物流企业的竞争力.doc

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物流企业的竞争力
陆大勇
[关键词]物流企业 竞争力
[内容摘要]本文将物流职能分为提供物流资源、从事物流管理和进行物流贸易三种，并由此衍生出七种经营模式，通过对客户关系及商业模式变化的分析，比较不同物流企业的竞争力。

一、 物流企业的三种职能
物流的基本功能是进行时间和空间转移，实现物流基本功能需要储存场所、运送设备和操作人员等物流资源。为了以最低的成本最好地满足客户对物流服务的需求，需要对物流资源进行规划和管理。物流资源投资大，任何一家物流企业都不可能拥有供应链所需的全部物流资源，为了满足客户的物流服务需求，需要从其他物流企业租赁物流资源。因此，物流职能有三种：提供物流资源、从事物流管理和进行物流贸易，物流企业至少拥有其中一种物流职能。
1、 提供物流资源。利用自有物流资源提供时间和空间转移服务，将储存场所、运送设备、操作人员等物流资源租赁给客户收取资源使用费。
2、 从事物流管理。合理地规划网络、设计流程、实施操作，收集、分析、传播物流信息，通过降低物流服务成本和提高物流服务水平提取收益增值。
3、 进行物流贸易。向其他物流企业租赁物流资源，然后为客户提供物流服务，从中收取中介费和差价。
二、 由三种职能衍生出七种物流企业经营模式
物流企业由三种物流职能不同的组合衍生出七种经营模式，以下图片三个矩形表示三种物流职能：提供物流资源、从事物流管理和进行物流贸易，圆形内表示某物流企业包涵的物流职能。

1、 资源供给型。将自有物流资源租赁给客户使用，从中收取使用费用，物流资源的使用目的和如何使用由客户决定。例如仓库业主、运输车队、轮船公司、航空公司。

2、 管理咨询型。不拥有物流资源，也不从事物流贸易，只通过收集、分析、传播信息为客户提供物流解决方案或流程优化，向客户收取管理咨询费。这类企业需要非常高素质的人才，例如物流管理咨询公司。

3、 贸易中介型。自己没有物流资源，只是利用信息不对称或集中采购的优势获取中介费和差价。这类企业固定资产少，需要销售方面的人才，例如货代公司、配货公司。

4、 管理资源型。在租赁自有物流资源的基础上，通过为客户提供各种信息（如在途信息、库存信息）提高服务水平增加收益。这类企业提供的物流服务范围小，例如部分专线零担运输企业。

5、 贸易资源型。在自有物流资源满足不了客户的需要时，再从其它物流企业租赁物流资源提供给客户，收益来源于自有资源的租赁费和物流贸易的中介费和差价，例如一些小型运输车队。

6、 贸易管理型。所有物流资源从其它物流企业租赁，为客户提供物流信息服务，承包从客户内部分离出的物流管理职能，从客户自营与外包物流的成本差价中提取收益。很多新成立的物流公司是这种类型。

7、 全面服务型。自己拥有物流资源，不足的物流资源向其它物流企业租赁，同时提供物流管理方面的服务，从客户自营与外包物流的成本差价中提取收益。从理论上说，物流需求企业选择这种物流企业是最优的，能够将物流成本控制到最低。

三、 物流企业的核心价值
随着物流需求企业数量的增加，物流需求企业自营物流与外包给物流企业相比成本更高、服务水平更低，因此越来越多的企业将物流外包给物流企业，使得物流业能够发展壮大。物流企业的优势体现在哪里？物流企业的作用有许多，其核心价值有两个：规模经济效应和专业化管理。
1、 规模经济效应，提高人员、设备、场地等资源利用效率。
物流企业的规模经济效应体现在两个方面：降低物流需求波动幅度和采用更节省成本的技术设备。
任何企业的物流需求都是波动的，自营物流必定会造成物流资源闲置，从而产生不必要的成本。不同企业的物流需求波动的时间和空间有差别，多家企业的物流需求合并在一起，总的物流需求波动幅度会降低。物流企业整合的物流需求企业数量越多，总的物流需求波动越小，人员、设备、场地等资源利用效率越高。
物流企业整合多家企业物流需求，物流活动量大于企业自营物流，适合采用更大型、更专业的设备，如大轮船、大飞机、RFID技术等，降低单位物流成本。
在物流业发展过程中，物流需求波动越大的活动越先被外包，波动成本越大的活动越先被外包。例如，运输的波动大于仓储，所以，运输外包早于仓储外包；运输距离越远，波动成本越大，所以最早是海外贸易运输外包，接着是国内中长途运输外包，最后才是同城配送外包。
2、 专业化管理，降低人员、设备、场地等资源的损耗。
企业自营物流往往会因为运作、管理经验不足，与其他部门沟通不顺畅，出现一些差错，造成不必要的资源损耗。与企业自营物流相比，物流企业在以下几方面体现出专业化管理优势。
物流企业拥有更全面、准确、及时的物流市场信息，能够更合理地安排物流网络和选择运输方式做到物流总成本更低。
物流企业拥有更强的物流运作能力和技术，能够更合理的使用物流资源完成物流活动，减少储存空间和人员、设备占用时间；物流企业的物流管理系统的物流管理功能普遍强于物流需求企业的ERP系统。
物流企业操作人员物流操作更熟练，能够利用更少的时间完成物流活动，提高单位时间内人员和设备的产值。
物流企业的提供的物流信息更专业、及时、准确，能够与客户保持信息沟通的顺畅，有利于做出更合理的生产、销售计划，减少不必要的采购、生产和分拨。
物流企业面对的竞争压力更大，服务意识更强，能够减少在物流过程中因为相互扯皮产生的损耗。

