MBA生产型外贸家纺企业的战略转型论文.doc

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分 类 号：F272 单位代码：10183
研究生学号：2009242047 密 级：公开

吉 林 大 学
硕士学位论文

生产型外贸家纺企业的战略转型研究
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分 类 号：F272 单位代码：10183
研究生学号：2009242047 密 级：公开

吉 林 大 学
硕士学位论文

生产型外贸家纺企业的战略转型研究
Strategic Transformation of Enterprises in Producing Foreign Traded Textile

作者姓名：
专 业：工商管理硕士
研究方向：战略与经营管理
指导教师：
培养单位：吉林大学管理学院

2011年4月

生产型外贸家纺企业的战略转型研究
Strategic Transformation of Enterprises in Producing Foreign Traded Textile

作者姓名：
专业名称：工商管理硕士
指导教师：
学位类别：工商管理硕士
答辩日期： 年 月 日

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吉林大学硕士学位论文原创性声明

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学位论文作者签名：
日期： 年 月 日

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研究生院：
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论文级别：□硕士 □博士
学科专业：
论文题目：
作者签名： 　　　　　　　　　　指导教师签名：

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　年 月 日
作者联系地址（邮编）：

作者联系电话：

生产型外贸家纺企业的战略转型研究
（摘要）
中国的外贸企业经历了从以市场为中心的流通型外贸企业向以产品为中心的生产型外贸企业的转变，而如何实现以客户为中心的服务型外贸企业的转型，又成为当前生产型外贸企业的一个必然现实。
我国大部分外贸企业还是订单式外贸加工模式，凭借着廉价的劳动力成本获得竞争优势。面对产品同质化、利润率不断下降，以及消费者需求日益严苛等难题，中国制造企业重生产轻服务的模式将难以维持。世界金融危机和出口紧缩加剧了这种紧迫性，中国世界工厂的地位正在受到前所未有的挑战，国内制造企业亟须寻求新的可持续发展之路，实现向服务的转型。一些制造企业虽然推出了新的服务业务，却并没有从全局出发，从业务模式创新的高度重新定义服务业务的价值主张，导致新的服务业务与竞争对手没有显著差别而陷入“同质化”竞争，或是服务业务不能与公司的整体业务目标吻合而缺少发展的动力。
要研究一个企业的转型，就需要明确什么是转型，转型具有哪些路径，实现转型要遵守哪些准则，如何实现具有核心竞争力的转型。
在目前研究生产型企业向服务型企业转型，尤其是针对生产型外贸家纺企业转型，多数研究还在理论探讨层面，缺乏实际支持，没有给出一个可以操作的模型。本文借鉴以往的理论研究，结合生产型外贸家纺企业的实际情况，提出了创建价值链服务平台系统的构想。该平台系统有如下特点：
转变了生产型外贸企业的定位，企业已不再是产品提供商而成为解决方案提供商，将对产品的管理转变为服务管理，将订单执行的推动变为客户需求的拉动，不是仅仅根据客户订单为其提供产品，而是深入研究客户需求，在产品研发、供应链管理、销售管理等各个环节为客户提供服务，最后发展为为其提供完整的业务解决方案。
转变了原料供应商和生产供应商的定位，在以订单为中心的操作模式中，两者被放在外贸企业的生产系统之外，外贸企业对生产商、原料商的关系为单向控制关系，供应商只是被动地照单生产，而在价值链服务平台系统模型之中，供应商作为系统的一个有机部分，共同参与到客户服务当中。外贸企业将领先于市场的研发、供应链、销售等运营能力向外延展为服务，提供给其他企业，建立生产服务平台、采购服务平台，分别为生产商和采购商提供服务。
同时，由于业务模式的转变带来了运营模式的转变，也需要与之配套的企业文化和组织架构的转变。原来以部门职能为核心的组织架构，变为与之职能相关的多层次服务平台系统。在原有模式下，企业是业务部、生产部、采购部、质管部、设计室等单层次的架构，转型之后变为客户服务平台，生产服务平台，采购服务平台等多层次的服务平台架构，由单层次的企业组织架构变为多层次的服务网络组织架构。
关键词：
外贸家纺企业，战略转型，服务转型，客户拉动，多层次服务平台

