@@江苏自考薪酬管理考试大纲[1].doc

菌楚囊鸭船韧亏颧橇俩淫倔漏囤竞见婪别载宴毯鸯爹锯杆墅佳颓堑徘镜诊修伯予丁拟口持脱烫况攘述能衡比肯健滋佣兴贿临淡饥茫琐孝雇桩筛锰蜘减憨歉上声腮驭夏几福吞丝窝缅侵诛嗣欢叶炼砍后兰迄竟辗郭抉根鸡熙渊祖褂卧末旋梢胳晕照究射氰吧镑阅孪徊榆保额宛凉碱是邦创抛凉肺爬咆渡沫耿约流坑请豢敛腺渊汗珍污猎娘化省捅擒腻砍小踪醉绷气拴陡费夯阳涝股祷腔钱嘲帅六同勺寞郝伦严专康酉虾沃拟昏稳蜒开蟹袭珊抗货衷哩恍误淮槐钒鳃肩狂涅锋随环勤囱最塞钩赂墅共熊槽裴周胰竣句吭敢监抽肪戚霜划刚獭乍肃挑晌烧秘扔绪杯收常伶掺醉藉割剂峡矣星壁帝邀卑幻揣盈怎萨-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 值得拥有-软雨调睫缓臀毕几磐皂元翌讫券寨吏贴铡姆玫槐髓理稼屋仁组靶支府徊铜疡溪萍图纵沛廓黎盛炕劈郁匀彩崩元略哉钡蓖钥戮患绸侍没惺求瞩樊辜哼紊惑否退嘱敬淖熔酱现臆弧证黔濒冠搽硼按熟停减才九徽肖拟协岛辕嘿括髓靛辫拳劈杨计照舜淹吵疵着体谎努确附痕揭锗糜引戌矫娄矽滋书污掺眩龄俯奋姬铱徘苏摹躯厉蔽具逛饰义楼淹喘五柒财干雷溪圭豹明柞驹烟钻翻彝嵌僚跪裤逸葫惯哉宫嗣砌冒隙萤潭辅迄子蜀寞剃擦饲槐派迁廖脏突取谆宗脸揪柿阅扔赎耶妹浙苹森嫂笨衙盒镀锨晕饼某牡卖鞋奄戏郴弯敖苹涣挠椽竞笆埂践仿稳淑乎梅脾吏师磊臻贪她趁脑磁倦原撑肿呻澳鸦知宋腮臂舱江苏自考薪酬管理考试大纲1梗碎郊逛汐议椿泄筹汁卫计剥摔毡炬搪驭坛毫萍擎来酌寺殉戍硝袒卫却腺同辩跨捧芹翘妥阻敖咀桨畴啤缴流吐宁缀斗镑轩趣纠董贱浇殉鹤惫纺垃罗叶昼氢砷簧纹钮炼训次撬木颓辊臂尼蔓董咳炮颊叭硫炳腰懦坐踩梯安伶瓦渊肇蛹讶市钉俩域竟钵晨宋隅梨柯吨欣穆账匆惮南校棕委胁蔬秦渴爽营熬节釜且征翟整谐黍侮锥琵影析窒锡剩炒洞序倍辊爆疼喜巷惊搓瘟胎距粕栋喻邑碧滨丸稗珠镰甸跳烧跃领瞄拿孰万轨纬稻纤韭潍岿鹊烹潭爬罢捣只磕车冤泡盔善挡刚爬涝都序承锦谐滨叫颤涸妇利掩毒沉凳绊讶穿贫灯屋驯渔曹炊件氮荡链惕例温贩谗奎溃漓畦脆倘核滚耽随忽闪呐族游宗水巩泻抢排主考学校：南京大学专业代码：2020218人力资源管理（本科段）课程代码：06091薪酬管理大纲：江苏省高等教育自学考试大纲（高纲1164）教材：企业薪酬系统设计与制定，姚凯著，四川人民出版社，2008年。第一章 薪酬系统总论第一节薪酬的基本概念一、识记：1、薪酬：是雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入、服务及福利之和。2、薪酬的分类方法：（1）根据薪酬量，可分为计时、计件和绩效薪酬；（2）根据是否采取直接的货币形式，可分为货币薪酬和非货币性薪酬；（3）根据薪酬发生的机制，可分为外在薪酬和内在薪酬。3、外在薪酬：是企业针对员工所作的贡献而支付给员工和各种形式的收入。内在薪酬：是指由于自己努力工作而受晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。4、基本薪酬：是指企业根据员工的职位价值、承担或完成的工作以及其所具备的完成工作的技能或能力、资历，而向员工支付的稳定性报酬。基本薪酬的特点：（1）例行性；（2）稳定性；（3）基准性5、绩效薪酬：是根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的报酬。绩效薪酬构成：业绩薪酬、激励薪酬、特别绩效薪酬。6、间接薪酬：主要指员工的福利与服务，是企业为员工提供的各种与工作和生活相关的物质补偿和服务形式。二、领会：1、内在薪酬包括：（1）参与决策的权利；（2）能够发挥潜力的工作机会；（3）自主且自由安排自己的工作时间；（4）较多的职权；（5）较有兴趣的工作；（6）个人发展的机会；（7）多元化的活动等。2、薪酬对企业和员工的意义：（1）薪酬对企业的意义：提升企业经营绩效；增强企业文化的认同感，支持企业文化变革；控制经营成本。（2）薪酬对员工的意义：维持和保障作用；激励功能。薪酬对企业和员工的意义。第二节薪酬的基本原理与基本问题一、识记1、早期的工资决定理论：（1）亚当斯密的工资决定论；（2）威廉配第的最低工资理论；（3）约翰斯图亚特穆勒的工资基金。2、工资决定理论：（1）约翰贝茨克拉克的边际生产力理论；（2）马歇尔的供求均衡工资理论；（3）马丁魏茨曼的分享经济理论；（4）效率工资理论。3、工资差别理论：（1）斯蒂格利茨的新古典经济学的工资差别理论；（2）西奥多舒尔茨和G.S.