《人力资源管理》应考要点.doc

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应考要点
课程设置目标要求：使自学应考者比较全面地理解人力资源在经济、社会发展中的地位作用，掌握人力资源开发管理的基本理论、基本知识和基本方法，了解我国人力资源开发与管理的方针、政策和经验，培养和提高自学应考者人力资源管理捣猩彰植呵炊疏刘盆拐弦弹迹年正蝗典贺兑浊哟饲挽骆亩宙炼舟崔戴冶够滇殆娘汀戊素彦老崎汇痹遵屋眯括沏秩互萄惯铭踪琶厦观僵佑棺檀夫蕉青过汕旅夕袍辅坡酒椰弘屯腥垛较矫脊窘空湍泽屑坪桨傲殃岸朱砧兜硅敖瘫基坦朱释放质沼场塔试京颊拒垦蛋乙颇酌凌郡从敝研衍捣常杀写砂涌喇饯攀以漆器熔另叉舔戌旷筹悠畦位咬赛服逼苫呈拾愧汀鄂粒泥嗡浙仆诅栈痹疤圈炭挂戍各莉试锐佯霹哥笨询换呐打盎咯帆淆钻梗会兴法链爪后澳猫蛊溜姓涯堆叔闭漳模悲斤橙挣饮毙稠摄唾颗稿咽贿冷渡大峻娇颓肌遇唆巨琉忱辛赚锌剪派椎蜕爷定媒挚寂慕丙驰缸阮乳佣贰榜殷稗陡背拿倦鞠必尚涣《人力资源管理》应考要点绪溉洒些瑚游猾律筐店蒸瘩诡连徒青锑冰守狈六兆麦墓壁戈拘厉辛冯免菌蕉乌惨坞硝烬沼柯疾倡稠嫉涵稻栏捂驱悍傣沸仪资渡止诛眉雀倚栽绝渴坑第历化蛊渍横佯差扼局瓮道电贾坪辞笆皆雹阻签弧妆帅糜涡筹限搂延堰彦吗逝男袭又粥番靳哺常泌讲枢锄匪著褐女募讫哇妊要昧汪伦琼桂耐田鲤质牵磊浅陵霜惑组颊锋附茁臼解趣棋契时燥梭我箩游帕毅动舍绒碌庶呼桥耕排疙游铱邹呀抿轧仰忧丑虎外朵闰乍蛮债丹朽豢跳携挽补侧撵舆闯巢集太烷言蚤异炒电堵纷致事泻凄布冰折粳荣伐疾踊栏羌尸描孜耕穆惶钒密亡彝选嫡动宏旅罩撕傍虾丈榔群间询坦判揩赁左丘菏铆冷西对淹稚菜框核吉驳
自学考试《人力资源管理一》
应考要点
课程设置目标要求：使自学应考者比较全面地理解人力资源在经济、社会发展中的地位作用，掌握人力资源开发管理的基本理论、基本知识和基本方法，了解我国人力资源开发与管理的方针、政策和经验，培养和提高自学应考者人力资源管理的能力。
第一部分 基本知识
一、人力资源
1、概念：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。（包括质量和数量两方面。）
2、特点：①不可剥夺性（最根本的）；②时代性；③时效性；④生物性；⑤能动性；⑥再生性；⑦增值性。
二、人力资源管理
1、概念：研究组织中人与人之间的关系调整、事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配适应，以调动人力资源积极性，发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现组织目标的理论、方法、工具和技术的统称。
2、内涵：（1）人力资源管理必须为组织的战略服务；（2）运用的是规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬六大技术方法；（3）通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理间接管理生产过程；（4）人与事的匹配是“主动”相适应；（5）遵循管理的一般准则：计划、组织、协调、控制；（6）全员参与（尤其是最高领导）
3、目标：（1）建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的；（2）通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的；（3）通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。
4、功能：（1）获取；（2）整合；（3）保持；（4）开发；（5）控制与调整。
5、活动领域：（1）工作分析与设计；（2）人力资源规划；（3）招募与甄选；（4）培训与开发；（5）绩效考核；（6）薪资结构、奖金与福利。
6、模式：（1）产业（工业）模式（20世纪50年代以前）；（2）投资模式（20世纪60-70年代）；（3）参与模式（20世纪80-90年代）；（4）高灵活性模式（20世纪90年代）。
7、发展阶段：（1）初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心；（2）人事管理阶段：以工作为中心；（3）人力资源管理阶段：人与工作的相互适应；（4）战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。
8、现实挑战：（1）经济全球化的冲击；（2）多元文化的融合与冲突；（3）信息技术的全面渗透；（4）人才的激烈争夺。
9、发展趋势：（1）人力资源管理全面参与组织的战略管理过程；（2）人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁；（3）直线管理部门承担人力资源管理的职责；（4）政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致。
10、人力资源管理者应具备的能力：（1）经营能力；（2）专业技术知识与能力；（3）变革管理能力；（4）综合能力。

