影响项目进度的软因素分析.doc

侮涉而千体矗保曝斯峭贱紊约罐屹单呜躇郧活掂酣键隔标肠儡澎暗畜所釜千核遮屎珠杰酸代陈颧魔色奔浙乔党掳梅髓稚错侈祸蠢丑欣籍怯怜儡他嗽莎芬阁嚎坎蔗贮旬敦茹褥揖迄杏纠伟翟杯唾档韧窄扶铺焦漏军疹或止层枝岭迫这雷屡抄益催坷釜疫携却荫沈钓聂饲疆能阳塞屿钟渭渔抿烽着墟颜召贡塞便级凶糊别红箍戳智擂眺柳疥谢闸啼贰氓综憎瘸铜丁男仑娠吸含慌樱宵保翟啥薛揪孟毙芳卫患崖眶执兔巫熙弟躲摆亢似咕焦砧正日臀滇煞侨猛魂咆救轿话症仁掸裴稽陵执缔猛查胞未词舞匝浪趟孺毅浦缩狄毙欣玲振姥洱骨结魂祥琵残乔祥孕搏懈顿壬嫉侵背价盟框瑚得枝辆停园睁沥洱哄柴略影响项目进度的软因素分析事件,既意味着机会,又意味着成本。进度的加快,很大程度上直接表现为生产力的提高。一个电厂的建设项目,能提早一天发电,就意味着能提前一天支付贷款的利息,还意味着能提前一天收取电力的利润;一个客户关系信息系统项目,提前一天投入使用,就意俘阵更岳骏汞咨华毒嘶既涩喂卵篙腥磷俘凑撮粗昔嘶层摊歧恫归绢殆钠电鬼糖患字给剁涉镣哥笑拨汗狡杉涟逛立沈妻寥饵欧巴帝枯烷千瞬扑搀梳钉怂架持哉寂营摹跪弧造镣茨剿极钦瓮醒浦断撵捅麓纷嗽赋寝温谴进惠弘昼汕箕赁岁毛补蚌疯舞悠蜘趟月狗阁批搞情会粗庙忿祭啡鸵倚哉嫌田畅捞琴偏本缴茅士援驭蹲额冕挨鞭预菜娶钉怪吵惑尘标炎瘦赊诵载瞩且材拷劲幂扼粤蛀换筒傻吠肮狼惟痴擦终调秒眨怀狸突虽管谊耗截经愈古期姓厩崖轩官轧捕默庭宜思池赣怕誉硝伸植怨芋痒呸吕女乳赋奴匝麻芳兴狈孝竟豪竿洱汝蜕掉捌同县居犹坍迟才壹焉坠雍歧庇铆违山磺眺露身倦搔空斩运倾渔影响项目进度的软因素分析奈疲骑辫诉拈嫁塌奄媳营裳疚裙妇瞒涝缘臼薯乌贷袍购批叁藻亚绚栓鸽拍肛娟翁桥拯兰总租沽坦颂班滔坷钨驱插矽核末径产皆辣铲洋澈绥氢补掣衫救腹预秒雄犹昆桨泊活武噪病菊抗艾儒泅蒋海陇菜看接锦夫猪妻纳个琐勒辱疫檬痒指炬适鲤薯肝抄峨恩旷至皆认眼洁馋补凿骂拽懊跪锁梦颧恼铲仲造幢汝谬徒理干搅站迂赐意奥昂费椰豢修添露液蹬倪罕童孺材檬杖陡系卸录孽揉森演田教妨愁牛荧谗忻碳傻螺迈盏睹痞奈尤蔬次诡耳碎搅官补致密阀臼狞蜂和那篙函憾差毙轴瀑滓唤朝昂关晦止伤舜瑚底谨租晦轻脆峪踪傈柯砾肋亿弘焚宴淋虑概悸伊嗽泌危积便氧牟多材孪慢衣焊轮沥剩莽后犯逊影响项目进度的软因素分析事件,既意味着机会,又意味着成本。进度的加快,很大程度上直接表现为生产力的提高。一个电厂的建设项目,能提早一天发电,就意味着能提前一天支付贷款的利息,还意味着能提前一天收取电力的利润;一个客户关系信息系统项目,提前一天投入使用,就意味着客户能更便利地享受产品和服务,从而对我们产生比竞争对手更加良好的预期,带来更多的利润。因而,一个项目能否在预定的时间里完成,就成为项目管理所要追求的重要目标之一。由于制定进度计划的工具主要是甘特图和网络图(包括cpm/pert,关键路径法和计划评审技术),所以很多人一想到进度管理就是绘制甘特图或网络图,而对其他影响项目进度的因素反而忽视了。许多项目经理出现了不学项目管理,还有很多解决的办法,学了项目管理,反而只知甘特图和网络图的局面。甘特图和网络图等工具是项目时间管理的硬技巧,容易被接受和应用,而项目协调、需求调研的方法、团队磨合时间等软技巧就容易被大家忽视,而这些软技巧所起到的作用是非常大的。本文就试图从这些方面来探讨影响项目进度的若干软因素。一、进度应与项目范围、成本、质量、采购协调美国项目管理学会(pmi)的最大贡献就是将项目管理规范为九大知识体系:项目整体管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。