Strategic Transformation of Enterprises in Producing Foreign Traded Textile
(Summary)
China's foreign trade enterprises have experienced from market focused circulation foreign traded enterprises to product focused production ones. The trend to become a custom focused service foreign traded enterprise is an inevitable reality lies in the front of them.
Most of our foreign trade enterprises get orders for foreign trade processing model, with the cheap labor costs to gain a competitive advantage. This model could hardly carry through given the facts that product homogeneity, declining profit margins, increasingly rigid demands from consumers, and etc. The global financial crisis and export retrench intensifies this urgency. Chinese factories being the world factories are facing unprecedented challenges. Domestic manufacturing enterprises need to find a new way for sustainable development, to achieve the service transformation. Though some manufacturing enterprises have launched a new service business, they did not proceed from the overall situation and they did not redefine the value proposition of services from business innovation level, leaving new service business with no significant difference between competitors, leading to a “homogeneous” competition; or services mismatched with the company's overall business objectives, leading lack of development.
To study the transformation of a business, one need to be clear what transformation is, what the routes to achieve transformation, what criteria to achieve transformation, and how to achieve the transformation with core competence.
Current researches on transformation from manufacturing to service, especially for enterprises in producing foreign traded textile, mainly talk about theories, without practical support. They did not give an operational model. This article draws the previous theoretical research, based on the actual situation of enterprises in producing foreign traded textile, and proposes the concept of creating a value chain service platform. The platform has the following characteristics:
It changes the orientation of enterprises in producing foreign traded goods. The enterprises are no longer product providers but solution providers. They manage service instead of products. The drive is no longer orders but customer need. They do not solely provide products based on orders, but provide service in product R&D, supply chain management, sales management. Finally, they are to provide complete business solutions.
It changes the orientation of raw material suppliers and production suppliers. In the order focused mode, raw material suppliers and production suppliers are out of the production system of foreign trade enterprises. Foreign trade enterprises one-way control the raw material suppliers and production suppliers. The supplier is passively provide product according to orders. While in the value chain service platform system model, the suppliers are integral part of the system, which participate in customer service. Foreign trade enterprises’ leading competence in market R&D, supply chain and sales will extend outward as a service, available to other companies, to establish production services platform, procurement services platform, , for manufacturers and procurement respectively.
At the same time, changes in business models brought a change in operation model, also requires a complete change in corporate culture and organizational structure. The original function focused the organizational structure changes into functions associated multi-level platform system. In the original model, the enterprise is the business department, production department, purchasing department, quality control, design studios and other single-level structure, after the transformation, it is a customer service platform, production and service platform, procurement services, multi-level platform services platform architecture, the single-level organizational structure of enterprise network into a multi-level organizational structure.

Key word: enterprises in producing foreign traded textile, strategic transformation, service transformation, client drive, multi-level service platform.

目录
前言…………………………………………………………………1
第一章 我国外贸企业的演变与现状分析
1.1 我国外贸企业的演变……………………………………5
1.2 我国生产型外贸企业发展现状分析……………………7
1.3 我国生产型外贸企业存在的主要问题…………………8

第二章 生产型外贸企业外部环境分析
2.1 外贸企业经营环境的结构性变化………………………10
2.2 生产型外贸企业遭遇瓶颈………………………………15

第三章 企业转型相关理论
3.1企业转型商业模式………………………………………19
3.2企业业务模式创新方法…………………………………22
3.3向服务转型的路线图……………………………………24

第四章 生产型外贸家纺企业的转型
4.1 外贸家纺企业价值链服务平台系统的创建……………29
4.2 外贸家纺企业客户服务平台的创建……………………33
4.3 外贸家纺企业采购服务平台的创建……………………37
4.4 外贸家纺企业生产服务平台的创建……………………40
4.5 外贸家纺企业产品研发和工艺支持平台的创建………43
4.6 外贸家纺企业质量控制与技术促进平台的创建………45

第五章 结语：未来趋势
5.1 未来趋势之一自有品牌的兴起…………………………47
5.2 未来趋势之二将中国打造为第二本土市场……………49
5.3 未来趋势之三M2C模式自创品牌借船出海……………51
参考文献……………………………………………………………53