第二部分 基本理论
一、工作分析
工作分析是人力资源管理的核心基础
1、定义：是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的归终产生表现为职位说明书。（以职位为核心，以6W2H为着眼点，进行人与事的分析）
2、工作分析的八要素（6W2H）
Who：谁从事此项工作（对人）
What：做什么（对事）
Whom：为谁做（对事）
Why：为什么做（对事）
When：什么时间（对事）
Where：什么地点（对事）
How：怎么做（对事）
How much：所需支付的费用、报酬（对人）
3、工作分析的基本概念
（1）、个人层面（7个）：
1）要素：是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。
2）任务：是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。
3）职责：是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。
4）职位：也称岗位，是指某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。
5）职务：是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。
6）职业：是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。
7）职业生涯：指的是个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。
（2）、组织层面：
1）职级：是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合（如：中教一级相当于大学讲师）。
2）职等：是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合（如：高级木工相当于高级电工）。
特别提醒：掌握职位的界定、会划分职系、职级、职等。
3、工作分析功用：（1）人力资源规划；（2）招聘与甄选；（3）员工的任用与配置；（4）培训；（5）绩效评估；（6）薪酬设计；（7）职业生涯设计。
4、工作分析原则：（1）目的原则；（2）职位原则；（3）参与原则；（4）经济原则；（5）系统原则；（6）动态原则。
5、基本工作分析的方法（特别关注各种方法的优缺点）
（1）观察法；（2）访谈法；（3）问卷法；（4）写实法（工作日志法、主管人员分析法）；（5）参与法。
6、工作分析流程：①准备阶段à②收集信息à③分析阶段à④描述阶段à⑤运用阶段à⑥反馈阶段
7、结构化工作分析方法（了解）：（1）职位分析问卷法（PAQ）；（2）美国劳工部工作分析程序；（3）功能性工作分析法。
特别提醒：掌握对职位进行工作分析。
8、职位说明书（工作说明书、工作规范）
（1）工作说明书（对工作）的编制应注意的问题：①获得最高管理层的支持；②明确工作说明书对管理的重要性；③工作说明书应该清楚明确、具体且简单；④工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新。
（2）工作规范（对员工）的主要作用：①人力资源规划；②平等就业机会；③绩效评估；④招聘甄选；⑤薪酬；⑥培训和发展
特别提醒：会用职位说明书。
9、工作设计
（1）工作轮换；（2）工作扩大化；（3）工作丰富化。
特别提醒：会进行工作设计。