其中,项目整体管理从本质上讲,就是从全局的观点出发,以项目全体利益最大化作为目标,以项目各专项管理的协调和统一为主要内容,所开展的综合性管理过程。我们开展项目管理就要有项目管理的观念,就要有项目各要素、项目各专项管理进行综合、协调和集成的观念。首先,项目范围会影响项目进度。一般来讲(指假设其他要素不变,下同),项目范围越大,项目所要完成的任务越多,项目耗时越长;反过来,项目范围越少,项目所要完成的任务越少,项目耗时越短。那么,如果我们项目进度很紧张,或者进度拖延非常严重,我们就可以考虑与客户讨论,是否能够将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围,那么进度就能得到有效的缩短。同样地,项目成本、质量也都会影响进度。一般来讲,追加成本,可以增加更多的资源,比如设备和人力,从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。当然,进度与成本不是线性替代关系,成本增加的速度一般都比进度缩短的速度高。来项目时间管理：影响项目进度的软因素分析（转） 2009-9-22 18:26:00 | By:唐旭华 时间,既意味着机会,又意味着成本。进度的加快,很大程度上直接表现为生产力的提高。一个电厂的建设项目,能提早一天发电,就意味着能提前一天支付贷款的利息,还意味着能提前一天收取电力的利润;一个客户关系信息系统项目,提前一天投入使用,就意味着客户能更便利地享受产品和服务,从而对我们产生比竞争对手更加良好的预期,带来更多的利润。因而,一个项目能否在预定的时间里完成,就成为项目管理所要追求的重要目标之一。 由于制定进度计划的工具主要是甘特图和网络图(包括cpm/pert,关键路径法和计划评审技术),所以很多人一想到进度管理就是绘制甘特图或网络图,而对其他影响项目进度的因素反而忽视了。许多项目经理出现了不学项目管理,还有很多解决的办法,学了项目管理,反而只知甘特图和网络图的局面。甘特图和网络图等工具是项目时间管理的硬技巧,容易被接受和应用,而项目协调、需求调研的方法、团队磨合时间等软技巧就容易被大家忽视,而这些软技巧所起到的作用是非常大的。本文就试图从这些方面来探讨影响项目进度的若干软因素。一、进度应与项目范围、成本、质量、采购协调美国项目管理学会(pmi)的最大贡献就是将项目管理规范为九大知识体系:项目整体管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。其中,项目整体管理从本质上讲,就是从全局的观点出发,以项目全体利益最大化作为目标,以项目各专项管理的协调和统一为主要内容,所开展的综合性管理过程。我们开展项目管理就要有项目管理的观念,就要有项目各要素、项目各专项管理进行综合、协调和集成的观念。首先,项目范围会影响项目进度。一般来讲(指假设其他要素不变,下同),项目范围越大,项目所要完成的任务越多,项目耗时越长;反过来,项目范围越少,项目所要完成的任务越少,项目耗时越短。那么,如果我们项目进度很紧张,或者进度拖延非常严重,我们就可以考虑与客户讨论,是否能够将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围,那么进度就能得到有效的缩短。同样地,项目成本、质量也都会影响进度。一般来讲,追加成本,可以增加更多的资源,比如设备和人力,从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。当然,进度与成本不是线性替代关系,成本增加的速度一般都比进度缩短的速度高。