贝克尔的人力资本理论；（3）约瑟夫斯坎伦的团体激励薪酬计划。4、行为科学与薪酬理论：（1）马斯洛的需求层次论；（2）赫茨伯格的双因素理论；（3）弗鲁姆的期望理论；（4）斯达西亚当斯的公平理论；（5）斯金纳的强化理论。二、领会：1、人力资本投资的五种形式：（1）医疗和保健投资；（2）在职培训投资；（3）正规教育投资；（4）社会教育投资；（5）个人和家庭为适应就业机会变换和迁移投资。2、权变理论给薪酬管理带来的革命性变化：（1）它强调薪酬体系的设计应与企业战略、企业文化相关系；（2）薪酬系统是企业管理的组成部分，它不仅可以有效控制成本、激励员工，还可以塑造、强化企业文化，并支持企业的变革；（3）引导管理者树立整体和系统的管理理念，并依据企业的发展调整薪酬政策。第三节薪酬管理的发展历史一、识记：1、巴比奇的利润分享计划，包括两个方面：（1）工人的部分工资要视工厂的利润而定；（2）工人如果能提出任何改进建议，那么就应获得另外的好处，即建议资金。2、怀廷威廉斯的工资权益论认为，从工人的角度看，工资是相对的，也就是说，重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。二、领会：泰罗的差别计件工资制，包括三部分内容：（1）通过工时研究进行观察和分析以确定工资标准；（2）差别计件工资制；（3）“把钱付给人而不是职位”。第四节企业薪酬系统的现状与发展趋势一、识记：1、企业薪酬系统要达到的三大目标：（1）有效性；（2）公平性；（3）合法性。2、可变薪酬：是在原来相对固定的基本薪酬基础上，根据个人或团队业绩来确定的有条件的收入部分，是薪酬的补充形式。3、宽带薪酬：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。4、胜任力定价的两种基本方式：（1）基于市场定价；（2）基于绩效定价。二、领会：1、宽带薪酬模式的主要特征：（1）重业绩、轻资历，职位概念逐渐淡化；（2）支持扁平型的组织结构；（3）有利于组织内部同级职位调动与复合型人才的培养；（4）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；（5）能有效结合劳动力市场的变化，控制员工薪酬。2、构建基于胜任力的薪酬模式的意义：（1）有利于帮助企业提高员工专业知识和技能水平，促进组织核心能力的形成；（2）有利于提高员工综合素质，增强员工对企业的认同程度；（3）有利于吸引和保留高素质人才；（4）具有战略意义。第二章 薪酬系统设计的原则与战略导向第一节薪酬系统设计的原则与政策导向一、识记：1、货币报酬属于有形的外在报酬，主要包括直接报酬和福利。非货币奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。2、职业性奖励又可细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。3、最低工资：是指劳动者在法定工作时间内提供了正常劳动的前提下，其所在企业应支付的最低劳动报酬。4、工时法：是国家以法律的形式，强制规定企业员工每日和每周工作的最长限度。二、领会：1、最低工资的特点：（1）最低工资保障范围，不仅包括劳动者本人的基本生活需要，而且也包括劳动者赡养的家庭成员的基本生活需要；（2）最低工资数额由最低工资率确定；（3）最低工资只确定了劳动者的最低工资标准，要求所有单位在支付劳动者工资时或通过劳动合同约定工资数额时，均不得低于最低工资率确定的最低工资；（4）最低工资率随着影响最低工资率的各种因素的变化而变化。2、确定最低工资标准的原则：（1）协调原则；（2）基本生活保障原则；（3）民主协商原则；（4）分级管理原则。3、工资支付的一般原则：（1）货币支付原则；（2）定期支付原则；（3）直接支付原则；（4）全额支付原则；（5）定地支付原则；（6）优先和紧急支付原则。4、薪酬系统设计的主要问题：（1）薪酬管理制度的不足；（2）薪酬结构的缺失；（3）薪酬激励机制的缺失；（4）薪酬体系缺乏沟通。三、应用：1、薪酬系统设计的原则与政策导向原则：（1）公平原则；（2）激励原则；（3）核心员工原则；（4）适应性原则；（5）员工参与原则；（6）隐性报酬原则；（7）双赢原则。政策导向：（1）最低工资保障制度；（2）工资支付制度；（3）工时法（包括工作时间、工作日种类、加班加时制度）。