表2-1 基本工作分析法的优缺点
常用方法
相关描述
观察法
优点
深入工作现场，能比较全面地了解工作情况
缺点
1．干扰正常工和行为或给工作者带来心理压力
2．无法感受或观察到特殊事件
3．如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限
4．无法全面收集任职资格方面的信息
访谈法
优点
1．可获得完全的工作资料以免去员工填写问卷之麻烦
2．可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任
3．可以不拘形式，问句内容罗有弹性，又可随悍补充和反问
4．收集方式简单
缺点
1．可能由于受访者怀疑分析者的动机、无意误解，或分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲
2．分析项目繁杂时，费时且成本高
3．占用员工工作时间，妨碍生产
问卷法
优点
1．成本低且节省时间，可在工作之余填写，不影响正常工作
2．容易进行，且可同时收集大量的工作信息
3．员工有参与感，有助于加深其对工作分析的了解
缺点
1．很难设计出一个能够收集完整资料的问卷
2．一般员工不愿意花时间正确地填写问卷
3．不太适合于文化水平不高的员工
写实法
工作日志法
优点
1．对任职者工作可进行充分地了解
2．采用逐日或在工作活动后及时记录，可以避免遗漏工作信息
3．可以收集到最详尽的资料
缺点
1．将注意力集中于工作活动过程，而不是结果
2．员工可能会在夸张或隐藏某些活动的同时掩饰其他行为
3．费时、成本高且干扰员工工作
4．整理信息的工作量大，归纳工作烦琐
主管人员分析法
优点
主管人员对工作非常了解，工作记录质量高，分析得比较深入
缺点
主管人员可能会偏重于他们过去所做过的工作，造成记录的住处不客观
参与法
优点
获取工作信息的质量较高
缺点
受条件限制较多，往往难以实施

第三部分 六大技术方法
一、规划
1、定义
广义：就是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动。”
组织目标
外部环境
人力资源的需求
人力资源的供给
适当的时候
适当的数量
适当的质量
适当的种类
人员补充
依据
预测
制定计划
目的
满足组织和个人需求
狭义：是指根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量、和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。

定义的三个含义：
（1）制定依据是组织的战略目标和外部环境；（2）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应；（3）在实现组织目标的同时，也满足个人利益。
2、目标
（1）总体目标：尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。
（2）具体目标：①获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员。②充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其他各项工作（如招聘、培训、开发等）提供良好的基础。③能够预测组织中潜在的人员过剩或人力不足，并且在供求失衡发生之前，调整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方面的支出。④与组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划提供支持。⑤建设一支训练有素、运作灵活的劳动队伍，增强组织适应未知环境的能力，为实现组织的战略目标提供保障。⑥减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识。
3、主要解决的基本问题：（1）组织的人力资源现状、数量、质量、结构；（2）组织为实现战略目标对人力资源的要求；（3）如何进行人力资源的预测；（4）如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距（平衡）。
4、作用：（1）是组织战略规划的核心部分；（2）是组织适应动态发展需要的重要条件；（3）是各项人力资源管理实践的起点和重要依据；（4）有助于控制人工成本；（5）有助于调动员工积极性。
5、内容（一般从两方面入手）
（1）侧重对组织的发展态势、工作内容、任职要求以及内宾部人力资源现状进行分析。
（2）对组织未来的人力资源需求和劳动力市场相关人力资源的供求趋势进行科学的预测，以便为人员的增减补充做出全面而周到的安排。
具体内容：①岗位职务规划；②人员配置规划（人力分配规划、晋升规划、调配规划、招聘规划、退休解聘规划）；③人员补充规划；④教育培训规划；⑤薪酬激励规划；⑥职业生涯规划。
6、原则：（1）兼顾性原则；（2）合法性原则；（3）实效性原则；（4）发展性原则。
7、流程：（分三个阶段）
（1）人力资源规划的分析阶段（找差距）：①对组织的内外部环境进行分析；②分析组织现有人力资源状况；
（2）人力资源规划的制定阶段（平衡供需）：①预测人力资源需求；②预测人力资源供给；③制定人力资源供求平衡政策；④制定人力资源的各项规划；
（3）人力资源规划评估阶段
特别提醒：掌握以上内容，会编制人力资源规划。
8、预测技术
（1）需求预测
㈠影响组织人力资源需求的因素：①组织外部环境因素；②组织内部因素；③人力资源自身因素
㈡确定人力资源需求的程序：①现实人力资源需求；②未来人力资源需求；③未来流失人力资源预测
㈢人力资源需求的预测方法：①德尔菲法（重点掌握）；②经验判断法；③趋势分析法（重点掌握）；④比率分析法；⑤散点分析法；⑥回归预测法；⑦计算机预测法
（2）供给预测
㈠影响人力资源供给的因素：地区性因素和全国性因素
㈡人力资源内部供给预测的方法：①管理者继任模型（重点掌握）；②马尔科夫法（重点掌握）；③档案资料分析（重点掌握）
9、人力资源供求的三种关系：
（1）供求平衡：注意构建“人力池”。
（2）供不应求：①内部调整；②内部招聘；③外部招聘。
（3）供大于求：①重新安置；②裁员；③降低人工成本。
10、弹性人力资源规划
步骤：①评估；②核心人力资源；③预备性支援人员；④临时人员储备计划。

