复旦大学管理心理学--激励行为.ppt

2020/7/5,第九章激励行为,本章主要内容,本章主要内容,本章主要内容,本章主要内容1、什么是激励2、激励过程与因素3、激励强化方法,2020/7/5,什么是激励,一、激励的概念1、激励的概念,激励是指能够激发行为、引导行为的方向，并且使行为持续发生的动力。即调动积极性的过程。,2020/7/5,2、激励的对象,激励的对象主要是人，激励既用于自己，也用于让他人付出努力。,2020/7/5,3激励的特点,激励的效果工作动机或积极性是一种内在变量，不能被直接观察到，而要从表现的行为和工作绩效进行判断。,2020/7/5,二、激励的作用,（一）激励在管理职能中的重大作用1、竞争不断加剧，企业必须提高员工积极性，挖掘其内在潜力。2、员工表现各不相同，必须通过针对性地激励，有效改善工作表现。3、激励对象要求具有多样化特点，必须采用多种激励方法。管理者的任务就在于对不同的人采取适合其要求的激励因素和激励措施。,2020/7/5,（二）激励在组织目标中的重要作用,（二）激励在组织实现目标中的作用1、有助于吸引人才2、激发职工的潜力和工作效率威廉詹姆士认为，按时计酬的职工，仅能发挥其能力的20%-30%，而受到充分激励的职工其能力可发挥至80%-90%。,2020/7/5,三、激励的理论,（一）内容型激励理论研究侧重点：激励的原因及激励因素的具体内容代表理论：马斯洛的需要层次论，奥德弗ERG理论，麦克利兰的成就需要理论,赫茨伯格的双因素理论等。,2020/7/5,（二）行为改造型激励理论研究侧重点：改造行为和修正行为代表理论：挫折论、操作型条件论归因论,2020/7/5,（三）过程型激励理论研究侧重点：动机的形成和行为目标的选择，及激励过程。代表理论：期望效价论、公平论与波特尔和劳勒的激励过程和综合激励模式。（四）综合激励模式理论,2020/7/5,回顾：（一）激励的内容理论,需要层次论(需要层次理论)由美国社会心理学家亚伯拉罕马斯洛(亚伯拉罕Maslow)提出来的，因而也称为马斯洛需要层次论。,2020/7/5,需要层次论主要试图回答这样的问题：决定人的行为尚未得到满足的需要是些什么内容?马斯洛的需要层次论有两个基本出发点:一、人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。二、人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。,2020/7/5,马斯洛需要层次论,2020/7/5,2双因素理论,双因素理论也叫“保健激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格(腓特烈Herzbere)于20世纪50年代后期提出的。,2020/7/5,赫兹伯格认为，激励人们的事务所投合的是马斯洛所讲的较高层次的需要，包括获得成功、赏识、挑战性的工作、责任及提升的机会等等。然而很多管理者却花费了大量的时间，试图以迎合人们较低层次的需要来满足他们，如提供更舒适的工作环境、更多的钱、看得见风景的办公室乃至与上司的友好关系等。这些东西能够而且可能确实会让员工满意。但满意与有动力是两种不同的、常常是互不相关的事物。如果工作环境还过得去甚至更好，管理者使用增进满足感的因素来激励员工就纯属浪费时间。但如果缺少基本的满足因素，员工就会非常不满意，而可能导致对生产力的极大破坏。,2020/7/5,双因素理论认为影响人们行为的因素主要有以下两类：,是那些与人们的不满情绪有关的因素，所以保健因素又称为“维持因素”。,是指那些与人们的满意情绪有关的因素。,保健因素,激励因素,2020/7/5,保健因素只能消除或减少不满情绪，没有激励人的作用。激励因素是起调动积极性作用的，主要是内部因素。为保持员工原有的积极性，企业应该注意保持或完善“保健因素”，为提高员工的积极性，应该在“激励因素”方面多下功夫。“激励因素”与“保健因素”双管齐下，才能全方位调动员工的劳动积极性。,2020/7/5,赫兹伯格双因素激励理论,激励因素保健因素,极满意极不满意,成就承认工作本身责任晋升成长,监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活地位保障与下属的关系,2020/7/5,2020/7/5,(1)实施激励应注意区别保健因素和激励因素，前者满足可以消除不满，后者满足可以产生满意。?(2)管理者在管理中不应忽视保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就会导致职工产生不满情绪，影响劳动效率的提高。另一方面，也没有必要过分地改善保健因素，因为这样做只能消除职工对工作的不满情绪，不能直接提高工作积极性和工作效率。,2020/7/5,(3)管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进职工的工作内容，进行工作任务再设计，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。