惠普危机管理分析.doc

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你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。
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惠普危机管理分析
——25年来最大一次品牌信任危机
财经学院 会计0702 3070807068 王开元
在丰田车“刹车门”、“召回门”事件后，最近又有一家全球型企业被托上了风口浪尖，成为众矢之的.惠普笔记本黑屏、闪屏以及显卡温度过高等问题就是导火索，型号集中在DV2000、DV3000、4416S、6531s等，网络上甚至还流传着消费者怒砸惠普笔记本的视频。在上述问题出现后，惠普方面仅对在保修期内的用户进行免费更换，对于一些型号的已过保修期的笔记本延长保修时间。但是这引起了消费者的强烈不满，他们希望惠普召回“黑屏、闪屏、过热”笔记本。目前在在北京，已有一个由100多名律师组成的公益律师团，受500多名惠普笔记本用户的委托进行维权。另一方面，惠普在3月15日向受到影响的中国消费者公开道歉。
一切必然都是由偶然组成的。中国人说，成事要讲究“天时、地利、人和”，一个都不能少。西方人的名言“压死骆驼的最后一根稻草”。这次事件就好像一根稻草重重压在惠普身上。从品牌，市场，战略以及企业危机管理的诸多角度，惠普为我们提供了一个经典的案例。尤其是危机管理上，非常值得深思。前车之鉴，后车之覆。在经济全球化，信息爆炸的年代，天堂和地域之间的距离，常常就是几秒钟。颠覆往往就是你来不及反应的那一瞬间，像是一场破坏性的地震，将世界彻底改变。因此，像惠普这样活生生的案例，是值得深思的。
（1）公众至上
这是公共关系的核心原则，也是危机传播管理的核心原则。惠普对于这次事件，起先采取的措施是一拖再拖，甚至用上了“笔记本问题来源于大学宿舍的蟑螂”这一荒谬说法。如此的态度虽然会为惠普赢得一丁点反应时间，但是却伤害了那些惠普忠诚的顾客的情感，失去了顾客的信任——这一笔巨大的无形资产。
对于惠普，就该样通过真诚的道歉和实在的措施来挽回公众的信任，例如海尔公司对于自己的产品，一旦出现问题，就会执行完善的售后服务，全力追查问题并解决，绝不会拖延。惠普召回笔记本，最重要的是挽回公众利益，而非息事宁人。
（2）维护信誉
维护信誉及时危机管理传播管理的出发点，又是它的归宿点。组织的信誉是组织的生命，而危机的发生常常会对组织的信誉带来负面的影响，有时甚至会造成致命的打击。此次的事件，让惠普集团了解到快速切实维护企业的信誉，化解与用户的矛盾才是应该真正追求的，而非剑走偏锋，投机取巧。这样，损失的将会是重要的信誉。
（3）品牌是一张纸
当危机来临是，最不堪一击的，就是企业的品牌。从战略的角度看，品牌是通过以上要素及一系列的市场活动而表现出来的结果所形成的一种形象认知度，感觉，品质认知，以及通过这些而表现出来的客户忠诚度。品牌属于无形资产的范畴。
很多迷信品牌的人，都知(续致信网上一页内容)道可口可乐的前CEO道格拉斯达夫特的一句名言：如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光，只要可口可乐的品牌还在，一夜之间它会让所有的厂房在废墟上拔地而起。
换句话说，你喝的其实不是可乐，是品牌。但这并不意味着，你拥有了品牌，就可以包打天下。其实品牌是包裹上有形商品上的一张纸，不禁风，不禁雨。企业出问题，无论是产品质量，还是经营效益，乃至企业管理者，道德，责任，首先受损的就是品牌。公司的品牌有如一个人在大家心目中的人品。道格拉斯所谓的厂房烧光，犹如一个人生了场大病，并不会导致大家对他的评价下降，更不会因此而断交。然而，雪碧里喝出了水银，犹如小贩高价销售的“无公害蔬菜”中查出了剧毒农药。谁还敢再次信任这样的人么？
品牌是市场活动的产物，是宣传的结果之一。以至于人有在品牌建设上，重术不重质。
谎言重复1000次，就是真理。如三鹿奶粉，找了政府官员，收买了网络搜索引擎，最后还是难逃一死。惠普这次最大的危机，就在于以为可以搞定客户，与当初三鹿以为赔消费者几箱奶粉就可以天下平安如出一辙。然而，这样的结果就像一把锋利的尖刀，将惠普原来苦心经营的品牌价值看的支离破碎。殊不知，在品牌建设的征途上，企业唯一能够搞定的，只能是自己。