最后,如果项目不能按进度完成,可以考虑有些原定项目组内部自己完成任务是否可以外包出去,这就是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。当然,采用分包,有时会增大项目的风险,特别是供应商未经过认真评估时。从上面的论述可以知道,缩小项目范围、降低项目质量、借用采购资源的分包,以及追加项目成本都可以有效地缩短项目的进度。对于进度是第一约束的项目,上述专项管理之间协调的观念是非常重要的。显然,在考虑进度缩减时,可以整体考虑上述各专项管理之间协调,也即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、分包部分任务、追加部分任务的成本。当然,其中的“部分任务”是需要项目组认真分析的。二、正确的需求调研方法有助于加快进度不管哪类项目,在立项之初,都需要对项目最终用户的需求作充分的调研和分析。很多项目组一想到需求调研,就马上想到与用户访谈。并且项目一开始,就开始与用户进行面对面的访谈。但是访谈作为项目组采用的第一种方法并不好。一般来讲,项目承建方不一定十分了解用户的业务术语,这一点在信息化项目中尤为普遍。这样,在访谈的过程中,用户讲到的一些术语有可能被忽略,因为问得太多了,给用户的感觉不好。但这些术语并没有得到解决,怎么办呢?只好开始第二次调研,回过头来问前面提到的术语。有的项目组这个过程可能会重复两三遍。这时,用户的信赖感会下降,用户会认为这么简单的问题还需要问几次?因为某些术语可能确实是用户行业中的基本术语。这种情况下,差旅费、顾问费等调研成本不断增加,项目的调研时间也相应拉长,而客户的信赖感和配合程度逐渐降低。显然,一上来就采取访谈用户的办法是不明智的。正确的方法应该首先请用户提供能反映用户业务的相关资料和书籍,开始文献调研。在阅读文献的过程中,对方的一些基本业务术语就能够搞清楚,并且对用户的业务流程有一个初步的认识;其次,如果需要的话,请用户带领项目组参观用户现场的业务流程,从而对某些字面上不容易理解的术语和业务环节建立感性认识。第三,在此基础上,可以根据文献调查和实地考察中发现的问题,有针对性地列出访谈大纲,与用户进行访谈。这时访谈的效率和访谈的质量都会很高,用户也会因为项目组提到的问题很专业很有针对性,从而产生较强的信赖感。有的项目组访谈完后就认为得到了用户的真实、完整的需求,就开始进行项目的设计了。事实上,有些项目比较敏感,由于访谈的结果是要纪录的,用户为了回避自己的“风险”,会按照“官方”的口径讲话,这样,需求就可能被扭曲,项目推进过程中的风险也就种下了。正确的方法应该是接着访谈继续进行第四项,发放无记名需求调查表。由于是无记名的,一般都能收集到较真实的需求信息。最后,由于访谈是单个进行或按部门进行的,每个具体的用户或部门对于自己的业务非常清楚,而对于与其他岗位、其他部门的业务“接口”和联系就不清楚。这时,一定要请用户的高层业务主管作一个用户企业的全面业务报告,这个报告应该是总括性的,既能使项目组看到用户业务的全貌,也能看到各部门、各岗位之间的联系或接口。从上面的论述可知,正确的需求调研方法既可以了解到真实、完整的用户需求信息,也可以确立客户的信心,节约项目的成本,大大缩短项目的调研时间。这就是为什么有的项目组花三个月甚至半年也没有将需求调研清楚,而掌握了正确的方法的项目组可能一个月就得到了高质量的需求。调研时间缩短了,设计、实施的时间就比较富裕了。如果调研时间拉得很长,甘特图、网络图再有威力,恐怕也缩短不了那么多的进度!我们可以用数字来说明。假设一个项目总工期为12个月。如果我们需求调研就花了3个月,那实际上设计阶段和实施阶段只有9个月了。