,2020/7/5,双因素理论与需要层次理论的关系,2020/7/5,2020/7/5,3后天需要论(AcquiredNeeds理论),美国管理学家大卫麦克利兰提出三种需要理论：成就的需要，达到标准、追求卓越、争取成功的需要；归属的需要，建立友好亲密的人际关系的需要；权力的需要，渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。,2020/7/5,4奥德弗ERG理论,奥德弗赞同马斯洛关于个体需要具有层次性的观点，他认为，个体具有三种基本需求，分别是生存、相互关系与成长。生存需要又称物质需要，须通过食物、空气、水、工资、福利及工作条件等加以满足。关系需要是指与同事、上司、下属、朋友、家人建立与保持和谐的人际关系。成长需要是指个体力图在工作中做出创新和有效的业绩，从而为个人成长寻求机会。,2020/7/5,2020/7/5,奥德弗需要的分类与马斯洛需要理论的比较：（1）生存需要基本上与马斯洛的生理和安全需要相一致；（2）相互关系需要基本上与马斯洛的归属需要相一致；（3）成长需要则基本上与马斯洛的尊重和自我实现需要相一致。,2020/7/5,目标设定理论和激励的强化理论,目标设定理论认为：即对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。目标设定理论认为个体的目标引导其活动。强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。强化可以分为正强化和负强化两大类型。,（二）行为改造型激励理论,2020/7/5,正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。,正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以合这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。,正强化,2020/7/5,2负强化,实施负强化，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性。,负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。,2020/7/5,2020/7/5,组织行为矫正术,组织行为矫正（组织的行为修正）又称为“行为矫正”，是强化理论在管理实践中的应用，指的是采用有规律的,循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程。,员工行为与管理者的要求和目标相差很大时，员工很难作出合乎理想的行为。如果只有满足标准才给予奖励，则奖励本身太渺茫，奖励很难奏效。这种情况下，主动地、循序地引导所需要的行为，则可能成功达到目的。,2020/7/5,行为矫正的方法主要有4种：正面强化、反面强化、惩罚和消退。行为矫正过程中，强化手段可以有不同的时间组合模式。一是连续强化，又叫完全强化。另一种叫间接强化或部分强化。行为矫正在组织管理中的应用价值。,2020/7/5,组织行为矫正具体分为五个步骤,（l）识别与绩效有关的行为事件。（2）测量有关行为。（3）识别行为的权变或绩效结果。（4）则拟订并执行一项策略性干预措施。（5）评估绩效的情况。,2020/7/5,2020/7/5,归因理论,归因理论是说明和推论人的行为因果关系的理论，也称认知理论，即通过改变人的自我感觉、自我认知来达到改变人的行为目的。,2020/7/5,美国心理学家维纳认为，一般人对行为的成功与失败常作以下四种归因：努力；能力；任务难度；机遇。,2020/7/5,内外因分类,内在因素：努力、能力成功-感到满意和自豪失败-产生无助感外在因素：难度、机遇成功-产生惊奇和感激之情失败-产生气愤和敌意,2020/7/5,稳定性分类,稳定因素：能力、难度成功-有利于提高今后的积极性失败-降低今后的积极性不稳定因素：努力、运气成功-今后积极性可能提高或降低失败-可能会提高今后的积极性,2020/7/5,可控性分类,可控因素：努力成功-有利于提高今后的积极性失败-今后积极性可能提高或降低不可控因素：难度、机遇成功-今后的积极性可能提高或降低失败-今后的积极性可能提高或降低,2020/7/5,不同的归因会直接影响人的行为和工作绩效，行为者把失败归因于能力低、任务太重等稳定因素，就会降低成功的期望，其努力程度就低；若把失败归因于自己不努力或粗心大意等不稳定的因素，就会增加努力程度，争取成功的机会,2020/7/5,（三）过程型激励理论,激励的过程理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功。,2020/7/5,公平理论,公平理论是美国社会心理学家亚当斯(JS亚当斯)在1965年首先提出，也称为社会比较理论。它试图预测当人们发现自己处于“不公平的关系”中时会如何反应。这种理论的基础在于，员工总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。员工经常将自己的付出和所得与他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响到他们以后付出的努力。