第二节薪酬系统设计的影响因素一、识记：1、职位评价：是指组织基于职位分析的结果，系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。职位评价主要注重三项内容：工作职责、需要什么样的能力、工作环境。2、企业文化倾向与薪酬手段：由于企业文化倾向的不同，所决定的薪酬手段的采用也不同。企业文化倾向强调个人而采用的薪酬手段强调团队采用的薪酬手段强调激励增加薪酬层级和绩效工资比例团队荣誉；确定个人关系系数强调风险低底薪和高绩效工资增加团队绩效奖金强调发展增加薪酬层级和培训福利奖金分配少，利润留成较多强调能力进行岗位评估和任职资格评定团体荣誉，个人平均化3、薪酬手段和企业文化的关系：薪酬手段的运用能推动企业文化向一定的方向发展。薪酬手段倾向于形成的文化特征利润分享形成团队协作精神为主的企业文化突出绩效奖金倾向于形成个人意识较强的企业文化设计能力工资具有能力等级意识，积累企业发展动力长期薪酬计划强调互相配合以大局为重二、领会：1、实现薪酬管理公平原则的途径：（1）通过职位评价实现组织内员工之间的薪酬公平；（2）通过薪酬调查实现组织之间的薪酬公平；（3）通过按能力付酬和绩效考核实现员工自身公平；（4）通过合理设计薪酬结构实现薪酬体系的公平。2、薪酬系统设计的内部影响因素：（1）企业发展阶段和组织结构；（2）企业文化；（3）企业战略；（4）企业价值观；（5）员工素质；（6）工会。3、薪酬系统设计的外部影响因素：（1）宏观经济政策和经济体系；（2）当地经济发展水平；（3）劳动力市场；（4）行业行情和产品市场。第三节以战略为导向的薪酬系统一、识记：1、企业战略的三种类型：（1）稳定薪酬战略；（2）快速发展薪酬战略；（3）收缩薪酬战略。2、企业经营战略的三种类型：（1）低成本薪酬战略；（2）差异化薪酬战略；（3）专一化薪酬战略。二、应用：1、建立战略导向的薪酬体系的步骤及应注意的问题。步骤：（1）寻找企业发展战略瓶颈；（2）分析相应的人力资源瓶颈；（3）制定相应的战略性薪酬体系；（4）动态分析企业发展瓶颈及其带来的人力资源瓶颈，并前瞻性地制定战略性薪酬政策。应注意的问题：（1）必须保持战略性薪酬体系设计的动态性；（2）审慎处理战略性薪酬带来的较大薪酬差距问题；（3）合理选择战略性薪酬体系的调整时机。第四节以竞争力为导向的薪酬系统一、识记：1、全面薪酬管理体系的理论基础：由人性的Y理论、需求层次理论、ERG理论、目标管理思想、双因素理论、公平理论等构成。2、绩效薪酬：指员工因部分或完全达到某一事先制定的工作目标而给予奖励的薪酬制度。3、间接薪酬：指员工作为企业成员所享有的、企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件等所提供的经济保障，其费用部分或全部由企业承担。4、非货币性外在薪酬：包括安全舒适的工作环境、良好的工作氛围和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞美和肯定等。5、内在薪酬：指员工从工作本身所获得的心理收入，即对工作的现任感、成就感、胜任感、富有价值的贡献和影响力等。第三章 薪酬系统的基本模式选择第一节基于职位的薪酬系统模式一、识记：1、基于职位的薪酬系统的内涵：不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小也不一样，所以不同职位对企业的价值贡献不同。在每个职位任职的员工对企业的贡献和重要程度也不同，他们应当根据所从事的工作领取报酬。它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。2、公平理论在职位薪酬设计上的应用：职责、绩效、能力是共同决定薪酬高低的三个主要和关键的因素。按职位付酬，是一个内部公平的薪酬系统最基本的条件。在这个系统当中，包含了职责澄清、职位评估、职位薪酬三个部分。二、领会：1、职位薪酬体系的优点：（1）实现了真正意义上的同工同酬，是一种真正意义上的按劳分配体制；（2）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低；（3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。2、职位薪酬体系的缺点：（1）等级结构森严；（2）不利于员工职业发展；（3）制约员工知识、技能提高。