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湖南万源建设工程有限公司
成本管理制度
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目 录

一、 总 则

二、成本管理职责

（一） 公司总部的成本管理职责

（二） 下属项目的成本管理职责

三、成本监控

（一）成本监控系统

（二）成本监控的要求

四、各环节的成本控制

（一）项目开工前期的成本控制

（二）施工招标环节的成本控制

（三）施工过程的成本控制

（四）工程材料及设备管理

（五）竣工交付环节的成本控制

（六）工程结算管理

五、 附 则

（讨论稿）

一、 总 则

1、 为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。

2、 成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量安全为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。

3、 成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

二、成本管理职责

（一） 公司总部的成本管理职责

1、 制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各下属项目建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。

2、 进行市场调研，对市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给公司和各下属项目管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和公司成本管理环境的了解，协助下属项目争取优惠政策、处理有关政策性问题。

3、 组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察，按审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助下属项目做好项目前期策划的成本控制。审查的重点是：

◆资料是否齐全、规范；

◆ 市场定位是否明确、恰当；

◆ 项目成本估算是否经济、合理；

◆ 项目回报是否符合集团利润目标要求；

◆ 项目风险能否有效控制。

4、 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各项目做好项目操作过程中的成本控制工作。

5、 建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为公司管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各下属项目。

6、 组织公司成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广公司内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进公司成本管理水平的提高。

7、 根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。

8、 逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。

（二）下属项目的成本管理职责

1、 认真执行公司成本管理制度，结合实际制定本项目成本管理制度，并自觉接受公司监督。

2、 根据本项目业务发展规划和市场情况，组织调研和前期策划，提出建议和成本管理设想，确定项目成本管理实施计划，并按要求向公司提交成本管理实施计划，履行成本管理实施计划审批程序。

3、 客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。

4、 遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对项目成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。

5、 正确处理成本、市场、工程质量、施工周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短施工周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。

6、 组织项目施工成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。

7、 熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。

8、 定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报公司总部。

三、成本监控

（一）成本监控系统

1、 根据公司的管理体制，建立以总部为管理监控中心、各下属项目为操作监控为中心的成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。

2、 各监控中心应树立全员成本意识，对项目成本实行全过程监控。

3、 各下属项目应根据管理需要和项目实际情况，设置预算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行

（二）成本监控的要求

制度建设

1、 根据管理的需要，各项目应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报公司总部审批备案：

◆ 成本管理责任制及监控程序；

◆ 成本管理实施计划 (包括指标、定额、考核管理办法)；

◆ 招、投标管理制度；

◆ 合同管理制度；

◆ 工程(质量、进度、安全、文明施工、工程盘点、竣工验收移交)管理制度；

◆ 预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度；

◆ 费用控制制度；

◆ 材料设备管理制度。

以上制度，各项目可分别制定也可综合制定。

2、 各项目应不断总结项目成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善项目成本管理制度。

计划管理

1、 各项目应根据项目施工节点及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：

◆ 施工内容成本计划(按完全成本口径)；

◆ 期间费用计划；

◆ 降低成本技术组织措施计划。

2、 成本计划以施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。

3、 各项目应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目回报率等成本考核指标。

分析检查

1、 各项目在成本控制过程中，应定期、按施工阶段对项目成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是：

◆ 计划及其执行情况；

◆ 实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因；

◆ 分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；

2、各项目上报公司总部的常规性成本资料主要包括：

◆ 按会计制度规定应编报的成本核算报表；

◆ 成本动态情况及其分析资料；

◆ 当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。

◆ 当地有关法规政策的重大调整；

◆ 成本超降率占单项工程成本总额10%以上、占其本身预算成本或计划成本30%以上的的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件)；

3、 各项目应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。

四、项目施工环节的成本控制

（一）项目开工前期成本控制

1、 各项目开工前期必须向公司总部提交项目成本管理实施计划，须包括以下内容：

◆ 成本费用估算和控制目标及措施；

◆ 项目效益测算；

◆ 资金计划；

◆风险评估及相应的对策；

（二）施工招标环节的成本控制

1、 除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。

2、 主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

3、 应组织技术、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

4、 同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

5、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。

6、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

7、施工合同谈判人员至少应包括工程、技术、预算三方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。

8、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。

9、出包工程应严禁擅自转包。

（三）施工过程的成本控制

现场签证

1、 现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

2、 现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师、施工单位预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。

3、 现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后七日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了。

4、 对分包单位凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。

工程进度款

1、 原则上不向分包单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价20%时开始抵扣预付备料款。

2、 工程进度款的拨付应当按下列程序办理：

◆ 分包单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；

◆ 工程、预算部门会同技术人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；

◆ 预算部门整理复核工程价值量；

◆ 经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。

3、 应要求分包单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。

4、 工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

（四）工程材料及设备管理

1、 项目开工前，技术或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照甲供、甲指乙供和乙供三种方式，并在工程施工分包合同中加以明确：

2、 甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；

3、 实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。

4、 应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。

5、 甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：

◆ 能够实行赊销或定金较低的供货商；

◆ 质量、供求、运输等方面有保障的供货商；

◆ 能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；

◆ 售后服务和信誉良好的供货商。

6、 工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。

7、 《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。

8、 各单位必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。

9、 对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。

10、 材料的代用应由工程管理部门书面提出，预算部门同意，项目领导批准后报设计单位、监理单位、建设单位通过。

11、 甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。

（五）竣工交付环节的成本控制

1、 单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。

2、业主、设计、监理、施工单位必须参加结构、安装工程、装修验收及总体验收等，竣工验收及“移交证明书”应由施工单位、设计单位、监理单位和建设单位同时签署。

3、 凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因分包单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。

4、 工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与建设单位签订《保修协议书》，以明确保修范围、保修责任等。

5、 对分包单位采取一次性扣留保修金、自行保修的施工项目，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。

（六）工程结算管理

工程竣工结算应具备以下基本条件：

◆ 符合合同（协议）有关结算条款的规定；

◆ 具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；

◆ 项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；

◆ 工程遗留问题已处理完毕；

◆ 分包单位结算书按要求编制，所附资料齐全。

2、 工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，分包单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。

3、 “点工”必须按照定额价计取、结算。

4、 预算部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。

5、 编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。

6、 预算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。

7、 在预算部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。

五、 附 则

1、 本制度适用于公司所属的各项目。各项目应根据本项目的具体情况和项目特点，结合本制度的要求，制定项目的成本管理制度或管理办法，在实际工作中不断完善，并报总部备案。

2、 本制度未涉及到的内容或未尽事项，应按照国家和公司成本管理的有关规定执行。本制度由公司成本管理部根椐公司成本管理的需要进行修订和完善。

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