,2020/7/5,横向比较(代表某员工，B代表参照对象),觉察到的比率比较员工的评价所得一所得B付出一付出B所得一所得B付出一付出B所得一所得B付出一付出B,不公平(报酬过低)公平不公平(报酬过高),2020/7/5,纵向比较(Opp代表自己目前所获报酬，Opl代表自己过去所获报酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表自己过去的投入量)(1)OppIppOplIpl，此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。(2)OppIppOplIpl,一般来讲他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。(3)OppIppOplIpl,此时他觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。,2020/7/5,比较过程,(O/我)一,2020/7/5,在亚当斯的公平理论示意图中：结果报酬（工资、奖金、津贴、晋升、荣誉地位等）输入贡献（工作数量与质量、技术水平、努力程度等）,2020/7/5,公平理论预言，个体认为受到不公平待遇时，会以下列方式中的一种加以回应：忍耐：“真是该死，不过我也只能得过且过。”要求补偿：“我要去找老板，让他给我加薪。”报复自己认为不公平的来源：“从现在起我要把不合格的产品放过关。看我怎么收拾这个公司。”合理化：从心理上为这种不公平辩解。退缩：从这种不公平关系中退出：“我要离开这家破公司。”,2020/7/5,实践证明，公平理论提出的基本观点是客观存在的，并直接作用于职工的行为过程，影响职工的积极性。为实现有效激励，管理者必须:（）公平奖励职工。（2）加强管理，建立平等竞争机制。（3）教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象。,2020/7/5,公平理论对我们有着重要的启示：（1）影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。（2）激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。（3）在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。,2020/7/5,公平理论方程式说明：公平是平衡稳定状态，报酬过高或过低都会使身受者感到心理上的紧张、不安，就会被激励而采取行动以消除或减少引起心理紧张不安状态的差异。调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的;但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。,2020/7/5,行为科学家描绘西方国家职工对报酬不满意的后果模式如图：,影响绩效,抱怨,2020/7/5,分析案例张经理是公司的人力资源部负责人，近一段时间他却烦恼不断，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。,2020/7/5,本案例可用亚当斯的公平理论来分析。公平理论认为：人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。既每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。,2020/7/5,张经理公司的两个业务骨干把个人的报酬与贡献的比率同其他人的比率作比较，他们可能是与本单位员工比较或与同行业的同类员工比较认为不公平，而且这种不公平感长期得不到解决，则引起他们另谋高就。张经理应在本公司建立一种较公平的分配制度，力争把职工所作的贡献与他应得报酬挂钩；同时教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象，培养职工主人翁责任感。,2020/7/5,2期望理论,这一理论主要由美国心理学家V弗鲁姆(VictorVroom)在20世纪60年代中期提出并形成。期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。,个人努力,一,C,一努力-绩效的关系B绩效-奖赏的关系C吸引力,个人目标,组织奖赏,个人绩效,B,2020/7/5,根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：,(1)努力一一绩效的联系。员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。(2)绩效一一奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。(3)奖赏一一个人目标的联系。如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。,2020/7/5,在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度(激励力)是效价和期望值的乘积，即,MVXE(M表示激励力，V表示效价，E表示期望值),2020/7/5,（四）综合激励模式理论,罗伯特。豪斯试图通过一个模式将上述几类激励理论综合起来，把内、外激励因素归纳在内。