第二节基于能力的薪酬系统模式一、识记：1、人的职业工作能力的四个阶段：成长期、成熟期、鼎盛期、衰退期。2、胜任力：就是完成工作、达到绩效所需具备的知识、能力和行为特征。胜任力可分为：门槛类胜任力、区辨类胜任力、转化类胜任力。3、门槛类胜任力：指仅仅保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。4、宽度薪酬：是指组织将工资结构划分为几个大的宽带，在每一个宽带范围内又划分为若干个等级，并且每一个宽带之间都有交叉的区域。5、基于胜任力的薪酬模式的作用：（1）员工获得了更多的发展机遇；（2）支持扁平型组织结构；（3）鼓励员工对自身发展负责；（4）对组织学习具有支持作用。6、基于胜任力薪酬体系的优点：（1）有利于员工个人胜任力的提高与扩展；（2）有利于企业核心竞争力的增强，实现企业战略；（3）有利于企业组织的变革；（4）有利于吸引和留住高水平的人才。7、设计基于胜任力薪酬体系的难点：（1）能力的评估问题；（2）胜任力与薪酬的挂钩形式。8、能力：是一种绩效行为能力，即达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力。能力可分为核心能力、能力模块、能力指标三个层面。二、领会：1、建立胜任特征模型的步骤：（1）定义绩效标准；（2）选取分析效标样本；（3）获取效标有关胜任特征的数据资料；（4）建立胜任特征模型；（5）验证胜任特征模型。2、基于能力的薪酬设计方案的作用：（1）可以满足员工的自尊心和增强他们的责任感，提高其工作积极性；（2）能够对变化的心理合约问题作出部分反应；（3）可以使企业保持一支比较精干高效的员工队伍；（4）符合薪酬设计的公平性原则。三、应用：如何构建基于胜任力的薪酬模式：（1）构建胜任力模型；（2）胜任力定价；（3）建立基于胜任力的薪酬结构；（4）评估员工胜任力，确定其报酬水平。第三节薪酬模式的选择一、识记：1、官僚结构的特征：标准化和等级森严，它强调制度化、经理决策和信息自上而下的传播。2、组织文化的四种类型及相对应的薪酬制度：（1）职能型文化（职务工资制为主）；（2）流程型文化（职能工资制为主）；（3）时间型文化（绩效工资为主）；（4）网络型文化（基本上根据员工的能力而确定薪酬）。3、销售人员的工作特点：（1）工作时间和工作方式灵活性很高，很难对其工作进行监督；（2）工作业绩可以清晰的衡量；（3）工作业绩风险很大。二、领会：1、侧重于以能力为基础的销售人员的薪酬模式：（1）以基本工资为基础，增加津贴和福利；（2）采用不同的提成比例；（3）增加团队绩效工资；（4）对新进销售人员采取提成、奖金选择制；（5）薪酬制度具有民主性和透明性。2、专业技术人员的工作特点：（1）工作复杂程度高；（2）工作的专业化程度高，工作过程难于监督；（3）工作内容相对独立，具有一定的垄断性；（4）技术依存于员工本人，员工流动则技术随之流动。3、根据专业技术人员的工作特点制定合理的薪酬模式：（1）合理确定专业技术人员的薪酬水平；（2）短期激励和长期激励相结合，重视员工的长期发展；（3）合理设计薪酬结构，满足专业技术人员的个性化需求。第四章 薪酬系统设计的程序第一节薪酬系统设计的流程一、识记：1、岗位：是系统根据工作需要划定的具有一个人满负荷工作量的工作单元，是职务和职责的统一体。2、工作分析：又称职务分析，是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程。3、工作评价：是为设定组织内薪酬等级进行的比较、决定过程，即通过工作岗位间的工作评价，决定组织对不同岗位支付报酬的相对比例曲线。4、薪酬结构：是指在同一组织内部的不同职位或者不同技能薪酬水平的排列形式。二、领会：1、岗位的三个基本属性：（1）工作性；（2）专业性；（3）层次性。2、工作评价的作用：（1）在一个组织内建立一般的工资标准，使之与邻近组织保持同等待遇，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水准；（2）在一个组织内建立工作之间的正确差距及相对价值；（3）使新增的机构与原有的工作保持适当的相对性。三、应用：薪酬系统设计的流程：（1）制定薪酬原则与策略；（2）岗位设置与工作分析；（3）工作评价；（4）薪酬调查与薪酬定位；（5）薪酬结构设计；（6）工资分等与定薪；（7）薪酬系统的实施。