品牌应该归结于战略的范畴。企业也是如此，如果为了宣传品牌而宣传品牌，忽视了对企业成长性要素（如创新研发、产品质量、人才资源、体制机制）的提升，再大的辉煌也将是昙花一现。
品牌是传播活动的结果，这一点大家都有共识。对于一切有利于增加品牌美誉度的行为，应该是鼓励并且增强的；对于一切对品牌有害的行为，应该是设法予以阻止的。但问题是，防民之口，甚于防川，有些话题是永远也防不住的。因此，对品牌的管理，特别是传播活动，应该是舟行水上，顺势而为。
可以说，不懂公关，不懂广告，你就不懂品牌。惠普就是典型的例证，惠普没有意识到这次公共关系的失败，媒体也好，社会舆论也罢，最大的特性是跟风。好事大家一哄而上，坏事众人落井下石。有人会认为，公共关系就是媒体关系，搞定了媒体就等于搞定了公共关系，其实，教科书上从来都没有这么说过。
对任何企业来说，媒体只是传播工具，并且只是传播工具的一种。水能载舟，也能覆舟。而稍微聪明一点的人，只会去使用工具，而不会被工具所奴役。
（4）管理 
德鲁克说，管理是与人相关的工作。惠普的问题，恰恰也出在管理上。公共关系的管理是失败的，品牌管理是失败的，战略管理也是失败的。关注于细节的管理，当环境变化时，肯定是要出大问题的。事实上，每一次危机，都是由于大家关注细节所导致的。道理其实很简单，严丝合缝的管理，看似滴水不漏，实际上则是缺乏弹性。一旦外界环境急剧变化，不是折，就是断了。干得好不如干得巧。在信息社会，你还要看，你干得是不是让周围的人都满意，都认同。失败，很多时候不是因为努力不够，而是因为你太努力了，撞垮了南墙而葬身其中。
惠普几乎死在中国，不就是如此么？
（5）产品质量到底有多重要？
事情的源头是产品质量。但如果将问题全部归结于产品质量，那就是舍本逐末了。在笔记本品牌中，惠普的销售量是首屈一指的，并且这些年，在大家的指责和批评中节节上升，这是大家都公认的事实。由此可见，产品质量，并不一定对产品的销售产生负面影响，也不会对一个品牌形成致命打击。
金无足赤，人无完人。这世间没有完美无瑕的产品，即便是航天飞机，投资数亿，人命关天，也难免因为微小的瑕疵而坠毁。
惠普的此次危机中，大众对惠普产品质量的担心，在媒体的推波助澜之下，已成恐慌之势。即便是惠普自己，也成了惊弓之鸟。彻底击垮惠普的，不是产品质量，而是大众的犹疑，是恐慌。而这恰恰是一个传播问题。
惠普的问题及解决办法
问题一：DV2000和V3000笔记本出现大量故障 
解决办法：实行再延保服务，保修期内用户严格按照三包法进行维修、换机赔款，在三包期内付费维修的，返还这部分费用。
问题二：维修工程师服务时存在推诿、扯皮、低效率、以次充好问题
解决办法：对服务中心的维修工程师进行为期60天的培训，细化维修工程师的维修记录。对每个顾客的维修单进行追踪，服务工程师要在维修单上注明每个笔记本的问题所在，提供的解决方案，以及消费者的满意程度。
问题三：服务中心缺乏监管
解决办法：对服务中心实行新的激励机制，完善合作伙伴审查机制，开通客户支持专线，如果用户对服务中心的服务部门不满，可通过专线投诉。
问题四：用户服务记录追踪系统存在缺陷
解决办法：张永利亲自主抓服务中心工作，完善用户服务记录追踪系统，消费者投诉的问题一旦在系统中出现，服务部门立即行动回复解决时间表。
早知如此，何必当初，是很多人在痛心疾首之时都会想或者都会说的一句话。但历史是一条河流，永远都回不去了。尽管有人在尼克松下台时，说了一句话安慰他，人生就是九十九个回合，失败了大可以重头再来。作为励志的话，这是非常值得学习和借鉴的。但对于企业来说，是没有九十九个回合的；即便有，失败了的，也是永远都扳不回来了的，因为时间不能流转。我们唯一可做的，就是在下一回合的较量中，不再失败，争取成功。
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你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。
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