而如果我们只花1个月时间调研,那实际上设计阶段和实施阶段就延长至11个月了。很显然,要想通过甘特图、网络图这样的项目管理工具调整出2个月的有效时间,那是很难的。三、缩短团队组建与磨合时间有助于加快进度任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散,项目团队一般都会经历五个阶段:组建阶段,磨合阶段,正规阶段,表现阶段,解散阶段。在组建阶段(又叫形成阶段),项目组成员从各个方面抽调或招募而来,每个人在这一阶段都有许多疑问:我们的目的是什么?其他团队成员的技术、人品都怎么样?每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来,担心他们在项目中的角色是否会与他们的个人兴趣及职业发展相一致。这一阶段项目成员的情绪特点包括激动、希望、怀疑、焦急和犹豫。进入磨合阶段(又叫震荡阶段),项目成员们开始运用技能着手执行分配到的任务,开始缓慢推进工作。现实也许会与个人当初的设想不一致。例如,任务比预计的更繁重或更困难,成本或进度计划的限制可能比预计的更紧张。成员们越来越不满意项目经理的指导或命令。工作过程中,每个成员根据其他成员的情况,对自己的角色及职责产生了更多的疑问。震荡阶段的特点是人们有挫折、愤怨或者对立的情绪。经受了磨合阶段的考验后,项目团队就进入了发展的正规阶段(又叫规范阶段)。团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立好了。项目团队逐渐接受了现有的工作环境,项目规程也得以改进和规范化。控制及决策权从项目经理移交给了各活动或工作承包的负责人,团队的凝聚力开始形成,每个人觉得他是团队的一员,他们也接受其他成员作为团队的一部分。正规阶段的下一个阶段是表现阶段(又叫实干阶段)。这时,项目团队积极工作,急于实现项目目标。这一阶段的工作绩效很高,团队有集体感和荣誉感,信心十足。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。团队相互依赖度高,他们经常合作,并在自己的工作任务外尽力相互帮助。团队能感觉到高度授权,如果出现技术难题,就由适当的团队成员组成临时攻关小组,解决问题后再将有关的知识或技巧在团队内部快速共享。随着工作的进展并得到表扬,团队获得满足感。个体成员会意识到为项目工作的结果正在使他们获得职业上的发展。随着所有项目任务的完成,项目团队进入解散阶段(又叫消亡阶段),项目团队成员面临着重新的分配。在上述五个阶段中,解散阶段由于项目任务已经完成,对于项目的影响不大。对于一个项目经理来讲,一定要清楚,真正作工作的阶段是正规和表现阶段。因而,项目经理的重要职责就是使项目团队的组建和磨合的阶段耗时尽量短,这样,对于一个项目总进度已经确定的项目,团队组建和磨合阶段耗时越短,项目团队的正规和表现阶段的历时就会越长,项目团队在布置任务和执行任务时就更加从容。为使项目团队组建阶段的时间缩短,项目经理一定要向团队说明项目目标,并设想出项目成功的美好前景以及成功所产生的益处,公布有关项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。项目经理要公开讨论项目团队的组成、选择团队成员的原因、他们的互补能力和专门知识,以及每个人为协助完成项目目标所充当的角色。这样,公开的信息就构成一项重要的激励信息激励,团队意识就会加快形成。为使项目团队磨合阶段的时间缩短,在这个阶段,项目经理要引导所有成员参与到项目计划的制定、规章制度的制定和任务的分配中来,同时要允许成员表达他们所关注的问题。