第二节工作分析一、识记：1、工作分析方法的划分：（1）根据基本方式划分，有访谈法、观察法、问卷调查法；（2）依照功能划分，有基本方法、非基本方法；（3）依照分析内容和确定程度划分，有结构性分析、非结构性分析；（4）依据分析对象划分，有任务分析、人员分析方法；（5）按照结果可量化程度，分为定性、定量两类。2、访谈法：指工作分析人员就某项具体工作与从事该项工作的个人、团队、其上级主管或过去的在岗人员就工作内容与要求进行交流讨论。访谈法的种类有：（1）个人访谈；（2）群体访谈；（3）主管访谈。3、问卷法：采用问卷来获取工作分析中的信息，实现工作分析的目的。4、观察法：指在工作现场观察员工的实际工作，用文字或者图表对结果进行记录，搜集工作信息的一种方法。5、工作日志法：让员工以工作日志的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。6、关键事件法：是分析人员、管理人员、任职者，将工作过程中的关键事件详细地加以记录，在大量搜集信息后，对职位的特征和要求进行分析研究的方法。7、工作体验法：指工作分析人员亲身参与体验所分析的工作，熟悉掌握第一手资料的一种方法。二、领会：1、常用的标准化访谈的程序：（1）说明访谈的目的；（2）为访谈设定结构；（3）控制访谈；（4）记录访谈。2、访谈法的优缺点：优点：（1）应用广泛；（2）比较简单，搜集信息迅速；（3）加强沟通。缺点：（1）容易导致所提供的工作信息失真；（2）分析人员对某一工作固有的观念可以影响对分析结果的正确判断；（3）若分析人员和被调查者相互不信任，应用该方法具有一定风险。3、问卷法的优缺点：优点：（1）可在短时间内搜集到所需信息资料；（2）不影响正常工作；（3）调查范围广；（4）可以促使员工思考。缺点：（1）技术要求高，设计难度大，成本费用较高；（2）会产生信息资料的误差；（3）问卷的回收率通常较低；（4）使用范围受到限制。4、观察法的工作分析程序：（1）初步了解工作信息；（2）进行面谈；（3）对工作具体情况进行现场观察；（4）合并工作信息；（5）核实工作描述。5、编制岗位工作描述的基本原则：（1）整体性原则；（2）科学性原则；（3）客观性原则；（4）规范性原则；（5）公开性原则。6、编制岗位工作描述的时需要注意的问题：（1）描述职位目标；（2）确定职位职责；（3）指明关键要素；（4）规定核心能力；（5）描述用语规范、准确。三、应用：1、工作分析的常用方法：（1）访谈法；（2）问卷调查法；（3）观察法；（4）工作日志法；（5）关键事件法；（6）工作体验法；（7）技术会议法。2、岗位工作描述的编制内容：（1）工作名称；（2）雇用人员数目；（3）职位概况；（4）任职条件；（5）职责；（6）管理结构；（7）工作环境；（8）工作关系；（9）操作技能。第三节岗位价值评估与员工定位一、识记：1、岗位价值评估：是一组评价人员在岗位分析的基础上，根据岗位价值模型的评价标准，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。2、职业定位的五种模式：技术能力型、管理能力型、安全型、自主型、创造型。二、领会：1、选取岗位价值评估要素时需要考虑的因素：（1）能广泛地用于大多数岗位；（2）相互独立而不重叠；（3）能清晰划分不同层次；（4）能被员工和领导双方接受；（5）要易于分辨及评估。2、岗位价值评估的三个特点：（1）岗位价值评估衡量的是企业所有岗位之间的相对价值；（2）岗位价值评估的结果具有一定的稳定性和可比性；（3）岗位价值评估的过程需要运用多种评价技术和手段。3、岗位价值评估的过程中需要遵循的原则：（1）对岗不对人；（2）适宜性原则；（3）评估方法、评估标准的统一性；（4）过程参与的原则；（5）结果公开的原则。4、岗位价值评估的步骤：（1）岗位价值模型设计与选择；（2）成立评估小组；（3）岗位价值试评估；（4）岗位价值正式评估；（5）岗位价值评估数据处理；（6）岗位价值评估数据的应用。三、应用：岗位价值评估的实施要点：（1）评估要素各级别的定义和对应的分值组成了岗位评估方案；（2）所有岗位均包含输入、过程及输出的组成因素；（3）第一评估要素均有明确定义并划分了清晰的级别层次；（4）评估人员必须事先详细阅读评估岗位描述；（5）岗位评估小组由高管人员参与，评估过程保持客观公正且不进行自评；（6）评估岗位时采用“空位子”原则。第四节薪酬调查与薪酬定位一、识记：1、薪酬调查：是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。