四、 如何实现物流企业的核心价值
1、 物流企业与物流需求企业关系的发展
随着物流业的发展，物流企业与物流需求企业的关系分为三个阶段：第一阶段，物流需求企业只外包物流基本功能时间和空间转移，如租用仓库和运输设备，物流活动的时间、地点、批量、信息传播由自己控制；第二阶段，物流需求企业除了外包物流基本功能时间和空间转移，还将库存信息、运输信息等信息传播交给物流企业去做；第三阶段，物流需求企业只提出物流需求的总量和要求，具体的网络设计、运输选择、批量批次都由物流企业控制，甚至物流需求预测也要借助于物流企业。
现在大多数物流企业与物流需求企业的关系处在第二阶段，物流需求企业控制库存的数量和品种，安排运输的时间、地点、批量，物流企业提供准确、及时的实际运作信息。由于物流需求企业专业管理能力有限，对物流的控制有不合理的地方，增加了企业物流成本。但是，即使自己做的效果不好，物流需求企业也不会轻易将对物流的控制权外包，虽然物流需求企业自己做得不好，但是企业还能够生存。而且，又有什么能证明物流企业做得更好呢？如果现在将物流控制权外包，物流需求企业要承担更大的风险。
物流企业要想承包更多的物流职能，获得更大的增值收益，必须做好两个方面：一是提高实力，证明自己能够做好；二是与物流需求企业充分互信，建立紧密地合作关系。物流企业必须拥有很强的资本实力和管理能力，全心为客户服务，保护客户的商业利益。
2、 商业模式由预测型向反应型转变给物流企业带来更大挑战和更多机会
商业模式由预测型向响应型转变，企业的物流活动由大批量、少批次向小批量、多批次转变，单个企业的物流服务需求波动更大。
对于只拥有少量客户的小型物流企业来说，客户物流需求波动增大，自己提供的物流服务波动跟着增大，物流成本因而大幅提高。在很难要求客户提高物流服务价格的情况下，这些企业很可能被淘汰。
对于拥有大量客户的大型物流企业来说，单个客户的物流需求波动增大，但是所有客户物流需求总量没有减少，自己提供的物流服务波动不大，物流成本不会因此大幅提高。
这种商业模式的转变，物流需求企业自营物流的成本更高，越来越多的企业会选择物流外包，物流业的总产值会增长；再加上一些小型物流企业被淘汰，竞争力强的物流企业能够获得更多的业务量。
3、 合理的业务链兼顾规模经济效应和专业化管理
物流企业的业务链越长，能够获得的业务量越多，有助于形成规模经济，但是管理难度越高，不利于专业化管理；业务链越短，管理难度相对较低，有助于专业化管理，但短期内难获得大量业务，需要长期积累才能形成规模经济。
业务链长的物流企业，短期内能够吸引大量客户，也会树立大量竞争者。这种企业有更快的发展机遇，同样有更大的经营风险，关键是看企业的管理能力，如果业务链在企业的驾驭范围内是发展机遇，否则是经营风险。
业务链短的物流企业，开始默默无闻，客户数量不多，只要企业有足够的能力经营下去，往往会成为某一领域的重要企业。这种企业发展速度慢，管理难度相对较低，经营风险小。
业务链的长短没有固定标准，关键是企业的管理能力，在企业的管理范围能够做到业务链最长是最好的，能够充分发挥企业的资本实力和管理能力，获得最快的发展。但是，企业决策者一定要意识到，过低地估计自身管理能力，只会降低企业收益；过高地估计自身能力，却能造成企业倒闭。
4、 七种物流企业经营模式的竞争力比较，不能说哪种经营模式更好，每种经营模式有其特点和优势，关键要看企业能否发挥其模式的优势。
经营模式
优势
劣势
竞争力
资源供给型
业务链短，竞争对手少，管理难度低，经营比较平稳。
客户群小，不符合物流整体外包的要求，物流增值收益少。
主要客户群是物流企业，通过形成规模经济获取利润。
管理咨询型
固定投资少，经营风险小，能够产生很高的收益。
很难获得高素质的人才和全面、准确、充足的信息，需要长时间积累人才和信息。
企业数量不会多，长期生存必须有精深的物流管理能力。
贸易中介型
固定投资少，经营风险小，经营方式灵活。
没有资源优势，也没有管理优势。
集中多家资源供应商或需求者，增加采购量或供应量获得谈判优势。
管理资源型
物流服务成本低，扩展原有客户业务能够增加收益。
提供的物流服务有限，资源很难规模化，管理很难专业化。
是物流业发展中的过渡模式，很可能向全面服务型转变。
贸易资源型
业务量大的自己提供资源降低成本，业务量小的进行贸易增加收益。
达不到物流需求企业对管理要求越来越高的要求，客户群受到限制。
管理能力不强的企业采用这种经营模式，可能向资源供给型或全面服务型转变。
贸易管理型
固定投资少，经营风险少，经营方式灵活，能够为客户提供多方位的物流服务。
缺乏经营稳定性，很难积累物流管理经验，物流资源全部采购，服务成本高。
保持经营稳定性，然后购置部分自有资源降低成本，向全面服务型转变。
全面服务型
为客户提供多方位的服务，能够通过资源组合将成本控制到最低。
业务链长，管理难度高，竞争对手多，经营风险大。
将来大多数物流需求企业会选择这种物流企业，物流企业自身实力成为企业成败关键。

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