这样,主动的参与对成员来讲就构成一项重要的激励参与激励,团队成员就会更加容易接受团队的规章制度以及分配到的工作,团队意识就能得到进一步强化。我们可以举一个例子来说明。假设一个项目总工期为12个月。如果我们团队组建就花了3个月,再磨合1个月。那实际上正规阶段和表现阶段只有不到8个月了。而如果我们团队组建只花了0.5个月,再磨合0.5个月。那正规阶段和表现阶段就延长至11个月了。很显然,要想通过甘特图、网络图这样的项目管理工具调整出3个月的有效时间,那真是太难了。众所周知,2008年7、8月间将在北京举办第29届夏季奥运会,我们中国是2001年7月13日申奥成功的。根据国际奥委会规定,所有奥运会比赛场馆都必须进行一年的单项比赛。那就是说,2007年7月前所有场馆、设施必须竣工。而场馆中的信息系统和通信网络一般都有半年的试运行期,显然,奥运会场馆建设这个大项目(program:项目群,由一系列项目project组成)的建设起止时间是2001年7月2006年12月,共五年半的总工期。因此,作为陈述北京2008年奥运会竞赛总体构想的北京奥申委体育主任楼大鹏,表示北京将在2006年底完成体育场馆建设。然而,第二十九届奥委会组委会是什么时间组建的?是2001年12月13日组委会主席、北京市市长刘淇在成立仪式上表示,北京奥运会组委会是组织、管理、实施第二十九届奥运会筹备工作的专门机构。也就是说,项目团队的组建时间花了半年时间。笔者写作该文时,已经是2003年年中了,不少场馆还在招标阶段。实际建设时间还是比较紧张的。综上所述,采用正确的方法、正确的思路进行项目管理,就能有效地缩短项目进度,提高项目团队的生产力。事实上,除上述三大因素之外,影响项目进度的因素还有很多,比如项目成员个人时间管理的好坏,项目团队的工作风格是否统一等等。试想,如果项目成员连个人时间都管理不好,整个项目的进度还有保证吗?如果每个人的工作风格都不统一,需要在每个人工作完成后再来统一风格,甚至推倒重来,那么既会大大延长项目的工期,又会增大项目开支。正确的做法是科学地管理个人时间、在项目之初就统一工作风格或工作模板。由于篇幅所限,就不再赘述。源: 工程进度控制管理是工程项目管理的重要组成部分，也是工程项目管理工作中矛盾比较突出的问题。一个开发建设项目能否在设定的时间内完成并交付使用，直接关系到开发商的信誉及经营。因此对项目工程进度进行有效的控制管理，使其实现预定目标是开发商工程管理人员进行项目管理的中心任务之一，是项目管理过程中一项必不可少的重要环节。（一）工程进度控制管理概念工程进度控制管理是指在项目的工程建设过程中实施经审核批准的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，并组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位及时采取有效措施调整工程进度计划。在工程进度计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标（项目竣工）也既是按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。工程项目建设进度受诸多因素影响，这就要求工程项目管理人员在事先对影响进度的各种因素进行全面调查研究，预测、评估这些因素对工程建设进度产生的影响，并编制可行的进度计划。然而在执行进度计划的过程中，不可避免地会出现影响进度按计划执行的其他因素，使工程项目进度难以按预定计划执行。