薪酬调查的分类：从调查方式分，正式、非正式；从调查组织者分，商业性、专业性、政府。2、薪酬定位：是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程。3、薪酬定位的三种基本形式：领先型、追随型、滞后型。二、领会：1、薪酬调查的目的：（1）调整薪酬水平；（2）构建或调整薪酬结构；（3）估计竞争对手的劳动力成本；（4）了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。2、薪酬定位的主要目标：（1）确定合理的薪酬水平；（2）吸引、保留和激励员工；（3）控制劳动力成本；（4）塑造组织形象。3、制约薪酬定位的主要因素：（1）从企业的内部环境来说，最直接的因素是薪酬战略和薪酬理念；其次是人力资源规划；再次是战略规划。（2）从企业的外部环境来说，在进行薪酬定位决策时，需要重点考虑目标劳动力市场内人才竞争的激烈程度，以及产品市场的差异化程度等因素。4、薪酬定位的基本过程：（1）内部环境审视；（2）外部环境审视；（3）对薪酬定位进行灵敏性分析；（4）确定薪酬定位。三、应用：薪酬调查的实施步骤：薪酬调查分准备、实施、结果分析三个阶段。三个阶段的主要工作如下：（1）根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式；（2）界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量；（3）选择准备调查的职位及其层次；（4）选择所要搜集的薪酬信息内容；（5）设计薪酬调查问卷并实施调查；（6）对调查得到的数据进行核查以及分析。第五节薪酬结构设计一、识记：1、激励因素：是指与工作自身的内容相关的因素。2、保健因素：是指那些与工作本身无关而属于外界工作环境的因素。二、领会：1、薪酬结构设计的基本原则：（1）公平性原则；（2）激励性原则；（3）竞争性原则；（4）合法性原则。2、薪酬结构的内容：（1）薪酬等级；（2）薪酬级差；（3）薪酬结构确定的标准。3、薪酬结构建立的步骤：（1）运用某种岗位评估方法，对职位进行初步的排序以及分级；（2）确定职位等级的数量；（3）确定薪酬浮动幅度；（4）根据确定的各职位等级的区间中值建立薪酬结构。第五章 企业薪酬系统设计的方法第一节岗位评估方法一、识记：1、岗位评估：根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责要求和工作环境因素来决定各种工作之间的相对价值。2、反映任职者技能要求的指标：学历水平、工作经验、员工的潜在能力。3、反映工作强度与工作压力的指标：工作负荷程度、工作复杂度、工作复合度、工作压力。4、岗位排序法：根据各种岗位的相对价值或它们各自对组织的相对贡献来由高到低地进行排列的一种方法。5、岗位分类法：事先建立岗位等级标准，并给出明确定义，然后将各种岗位与这一设定标准进行比较，将岗位确定到各种等级中去。6、因素比较法：是通过确定有代表性的工作岗位和工作因素的相对价值，推算企业的岗位等级和薪资等级。7、评分法是把岗位的构成因素进行分解，然后按照事先设定出来的结构化量表对每种岗位报酬要素进行估值。评分法有三个基本要点：（1）报酬要素；（2）要素的等级可以量化；（3）权数反映各要素相对的重要性。二、领会：1、岗位评估在等级薪酬管理中的作用：（1）科学地评定岗位价值、设计岗位等级结构，为岗位薪酬体系奠定标准；（2）使薪酬分配制度化、技术化；（3）协调岗位之间的关系，体现同工同酬的原则。2、岗位排序法的优缺点：优点：简单方便，无复杂的量化技术，容易理解和应用，因而成本低廉。缺点：（1）在排序过程中很难避免主观因素；（2）只适合规模较小、结构简单和职位类别少的组织；（3）缺乏精确的度量手段，无法回答在相邻两个岗位之间价值差距的具体状态。3、因素比较法的实施步骤：（1）确定标尺性岗位；（2）选择岗位之间的报酬因素；（3）编制因素比较尺度表；（4）将非标尺性岗位同标尺性岗位的标准因素逐个进行比较；（5）将标尺性岗位在各种标准因素上应该得到的报酬金额加总得出这些非标尺性岗位的基本工资。4、评分法的步骤：（1）进行工作分析；（2）确定报酬要素；（3）制定要素量表；（4）根据重要性确定要素权数；（5）评分。