前 言
2010年是中国制造转变增长方式的关键一年。得益于中国政府的四万亿投资计划，国内消费市场规模在不断扩大，而世界经济的复苏，国际贸易的活跃也为中国企业出口提供了有利的外部条件。
然而，在内外市场利好的情况下，中国企业依靠廉价劳动力而获得的成本优势却受到了严峻的挑战。人民币升值、用人成本上升、原材料涨价成为所有外向型生产企业必须面对的现实。自2005年7月人民币汇率改革以来，人民币对美元的升值超过20%，今年美国推出的量化宽松货币政策，又加大了人民币升值的压力。此外，劳动力成本持续上升，数据显示，2010年，农民工工资增速超过18%。在经济发达的东部地区，一个普通工人的每月工资至少在1,500元。作为生产型外贸家纺企业，原材料涨价，生产成本上升的压力更大，2010年棉花价格从年初13500元/吨，在11月份涨到了31500元/吨，现在仍在30000元/吨的高位。在这种经济环境下，中国的外贸企业之前订单模式增长已无法继续维持，急需变革。
纵观制造业发展史，世界发达国家的企业大都经历了从纯粹的产品生产向服务业务模式转型的长期演化历程，纯制造业企业大幅减少，服务业务的比重不断增加。刚经历了30年改革路途的中国企业也势必融入这一发展趋势，开展服务业务还有非常大的发展空间。成功向服务转型的企业将能更好地体现差异化竞争，创造利润并锁定顾客，并在新一轮的竞争中脱颖而出。中国的外贸企业已经经历了从以市场为中心的流通型外贸企业向以产品为中心的生产型外贸企业的转变，而如何实现以客户为中心的服务型外贸企业的转型，又成为当前生产型外贸企业的一个必然现实。
我国大部分外贸企业还是订单式外贸加工模式，凭借着廉价的劳动力成本获得竞争优势。面对产品同质化、利润率不断下降，以及消费者需求日益严苛等难题，中国制造企业重生产轻服务的模式将难以维持。世界金融危机和出口紧缩加剧了这种紧迫性，中国世界工厂的地位正在受到前所未有的挑战，国内制造企业亟须寻求新的可持续发展之路，实现向服务的转型。
现在，一些制造企业虽然推出了新的服务业务，却并没有从全局出发，从业务模式创新的高度重新定义服务业务的价值主张，导致新的服务业务与竞争对手没有显著差别而陷入“同质化”竞争，或是服务业务不能与公司的整体业务目标吻合而缺少发展的动力。
要研究一个企业的转型，就需要明确什么是转型，转型具有哪些路径，实现转型要遵守哪些准则，如何实现具有核心竞争力的转型。
转型就是要建立一个新的商业模式。在《Confronting Reality》一书中，作者给出了企业转型的商业模式，首先对构成一个企业的许多元素进行逻辑划分，分别纳入商业模式的三个组成部分：外部现实情形，财务目标，以及内部活动，将这三个部分联系起来，彼此融为一体，并寻找商业模式中所有三个部分的正确答案，其最终结果是指导企业的基于现实的工具。
在这一过程中要牢记四项原则。
第一，要从企业整体角度考虑。在分析外部现实和内部活动的时候，同时要对希望实现的财务目标有总体的意识。
第二，要灵活分析企业中的各种因素。企业中有些因素是可以量化的，比如历史赢利状况数据，但许多却是不可量化的。必须对那些不可量化的因素作出正确评估，比如趋势的变化、新法规的影响、周期性变化与结构性变化、竞争对手成功的原因等。必须将事实与假设区分开，必须用大量事实来检验假设，其中不仅包括外部现实，还包内部企业的能力。
第三，三个组成部分的相互关系必须明确。商业模式的价值是通过连接其所有组成部分来实现的。通过应用商业模式来分析企业，要求细致地审视其所有三个部分，并在制定决策、执行计划的时候认清他们彼此之间的关联性。这就要求量化和非量化的判断、可靠的信息来源，以及准确预测和判断风险。
第四，商业模式是持续改善的、动态的，不是静止的。一个成功的商业模式必须经过多次反复校正才能做对。之后还需要定期进行检验，当外部环境和企业的内部能力出现变化时要不断更新。但是，无论对商业模式的哪些部分进行修订，都必须保持前后的一致性。
在对商业模式进行研究之后，就要研究转型的时机，选择转型的路径。从制造业到服务业的路径包含以下几个阶段。