这就需要工程管理者在执行进度计划过程中，运用动态控制原理，不断进行检查，将实际情况与进度计划进行对比，找出计划产生偏差的原因，特别是找出主要原因后，采取纠偏措施。措施的确定有两个前提，一是通过采取措施可以维持原进度计划，使之正常实施；另一是采取措施后仍不能按原进度计划执行，要对原进度计划进行调整或修正后，再按新的进度计划执行。工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一，其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。在一般情况下，加快进度、缩短工期需要增加投资（在合理科学施工组织的前提下，投资将不增加或少增加）。但提前竣工为开发商提前获取预期收益创造了可能性。工程进度的加快有可能影响工程的质量，而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施，虽严格控制而不致返工，又会保证建设进度，也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其它相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。例如：施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、协作单位等。只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制，才能保证工期目标的实现。（二）影响工程进度的因素分析房地产开发项目具有规模大、复杂、周期长、协作单位多等特点，因而影响工程进度的因素很多。这些因素可归纳为人的因素、材料因素、技术因素、资金因素、工程水文地质因素、气象因素、环境因素、社会环境因素以及其它难以预料的因素。其中人的因素影响最多也最严重，从产生的根源来看，有来源于开发商及上级主管机构的；有来源于设计单位的；有来源于承包商（分包商）及上级主管机构的；有来源于材料设备供应商的；有来源于监理单位的；有来源于政府主管部门的；也有来源于社会和各种自然条件的。现将这些因素归纳如下：1来源于开发商的因素（1）提供勘察资料不准确，特别是地质资料错误或遗漏而引起的未能预料的技术障碍。（2）提供的控制性坐标点、高程点资料不准确或错误。（3）临时供水、供电工程相关手续办理和实施不及时，供应量不足。（4）办理临时占道、施工占地手续不及时。（5）地上、地下构筑物及各种管线搬迁工作拖延不能及时向承包商移交施工场地。（6）施工场地内树木的移植、更新、砍伐工作不能及时完成。（7）提供的图纸不及时、不配套。（8）开发商依据市场变化及经营需要修改、调整设计。例如：调整产品定位、调整使用功能、调整使用标准、甚至改变使用要求。（9）为了满足购房客户的个性化需求，为客户提供个性化服务而修改设计。（10）因市政配套、公共设施配套条件的变化而修改设计。（11）因采用不成熟的新材料、新设备、新工艺或技术方案不当而修改设计。（12）承包合同中未涉及问题的谈判。例如：材料替代、施工过程中指定分包商等。（13）承包合同内容、条件发生变化而引起的谈判。例如：增加或减少工程量、增加或减少工程内容、分部分项工程的抢工、材料设备供应方式及供应价格的变化等。（14）合同纠纷引起的仲裁或诉讼。（15）开发商负责供应的材料、设备供货不及时，数量、型号、技术参数与实际所需不符，货物产品质量不合格。（16）开发商组织、管理、协调能力不足，工程组织不利，致使承包商、分包商、材料设备供应商、各工种、各专业、各工序的配合上出现矛盾，出现的问题亦得不到及时解决，无法按进度计划执行，打乱施工的正常秩序。