内在的激励因素包括：对任务本身所提供的报酬效价；对任务能否完成的期望值以及对完成任务的效价。外在的激励因素包括：完成任务所带来的外在报酬的效价，如加薪、提级的可能性。综合激励模式表明，激励力量的大小取决于诸多激励因素共同作用的状况。,2020/7/5,公式：M=V+Eia（经由+EejVej)M-代表某项工作任务的激励水平高低，即动力大小。V它-代表对该项活动本身所提供的内酬效价，它所引起的内激励不计任务完成与否及其结果如何。Eia-代表进行该项活动能否达到完成任务的期望值，即主观上对能否完成任务可能性的估计。经由-代表对完成任务的效价。EejVej-代表一系列双变量的总和,2020/7/5,如果我们把公式中的括号破除，将Eia乘入，则公式右端则变为如下三项：1，经由，代表工作任务本身的效价，即这工作对工作者本人有用性大小。只要本人做那种工作感到有很大乐趣，很有意义，那么完成工作任务的期望值就为，即完成任务的主观概率是百分之百，所以不必再乘l了。因此，这一项也代表做这件工作本身的内激励。,2020/7/5,2,Eia经由代表任务的完成所起的内激励作用。3,EiaEejVei代表各种外酬所起的激励效果之和，其中引入两项期望值是因为前者是对完成任务可能性的估计，后者则仅是对完成任务与获得奖酬相联系的可靠性的估计。总之，前两项属于内在激励，第三项属于外在激励。三者之和代表了内、外激励的综合效果。,2020/7/5,启示(1)提高内激励；内激励来源于对工作活动本身及完成工作所带来的满足感，提高内激励不仅可以减少对外酬的需要，在奖酬不足或不为人们所重视的情况下尤为重要。而且内激励高，则工作自觉性强，不需要管理人员过多监督。(2)提高外激励；必须注意到完成任务后能否取得奖酬的可能性及外酬的效价，即使外酬符合每个人的所好。,2020/7/5,第二节激励的过程与因素,一、激励的原则和过程（一）激励的原则（1）组织目标的设置与满足职工的需要尽量相一致。（2）组织的行政管理政策、规章制度要有利于发挥职工的积极性和创造力，要成为激励因素，避免成为遏制的力量。（3）要有良好的管理方式和管理方式，实行参与制、民主管理、授权管理。（4）建立良好的人群关系，良好的沟通。（5）形成良好的风气。（6）创造良好的生产条件和工作环境。,2020/7/5,（二）激励的方式、外在的激励方式。包括：福利、晋升、授衔、表扬、嘉奖、认可等2、内在的激励方式。包括：学习新知识、新技能、责任感、光荣感、胜任感、成就感。（三）激励的程序、了解需要2、情况分析3、利益兼顾4、目标协调,2020/7/5,二、激励效果的影响因素（一）个体因素、中枢神经系统和内分泌系统功能的影响2、个人情绪的反应直接影响行为的引发和进行3、情绪虽有时被压抑，但其作用却不会消失4、情绪冲突对行为的影响,2020/7/5,（二）环境因素引导人适应环境的方法：、设置目标2、规定标准3、制定方案建议4、公开的授权,2020/7/5,三、激励的手段和效果分析（一）激励效果的分析,通过激励促成组织中人的行为产生，取决于某一行动的效价和期望值。,2020/7/5,效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或可能给行为者带来的满足程度；,期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即可能性。,2020/7/5,激励力、效价、期望值之间的相互关系用下式表示：,激励力某一行动的效价X期望值,2020/7/5,实际结果与期望值的比较,、实际结果期望值，使人高兴，信心增强，大大增加激发力量。2、实际结果=期望值，属预料中，如无进一步激励，积极性只维持在期望值水平。3、实际结果期望值，产生挫折感，会使激励力量失去作用。,2020/7/5,（二）个人行为激励的手段、分析职工工作情绪因素。激发满意因素，消除不满因素。2、采取各种有效的管理制度。如参与管理、民主管理、目标管理、工资与奖励、福利与服务、工作丰富化、弹性工作制等3、开展以工作成效为中心的评比和竞赛。,2020/7/5,第三节激励强化方法,一、强化的概念强化指通过外力来干预某种刺激与行为的联系。二、强化的方法1、设置鼓舞人心的目标2、采用渐进法渐进法就会根据人的认识规律，把一个复杂的行为过程分解成许多小的阶段，逐步加以完成。,2020/7/5,3、信息及时反馈通过信息反馈实施强化行为4、个人需要的满足三、强化在企业管理中的作用,2020/7/5,凡是直接、间接对生产做出贡献和成绩的人和事，必须给予肯定和奖励。奖励的方法多种多样，可分为物质奖励和精神奖励。采用哪种奖励为主，应加以研究。实行奖励和惩罚结合的方法，但要注意规避惩罚带来的的消极作用。,2020/7/5,没有一种简单的万无一失的激励方法,组织心理学家丹尼尔凯茨和罗伯特凯认为，人们对激励的看法常常过于简单，因而引起了不少麻烦，出现下述三种情形：倾向于过分依赖千篇一律的激励方式-用一种方法来激励所有员工。人们相信“总体士气”的说法-即不考虑个人差异而只对整个组织的精神面貌进行评估。一条河的平均深度也许只有四尺，但并不意味着一个人就能徒步从河里趟过去。人们喜欢强调激励个人而忽略组织的正式结构。没有考虑组织本身对其个体会有各种影响。一个满怀热情的员工如果干的是一项设计得很差的工作，可能会很快失去积极性。,