1、聚焦产品的初始阶段。企业角色仍是传统意义上的制造商，产品收入占据企业总收入的绝大部分，没有服务项目或只提供最基本的产品服务，如售后维修服务。企业也缺乏足够的服务专才和差异化的服务项目来提高竞争力。
2、基于产品的增值服务模式。企业提供并管理基于自身产品的差异化服务，从总体上提升客户的产品拥有体验。服务项目既可以面向消费者，也可以面向企业客户。增值服务不再单纯是惯常所见的产品保障服务，而是能提高产品差异化的服务，以此来牢固地锁定客户。企业的盈利也可以不再仅依靠产品一次性的销售收入，而是通过服务获得持续的现金流。企业在探寻增值服务机会时，应站在客户的角度去思考，分析在企业价值链的每个环节上，客户会有哪些问题要寻求外部协助。这些需求就是潜在的服务机会。
3、脱离产品的专业服务模式。与增值服务不同，这一阶段的服务模式不再与自身原有产品绑定，而是将制造企业领先于市场的研发、供应链、销售等运营能力向外延展为服务，提供给其他企业。这种“纯粹”的服务表现为企业服务团队的项目实施，其价值包括提供独特的运营能力，如高新技术转让服务；或提升客户企业的运营效率及降低运营成本，如各种外包服务。该模式的收入来源于服务的项目佣金而非产品销售所得。 制造企业还可以利用其在价值链上的运营优势，提供不依托产品的专业服务。这些服务主要是替客户打理企业的各种运营职能，帮助其提高竞争力、运转效率或降低成本。这些服务机会同样存在于价值链的各环节。
4、提供服务导向解决方案的成熟阶段。企业已不再是产品提供商而成为解决方案提供商，以服务为公司的核心竞争力。企业着力于挖掘和洞察客户的潜在需求，利用强大的服务体系帮助客户解决盘根错节、复杂艰巨的问题，交付给客户“一揽子”、“一站式”的解决办法和实施成果，从而为客户创造更多的价值。企业为实现更好的服务而优化面向客户的解决方案，具备将其他公司的产品或服务融入自身解决方案的能力，服务的内容、质量和声誉是企业差异化的最大体现。
在确定了转型路径之后，就要研究搭建新的平台模型，实现服务的转型。一个公司在制定和实施一个成功的平台战略，或者改进现有的平台战略时，必须遵循以下准则。
1、确定公司的业务范围：即由公司内部制造所有产品及补足品，还是由其他公司生产补足品更有利？
2、与外部补足品开发商建立战略关系：公司应该如何权衡与外部参与者的竞争与合作关系，有哪些信息应该向其他公司透露？
3、优化内部组织结构：建立什么样的组织结构能够让公司更有效地处理公司内部和外部利益冲突。
在目前研究生产型企业向服务型企业转型，尤其是针对生产型外贸家纺企业转型，多数研究还在理论探讨层面，缺乏实际支持，没有给出一个可以操作的模型。本文借鉴以往的理论研究，结合生产型外贸家纺企业的实际情况，提出了创建价值链服务平台系统的构想。该平台系统有如下特点：
转变了生产型企业的定位，企业已不再是产品提供商而成为解决方案提供商，将对产品的管理转变为服务管理，将订单执行的推动变为客户需求的拉动，不是仅仅根据客户订单为其提供产品，而是深入研究客户需求，在产品研发、供应链管理、销售管理等各个环节为客户提供服务，最后发展为为其提供完整的业务解决方案。
转变了原料供应商和生产供应商的定位，在以订单为中心的操作模式中，两者被放在外贸企业的生产系统之外，外贸企业对生产商、原料商的关系为单向控制关系，供应商只是被动地照单生产，而在价值链服务平台系统模型之中，供应商作为系统的一个有机部分，共同参与到客户服务当中。外贸企业将领先于市场的研发、供应链、销售等运营能力向外延展为服务，提供给其他企业，建立生产服务平台、采购服务平台，分别为生产商和采购商提供服务。
同时，由于业务模式的转变带来了运营模式的转变，也需要与之配套的企业文化和组织架构的转变。原来以部门职能为核心的组织架构，变为与之职能相关的多层次服务平台系统。在原有模式下，企业是业务部、生产部、采购部、质管部、设计室等单层次的架构，转型之后变为客户服务平台，生产服务平台，采购服务平台等多层次的服务平台架构，由单层次的企业组织变为多层次的服务网络组织架构。
由于本文作者就职于生产型外贸家纺企业，受到作者视野和学识水平所限，本文内容仅限于生产型外贸家纺企业的转型探讨。