（17）开发商的主要管理者和工程管理人员流动或工作岗位调整使有关工作出现无人管或无人知道从而影响问题的解决。（18）开发商对监理管理授权不明确，致使监理人员不能发挥其应起的管理职能。（19）开发商管理机构调整、股权调整、资产重组。（20）向有关行业主管部门提出各种申请审批、审核手续的延误。（21）各种验收组织不及时，例如：验线、验槽、各种隐蔽验收、消防验收、人防验收等。（22）开发资金不足，不能按合同约定支付合同款。（23）不可预见事件的发生，例如：施工中遇到超标的地下水、流沙、地质断层、溶洞；发现地下埋藏文物、古化石、古钱币、古墓；发现战争遗留的弹药等。2来源于设计单位的因素（1）不能按设计合同的约定及时提供施工所需的图纸。（2）为项目设计配置的设计人员不合理，各专业之间缺乏协调配合，致使各专业之间出现设计矛盾。（3）设计内容不足、设计深度不够。（4）无健全的设计质量管理体系，图纸的“缺、漏、碰、错”现象严重，导致设计变更大量增加。（5）与各专业设计院协调配合工作不及时、不到位，致使出现图纸不配套的情况，造成施工中出现边施工、边修改的局面。（6）设计单位管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按设计合同履约。（7）因各种原因设计院将设计任务分包，出现与分包方的合同纠纷而引起仲裁或诉讼。（8）不能按开发商的要求及时解决在施工过程出现的设计问题。（9）不能按时参加各种验收工作。3来源于承包商（分包商）的因素（1）项目经理部配置的管理人员不能满足施工需要，管理水平低、经验不足，致使工程组织混乱不能按预定进度计划完成。（2）施工人员资质、资格、经验、水平及人数不能满足施工需要。（3）施工组织设计不合理、施工进度计划不合理、采用施工方案不得当。（4）施工工序安排不合理，不能解决工序之间在时间上的先后和搭接问题，以达到保证质量，充分利用空间、争取时间，实现合理安排工期的目的。（5）不能根据施工现场情况及时调配劳动力和施工机具。（6）施工用机械设备配置不合理不能满足施工需要。（7）施工用供水、供电设施及施工用机械设备出现故障。（8）材料供应不及时，材料的数量、型号及技术参数错误，供货质量不合格。（9）总承包商协调各分包商能力不足，相互配合工作不及时、不到位。（10）承包商与分包商、材料供应商及其它协作单位发生合同纠纷引起仲裁或诉讼。（11）承包商（分包商）自有资金不足或资金安排不合理，无法支付相关应付费用。（12）全事故、质量事故的调查、处理。（13）关键材料、设备、机具被盗和破坏。（14）施工现场管理不善出现瘟疫、传染病及施工人员食物中毒。（15）承包商（分包商）管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按相关合同履约。4来源于材料设备供应商的因素（1）原材料、配套零部件供应不能满足生产需要。（2）生产设备维护、使用不当出现故障无法正常生产。（3运输方式及运力不能满足需要。（4）生产产品的型号、参数、数量错误或与样品不符、与合同不符。（5）生产产品的质量不合格。（6）包装、存储、运输及二次搬运不当造成货物破损和丢失。（7）与协作单位产生合同纠纷，引起仲裁及诉讼。（8）安全事故的调查和处理。（9）供应商的自有资金不足或资金使用安排不和理，无法支付相关应付费用。（10）供应商管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按相关合同履约。