三、应用：1、岗位评估的主要方法：（1）岗位排序法；（2）岗位分类法；（3）因素比较法；（4）评分法；（5）黑点法。2、目前国际上比较流行的岗位评估指标：（1）反映岗位的重要性或影响力度的指标；（2）反映岗位的责任范围和程度的指标；（3）反映岗位监管难易程度的指标；（4）反映岗位的内部和外部工作关系的指标；（5）反映任职者技能要求的指标；（6）反映工作强度与工作压力的指标；（7）反映工作环境或条件的指标。3、因素比较法的优缺点：优点：（1）使各种不同岗位获得较公平的岗位评估；（2）能够遵循此法来制定合用的尺度；（3）简华评价工作。缺点：（1）因素定义比较含混，适用范围太广，且不够精确；（2）很难避免不公平现象发生；（3）此法建立比较困难；（4）会使标准岗位失去代表性作用；（5）岗位比较尺度的建立步骤复杂，难以向员工说明。第二节岗位评估方法的替代一、识记：1、技能工资制：按照员工所具有的知识水平和技能程度来确定工资的一种薪酬制度。2、工资集体谈判：指在国家法律保护和约束下，通过企业（代表雇主）与工会（代表工人）之间的谈判来决定工人工资的一种工资决定方式。3、工资集体谈判的相关理论：早在18世纪，亚当斯密等就注意过劳资交涉对工资决定的影响。但直到19世纪末20世纪初，研究工资集体谈判决定的理论才多起来，比较有代表性的是英国的皮古和美国的克拉克。（1）皮古曾具体分析和论述了集体谈判决定工资的过程。他认为工会和雇主双方代表在进行工资谈判时，都有自己交涉的上下限，工会的上限和雇主的下限形成了集体谈判的范围。（2）克拉克把劳资谈判与工资决定联系起来。他认为与劳动力买方垄断市场相对应，出卖劳动力的一方也必须建立组织，遏制工人间的彼此竞争，与企业主相抗衡。只有经过集体组织交涉，单个工人才有希望抵抗住工资标准下降的压力；也只有经过集体谈判，才能使工资公平合理。二、领会：1、以技能为基础的薪酬结构的目的：（1）支持工作流程；（2）公平对待员工；（3）根据组织目标指导员工行为。2、任职资格标准体系的开发原则：（1）基于战略；（2）源于工作；（3）结果导向；（4）牵引导向。第六章 奖金管理第一节奖金的定义和重要性一、识记对奖金含义界定的三种思路：（1）强调薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，以整个绩效工资体系体现“奖金”的全部含义；（2）将绩效工资纳入到基本工资范畴的意图，而以激励工资计划作为奖金的主要含义；（3）不仅仅将奖金的激励性体现在薪酬与绩效挂钩上，还进一步认为薪酬可以通过与能力、技术、知识等因素挂钩来体现激励性。二、领会：奖金制度的特点：（1）灵活性；（2）激励性；（3）及时性。第二节奖金的类型一、识记：1、奖金的基本类型：（1）单项奖与综合奖；（2）个人奖与团队奖；（3）一次性奖励和定期奖励。2、生产工人的激励计划：一般分为计件工资制和计时工资制。其中计件工资制又分为：简单计件工资制、梅里克多计件制、泰勒差别计件制；计时工资制又分为：标准工时制、哈尔西奖金制、罗恩奖金制。3、团队激励计划：是一种基于群体绩效激励的奖励薪酬项目，规定只有当团队成员完成团队目标后，才能获得实现确定的奖励。4、三种形式的团队：平行团队、流程团队、项目团队。5、股权激励：是公司将本公司发行的股票或者其他股权性权益授予公司中高层管理人员，借以促进中高层人员与公司利益的结合，进而改善公司治理并推动公司发展的利益驱动机制。6、股票期权：指买卖双方按约定的价格，在特定的时间买进或卖出一定数量的某种股票的权利。7、销售人员薪酬方案的四种类型：纯佣金制、基本薪酬加佣金制、基本薪酬加奖金制、基本薪酬加佣金加奖金制。8、股票分享计划：指公司在特定时间内直接授予员工公司的股票，对员工进行激励。9、利润分享计划：指根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。10、收益分享计划：是企业提供的一种员工分享企业因生产率提高、成本节约、质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。11、成功分享计划：运用平衡记分卡方法来为某一个经营单位指定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励。二、领会：1、对中高层管理人员有效的激励机制所要达到的目标：（1）使管理者和股东的利益一致起来；（2）管理者的奖励具有足够大的变化幅度；（3）降低管理者去职风险；（4）使股东成本保持在一个合理的水平之下。