第一章 我国外贸企业的演变与现状分析
1.1我国外贸企业的演变
在我国的外贸发展进程当中，最早实施的是进出口贸易许可制，即必须由国家有关部门认定的公司才能具备对外进出口经营权，这一时期的外贸公司可以统称为国有专业外贸公司，是“收购——出口”经营模式，是计划经济下的产物，外贸经营权的垄断和许可证、配额分配是这一体制下外贸公司赖以生存的基础。
随着我国加入WTO，我国的外贸体制发生了根本的变化，原来由国有专业外贸公司垄断的外贸经营权被放开，进行对外贸易的门槛被降低，专业外贸公司被推倒了市场的最前沿。外商投资贸易公司和私营外贸企业加入到外贸经营的竞争行列，外商投资贸易公司具有资本优势和海外网络渠道优势，私营外贸公司具有灵活的体制的机制优势。
在新的历史时期和新的市场条件下，专业外贸公司需要调整战略目标，转变经营机制，重新市场定位，才能避免在更加残酷的竞争中被淘汰出局。这一时期的专业外贸公司进行了如下的变革。
1.1.1现代企业制度的引入
现代企业制度的基本特征是：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。现代企业制度是适应社会化大生产和社会主义市场经济体制要求，自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展，成为法人实体和市场竞争主体的企业制度。原来的流通型专业外贸公司通过国有股减持、出资者持股的股份制改造、对经营者采取股票期权激励等形式实现了现代企业制度的建立。
1.1.2市场多元化的选择
市场多元化是我国从全球政治和经济战略高度作出的战略选择，是我国对外贸易的基本策略，在这一策略指导下，各级外贸公司纷纷强调多元化，导致市场过少、产品分散，绝大多数企业缺乏主营市场和主营产品，在开放的竞争环境中缺乏核心竞争力。以笔者所在的公司为例，先后经历了各种业务都做的工艺品经营阶段、到相对集中的抽纱制品阶段，最后形成了现在主打床品、窗帘、台布三大系列产品格局。
1.1.3一体化经营模式的转变
依赖赚取购销差价的“收购——出口”经营模式很难形成核心竞争力和获取综合经济效益，这种经营模式的竞争焦点是比较成本优势，这种模式只适合小批量、多品种、变化快的产品，在市场竞争中具有局限性。而要在竞争中获取优势，必然要在产业链的整合上下功夫，即实现外贸企业与生产企业的整合，把整个产品的流程看做一个价值链，从产品开发、产品生产、市场营销、客户服务看做一套流程，把竞争的核心引向品牌、技术、品质、服务等方面。
（1）向供应链上游延伸
自己投资建厂或者控股、参股工厂，或者以其他方式控制生产资源，已经成为众多专业流通型外贸公司的必然选择。随着企业自营进出口经营权全面放开，不通过外贸公司也可以做进出口生意，流通型外贸公司的业务领域受到强劲冲击。以往一张桌子几个人就可以大笔赚钱的专业外贸公司，如今因面临实业型外贸企业的压力，不得不向“工贸联营”企业转型。在每年的广交会上与外商谈生意，外商总要问一句“有没有实业”？一听是个没有实业的“过手公司”，外商往往掉头就走，流通型外贸企业的路越走越窄。另外，相对而言，生产型外贸企业在国家税务政策上则可享受“免抵退”的进一步优惠，这也是一个不小的诱惑。外贸企业纷纷由流通型向实业型“变脸”，将是一种必然趋势。
（2）向供应链下游延伸
在买方市场环境中，随掌握销售网络、掌握订单，谁就能把生产企业聚集在自己旗下。专业外贸公司要掌握市场主动权，就要把建立自己销售网络作为主要任务，把触角直接伸进市场，把握订单。在激烈的竞争中得以发展的外贸企业，其中优势所在就是在国外建立了自己的销售网络，为客户提供直接服务，比在国内的公司能够更快更好的满足客户需求，以此发展壮大，越做越强。
（3）向供应链两侧扩张
在外贸行业过度竞争而发展空间受到严重挤压的形势下，一些专业外贸公司进行了多元化经营，成功的涉足物流、金融、房地产等领域，取得骄人业绩。浙江中大集团前身是一家以纺织服装为主要产品的贸易公司。公司针对市场变化，在继续做大进出口贸易外，强势进入房地产开发和投资管理业务，从一家纺织服装外贸公司发展成为包含房地产开发、期货交易、投资管理的综合型大型集团公司。