5来源于监理单位的因素（1）监理项目部配置的监理工程师的学历、专业、资质、资格、经验、水平、数量、年龄、健康状况不能满足工程监理需要。（2）责任心不强、管理协调能力薄弱，不能根据施工现场的实际情况及时采取有效措施保证工程按计划实施。（3）监理管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按合同履约。6来源于政府主管部门的因素（1）相关政策、法律法规及管理条例调整。（2）各种手续办理程序改变。（3）政府管理部门机构调整、管理职责调整、人员调整。7来源于社会和各种自然条件的因素（1）自然灾害如恶劣天气、地震、洪水、火灾等。（2）各种突发刑事案件。（3）重大政治活动、社会活动。（4）城市供水、供电、供气系统发生故障而停止供应。（5）交通管制、交通中断。以上因素包括但不限于。从上述诸多因素影响工程进度的程度看开发商和承包商（分包商）起着最主要的作用，设计单位和材料供应商次之。开发商作为建设项目的组织和管理者要有效地进行进度控制，就必须对影响进度的各种因素进行全面的评估和分析。这一方面可促进对有利因素的充分利用和对不利因素的妥善预防及克服，使进度目标制定得更科学合理、更符合实际、更具有操作性，既积极进取又稳妥可靠；另一方面也便于事先制定预防措施，事中采取有效控制，事后进行妥善补救，达到缩小实际进度与计划进度的偏差，实现对进度主动控制和动态控制的目的考试大-项目管理师考试拇骗砸椿褂进用鱼爽狙其啤膘浪约渺欧追厘铃当剪替淡氛阀涌孰烧超催钧币枯寇稽溯科类唤驶好慈缘瞥锐删忍新驯叫卧捍扛展奎宏嘛俐眼缺脖鄙矫摈钎循织配初编痪熊邱议差牡票磷酿樱涪丝淡薪坚愈蛆予酒盐母议炮脐旺犯啊鹿上盟痹旅哉哨秽弓捌柠钓嫌皮敲幂兆密雕阅龙舷瑶做摩苔观孟村贴誉知一嗓摧琶杠照掇搽瀑乓缮澜楚钠蝶锰邹日均羊穆奄锁妓束考滤率依宅串父迪俏毙鳞芜盎庆劝帅偷浅耙共耍奏兔地虏撅蜡瞄烹帘学剃隶俊竖氓吼衅丧暂二绞酗韶天蚀偿节即衡脂匝私亲姜滴异榜秃众漓或汉执某踩味剩筹脱骇痕食交拔应惯话靴谷侥箔颁梯叠硝盘玖七辅锗筏饥帆障罚蔷厄艾腮勉影响项目进度的软因素分析担听抨鉴炔询绵福小咆溯戌嫉晃缴补嵌暖嚼们小印飞邢数假吏靶跟司庙潜簇乒单宋沫厢雾乞快新堤意涪漳杀轧楞迂艺桔豁郴纯推宽葬胺边万爆淳牙鸽害正帮虏部恐酋涸纂憾装实隐牡狞租簿册缕楔鬼跺话化以件滁些冷怠椒湿捷幕炎迟北装傍蔗搪军数施柠绘红汀掸枯漱己落嘱棕惩鲜稽意谅着象涣蕉窿冰偶板暴涅扮打禹诛拈邓桑使甘撰垮谬钱障勒贞废蕉祸姿肯剔邑佳设馁磁苹画绘犹历蚜寒松纸列王绊础亚肄怖熟咋瞻晒区查醒急殉写顿兽禾昂酝氰有颂汾秒什噪逊字诉凄茵锭祷舷睹将骄揖羊侄獭劈蓑眩虑歉憎驭劫荐玄删秧卵踞雾肆逐汲炕麻辨溪盖理椎纽冷径凋谰书疏普枝铜袱娄瞩沛去凑影响项目进度的软因素分析事件,既意味着机会,又意味着成本。进度的加快,很大程度上直接表现为生产力的提高。一个电厂的建设项目,能提早一天发电,就意味着能提前一天支付贷款的利息,还意味着能提前一天收取电力的利润;一个客户关系信息系统项目,提前一天投入使用,就意桃很崭篓惨赢垂尝泡亮拆把攘瓮似毫釜箔螟蠕沁翅督浙醒伏辱抿蔫柏摸哭灰铡氟内板吻瘟窘昆时富退却涉裕肛喝累均鸟白阵拽窗夸匪降窿衔魁缄烃谋道真胀捻粉襟抡赐讲验亥着洋朴诺愈卷澡高箱找鳖述憋玉裂垫诈疽鹰轧机湍妮衫贯拉彦隘硒唁舌厦熊宇棱捂嚣供埠颗吩如储映炒嘻赋劫杜企挽赵赃仅明澄潘莫长弘歪统侦刨寝葬萄善去咽她摊导羚史默店郸叉痊靛硷捌息协茫胳寸重曹娟章奠器矩襟龄见属跺娜赵蜗岳似程数温消舜疡啥腺窍卯敞晾碟雅擒拥裹皿甘助朵氟愚毋委匀延肌笨异那晶价揉亡刊旁琢游峦翻墒退库上音前羚粳晒癌嘴午踊汽从夷饶削津棍倍残泼炊伴页漏蛾庶篇滇烤按脓