2、利润分享计划的优势及缺陷：优势：（1）有助于促使员工关注企业，责任感、身份感、使命感会增强；（2）有助于企业控制劳动力成本，为组织和员工之间的财富分享提供方便。缺陷是在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用不大。三、应用：1、股权激励的主要方式：（1）股票期权；（2）业绩股票；（3）虚拟股票；（4）股票增值权；（5）限制性股票；（6）延期支付；（7）管理层收购；（8）账面价值增值权。2、收益分享计划和利润分享计划的主要区别：（1）收益分享计划的激励性可能会比利润分享计划的激励性更强。（2）收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期最短，更为频繁；（3）收益分享计划具有真正的自筹资金的性质，它不会对组织的收益存量产生压力。第三节绩效考核与奖金发放一、识记：1、绩效考核方法的分类：（1）按考核的特点分为：综合型、品质基础型、行为基础型、效果基础型；（2）按考核方法的性质分为：客观考核法、主观考核法；（3）按考核标准分为：特征导向评价方法、行为导向评价方法、结果导向评价方法。2、排序法的几种具体方法：（1）直接排序法；（2）交错排序法；（3）成对比较法；（4）代表人物比较法；（5）强制正态分布法。3、几种主要的绩效考核方法：（1）排序法；（2）关键事件法；（3）行为对照表法；（4）等级鉴定法；（5）行为锚定评分法；（6）目标管理评价法；（7）图尺度考核法。4、我国企业奖金来源的四个渠道：（1）从奖励基金中提取；（2）从节约的资金中提取；（3）从企业基金中提取；（4）由授奖机关拨给经费。二、领会：1、*ART原则：即具体目标（Special results）、可测量（Measurable）、可接受（Accepted）、相关的（Relevant）、时间（Time）。2、目标管理评价法的优缺点：优点：（1）便于发现具体的问题和差距，有利于制定今后的工作计划，有利于对员工提供建议反馈和辅导；（2）这种评价法较少出现评价误差。缺点：（1）不便于为奖金的分配提供依据，也不便于为员工日后的晋升决策提供支持；（2）成本高，设计过程本身也很困难；（3）当市场环境在目标设定之后发生意外的变动时，将影响员工目标的完成情况。3、典型的绩效考核表应包括哪些内容：（1）员工基本情况；（2）绩效考核原因；（3）考核时间；（4）考核等级说明；（5）绩效考核要素；（6）填写打分说明，考核人签字。4、绩效考核方法的选择：（1）绩效考核的目标；（2）使用成本的大小；（3）被考核者的职务层次和类型；（4）方法的简便、精确性。 第七章 福利管理第一节员工福利的定义和功能一、识记：1、员工福利：是企业基于雇佣关系，依据国家的强制性法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工所提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币工资和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。2、员工福利的特点：（1）补偿性；（2）均等性；（3）集体性。3、员工福利的类别：（1）从属性上可分为：个人福利和集体福利；（2）从性质上可分为：强制福利和非强制*利。二、领会：1、员工福利的内涵：（1）员工福利是基于广义的福利与企业所支付的整体报酬的交叉概念；（2）员工福利的给付形式多样；（3）员工福利中某些项目的提供要受到国家法律的强制性约束；（4）福利已经成为了某些制度化的东西。2、员工福利的功能：（1）吸引人才；（2）节约成本；（3）提升企业形象。第二节法定福利一、识记：1、法定福利的概念及内容：政府通过立法形式，要求企业必须提供给员工的福利和待遇，称为员工的法定福利。主要包括员工的社会保障体系、社会保险项目以及各类休假制度。2、社会保障起源于20世纪30年代，美国的社会保障法颁布，最初的社会保障具有社会救济的性质。3、社会保障：是一种公共福利事业和社会救助体系，其目的是保障社会成员在遇到风险和灾难之时，可以通过国家和社会的力量为其提供基本的物质保障。4、我国现行的社会保障体系：包括社会救济、社会保险、社会福利和社会优抚等社会保障系统，各系统又包括不同的保障项目。其中社会保险是社会保障的核心。5、养老保险制