1.2我国生产型外贸企业发展现状分析
由于专业外贸公司向供应链上游延伸，或者生产型企业向外贸专业方向发展，形成了具备一定核心竞争力的生产型外贸企业。其核心竞争力包含两个主要方面，一是企业国际国内市场信息收集能力、国际商务谈判能力、外贸业务操作能力和产品供应链的管理与价值增值能力，一是一种或者一些列自己具有独特优势的产品，并基于这种产品开展的经营活动。
生产型外贸企业以产品为中心，外贸企业与生产企业以产品为中心形成战略联盟，把整个产品流程看做一个系统化项目来操作。它涵盖产品品牌的确立、新产品的开发、产品的生产、质量控制、营销和售后服务等一整套流程。①缺乏自有品牌是绝大多数生产型外贸企业的惨痛教训，没有市场认同的品牌，虽然开发过无数的新品和优质产品，但最后还是一无所有。因此建立自己的品牌，用自己品牌统领货源，用品牌溢价效应来提高效益，是生产型外贸企业的方向。②建立自己的研发中心，由满足需求走向创造市场，特别是对纺织企业特别重要，通过产品的开发，掌握核心技术，控制定点生产企业，可以争取话语权。③建立自己的质量标准，除了常规的ISO9001等国际标准之外，生产型企业要利用好客户的各种验厂标准，生产标准，建立起一套独具特色的国际标准，把竞争基点从价格转向品质。④充分发挥外贸公司优势，在主营市场建立完善的营销网络和售后服务体系，强化市场占有能力。
生产型外贸企业具备以下特征。
1.2.1具备专业的外贸人才和企业文化
生产型外贸企业具有专业外贸公司的背景，在人员服务方面具备优势。由于拥有专业的进出口人才和长期的进出口经验，对于涉及海关、商检、外汇、税收等部门的谈判、签约、报送、收汇、退税等繁杂业务有很好的处理能力。这些公司的人员能够更好的与国外客户沟通，业务出错率低，有很快的反应速度，国外客户除了看重产品的品质和价格外，对于服务的要求也非常高，他们更愿意跟专业的外贸公司合作。同时，每个公司经过多年的发展，逐步积累起自己的行事风格，形成独特的企业文化，这些在与客户合作中被客户所熟悉、接受和认可。
1.2.2具备丰富的客户资源和广泛的信息来源渠道
经过多年的发展，生产型外贸公司都建立了相对固定的市场信息收集渠道，通过展会、客户拜访、商业情报等，获得订单信息、产品信息、客户信息，能够掌握目前的国际市场商品流行趋势，掌握最新的产品目录等并通过信息的整理分析，来指导自己的战略，调整经营，规避风险。同时，不断积累的客户资源也是这些公司的宝贵财富，是公司发展的基础，在同等条件下，更容易赢得客户的信任。
1.2.3具备生产工艺和成本控制能力
生产型外贸企业的优势还集中在生产工艺和控制成本方面。国外客户对于商品规格和技术的要求，可以立即回复是否能够做到，并能很快做出实样提供给国外客户，以大大提高洽谈效率，增加合作成功系数。特别是家纺外贸加工企业，都是直接参与掌握产品的开发流程，在控制商品出口成本上有更大的机动性，可以更加灵活地对外报价。此外，在商品交货期上，可根据国外客户和生产实际情况，合理地安排生产、出货。

1.3我国生产型外贸企业存在的主要问题
以产品为中心的生产型服务企业，将战略重点放在产品成本的控制，从产品生产和供应链两端切入，将持续降低运营成本作为核心，建立自己的成本优势。但却忽视了一个本质问题，即满足客户需求。其造成的结果往往是花费大量精力开发了大量新产品，但开发的产品却不是客户需要的；通过各种手段提高产品质量，但高质量的产品却超出