生堂规定部门的商品订货业务全部集中在物流部，物流部每天接受订货，根据订货情况确认出货数量，并把握每天的库存动向，在此基础上，调整生产计划。
2．建立现代物流中心
建立现代物流中心前，零售店的配送是由销售公司承担的，全国各地销售公司的商流与物流是合二为一的。但随着产品品种的增加，各地销售公司的库存不断增加，为此配备的物流运作人员也在不断增加，在库利息也在增加。为了改变这种现状，从根本上解决物流问题，实现物流与商流的彻底分离，物流部提出了设立物流中心的想法。
1976年3月赤羽物流中心成立，当时主要统领东京都内9大销售公司中4个公司的物流业务。1979年正式启动近畿物流中心建设。
3．建立物流总部
资生堂在多品种发展的条件下，物流运作管理所面临的最重要的问题是如何在降低成本的同时提高物流活动的效率。现行的资生堂物流运作管理系统面临的另外一个问题是化妆品和卫生用品的综合物流问题。为此，到1985年资生堂物流运作管理发展并建立了一个统一的物流总部，将分散的物流运作管理转变为集中化的物流运作管理。

从这个案例，我们可以了解，资生堂用了一定的组织管理结构，让他们的品牌得以成功。他们有一定的组织结构模式，人力资源很好的分配。而且资生堂商品开发理念就是让那个商品进行自我宣传，以超越客户期待为目标而努力地开发产品。同样他的组织结构也非常的复杂，采用了直线职能制为主的组织结构，对产品部门化，区域部门化，让每个人的分工清楚，权责明确，稳定性高。他们分别对组织结构，人力资源，职务和绩效管理体系进行分析。
资生堂遇到那些问题？又是如何解决的呢？
在组织结构体系中，管理体系包括了人事部、财务部、总务部和电脑室四个部门。而管理体系具备初步的支持服务职能人力资源管，理财务管理，行政管理信息系统。
人力资源管理部分职能缺失，财务管理缺少预算管理，同时拥有几个分割的信息系统。
人事部现状：部分职能缺失人力资源管理工作开展不足人事部现有职能： 招聘及培训， 薪水核算， 人力资源相关行政工作其他人员管理。
资生堂遇到此的解决方案是新增岗位：人事企划岗，岗位职责：制定职务编制计划；制定人员配制计划；预测人员需求，确定人员供给计划；编写人力资源部成本/费用预算；制定人力资源管理政策调整计划。人事管理岗，岗位职责：负责劳资合同管理 ；负责人事调配工作；参与绩效考核体系的设计及调整；组织绩效考核管理执行；开展年度员工满意度调查；晋升/降职/解除合同管理；负责内部人事档案管。
资生堂在生产体系的问题：部门职能健全，且清晰权力集中，权责不对等部门横向沟通没有流程接口，需要部门上级参与纵向沟通中，信息反馈链条中断
解决方案：归属于生产技术管理部的生产设备职能部分调整至生产部下，原公司设备管理职能和各岗位保持不变贸易通关组调整至购买物流部以下，单独成立科室，下属岗位不变法务工作转到公司法务审计科。
资生堂营销体系的问题： 各地办事处采用的管理结构是不一样的办事处岗位设置和部分职能承担不一样办事处比较结果： 层次不统一 ，职责分配不统一， 考核关系不统一， 考核内容，指标不统一 ，回报关系不统一， 办事处内部分析结果：各地办事处内部都存在多头领导的情况，权责不对等，有职责分割的现象。
解决方案：办事处下设业务管理MA、物流管理、教育担当、人事担当、施策担当、备用金管理岗、出纳岗、会员管理岗、统计报表岗、内勤岗
店头销售人员直接由MA管理和领导

绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。
绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？
能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工
能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具。
但是现有的绩效考核主要以员工工作态度为主，没有具体明确的考核指标完全凭主管上级的主观打分，迫切需要一套好方法。员工不知道自己的考核指标，工作努力的方向无从谈起考核的结果没有反馈和沟通，员工对工作的改进和修正没有行动依据缺少激励机制。现有绩效考核未起到激励作用，现有绩效考核不得不存在人情现象 。对所有员工都进行月度评价，但是评价结果影响员工的薪酬收入程度不够对各级员工的考核指标不够全面。
他们又是如何去解决的此问题的呢？
1.总经理是绩效管理体系的源动力和带头人。推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广决策制定公司总体指标指导绩效体系的实施，并给予有关部门足够支持
2.各部门负责人是主角。讨论并最终分解绩效指标确认绩效合同监督、指导员工的工作
评估员工工作表现充分沟通
3.计划财务体系是主要数据供应商。
4.人力资源部是变革管理者。提供资源，提供培训，分析技能差距，控制评估进程，薪资与考核结果挂钩，制定个人发展计划制，定内部沟通计划。
随着日本国内化妆品市场的萎缩，资生堂不得不通过缩减经营成本来保证主干业务的发展。考虑到中国大连的日语人才丰富且用人成本相对较低，资生堂将内部呼叫服务中心移至大连，预计此举可以降低40%的服务中心运营成本。结合未来海外业务的进一步拓展，大连的呼叫中心很可能成为资生堂会社在东亚地区的总服务中心。
这些解决方案都是按照每个部门的职能的缺失，针对各个部门所需求的职能来进行以一系列的解决方案，比如对于管理提议的部门职能不健全，不清晰，部门工作职能归属不清，那么集中公司法务职能，在经营管理本部下成立法务设计部下设法务科和审计科法务科下设人事法务岗、企划法务岗及生产法务岗审计科下设经营审计岗、财务审计岗及内部控制审计岗。对每个人，每个部门很好的利用了分配的功能，人力资源管理理论。人力资源管理理论，是将人视为生产经营中的一种特殊的，宝贵的资源从有效开放人力资源的角度进行企业的认识管理工作。人力资源管理力图将组织的目标与员工个人目标有效地结合起来。企业的人力资源部门四个新角色，战略伙伴角色，职能专家角色，支持者角色，编个倡导者角色。资生堂有很好的供应商和分销商，把每个人的职责分配的恰当。变幻的角度去了解市场的需求，女性的需求。日本资生堂公司主要从事化妆品、日用杂货、理容美容用品、食品、医药品等时髦关连杂货的制造与销售，同时也经营美容院、洋服店及餐厅等商店。资生堂关西物流中心主要负责接受4个生产工厂的产品，让物流中心成为生产工厂及消费市场间“波动”的缓冲。并且将商品发货到八个商品中心、关东物流中心、便利商店、连锁店、量贩店及海外中心，也同时要负责扮演地区性商品中心的角色。资生堂利用折叠塑胶箱达成单位装载系统从工厂进货端起直到发货，如此可产生巨大的利益，如包装纸箱的节省、减少拆箱作业、输送系统设计简易化、减少包装工作、折叠塑胶箱可重复使用及成型收藏容易等。再配合上自动化设备的导入，仅在月台上有人工搬运作业，在物流中心内物品的移动几乎都由输送带及电脑系统控制，将人力的运用节省至最少由于人员介入减少整体系统运作自然正确且快速。
资生堂仍然立足于顾客，全力进行让消费者真正满意的高质产品的策划，研究，开发，生产和销售。还有很好的组织结构，采用的直线式职能结构，该组织结构适合于复杂但相对来说比较稳定的企业经营业绩的影响，充分考虑它们之间的相互关系；运用人力资源管管理理论，很好的去配合每个职门的要求所需。

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