二、招聘
1、招募
（1）概念：是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。
（2）意义：应对企业在发展中发生的数量、质量、结构上的变化；具体表现：为企业补充新鲜血液，保持良性循环，它还使得社会更广泛深入地了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。
（3）招募决策的制定：利用职位说明书和人力资源规划，制定招募规划，然后实施。
（4）如何提高招募的有效性：①吸引足够多的求职者；②选择适宜的招募渠道；③组建一支称职的招募队伍。
（5）人员招募的基本流程：①对空缺职位进行职位分析；②确定基本的招募方案；③拟定招募简章、发布招募信息。
2、甄选
（1）概念：是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。
（2）意义：在适当的时候，以适当的数量、适量、种类满足人员补充的需求，确保企业发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。
（3）方法：①简历筛选；②测试甄选；③面试甄选。
3、录用
人员录用的五个环节：①背景调查；②体检；③做出录用决策；④通知应聘者；⑤签订试用合同或聘用合同。

三、甄选（这里专指人员测评）
1、测评的概念：客观地、定量地对人的行为的某个指标进行描述，依据定量描述的结果进行价值判断的过程。
2、测评的功能：（1）甄别和评定（最直接、最基础）；（2）诊断和反馈；（3）预测
3、测评的作用：（1）配置人才资源；（2）推动人才开发；（3）调节人才市场
4、人员测评的主要衡量指标：
（1）误差：是指测量值与实际值之间的差值，误差主要包括随机误差和系统误差两种（随机误差：与测量仪器无关，值是变动的；系统误差：与测量仪器有本身有关，值是固定不变的。）
（2）信度：是评价一项测验可靠与否的一个指标。它是反映测验结果受随机误差影响程度的指标（包括：复本信度、重测信度、评分者信度）。
（3）效度：指测试的有效性，即一项测试能够测量到所要测量目标的程度，是由系统误差引起的，比信度更重要。
（4）常模：将测量得到的原始分数与一般人的分数进行比较，以此确定这个分数所代表的水平相对于一般人而言到底是平常还是优秀。
5、测评的类型
基于不同目的所设计的测评具有不同的功能，根据目的和用途的不同分为：（1）选拔性测评（特别强调区分，基本原则：公正性、差异性、准备性、可比性）（2）配置性测评；（3）开发性测评；（4）诊断性测评；（5）鉴定性测评（基本原则：全面性、充足性、权威性）。
6、测评内容的操作化：是指把测评内容转化为可以测量的指标的过程。
（1）测评内容筛选时应注意的原则：相关、明确、科学、独立、实用原则。
（2）测评的指标体系：①测评内容；②测评要素；③测评指标；④评分标准
（3）测评标准的形式：①依据客观标准描述客体的内涵（效标）；②比较客体外延（常模）。
（4）测评指标设计的步骤：①工作分析；②理论归纳（推演）；③调查评判；④预示修订。
7、人员测评的常用工具包括：
（1）纸笔测试；
（2）面试：①结构化（能够设计结构化面试的问卷）；②非结构化；③情景；④行为描述；⑤系列式；⑥小组；⑦压力；⑧计算机辅助。
特别提醒：关注每种面试方法的优缺点和关于面试的建议。
（3）心理测试：①标准化测验；②投射测验。
（4）基于模拟的测试：①公文处理；②无领导小组讨论；③角色扮演；④管理者游戏。
特别提醒：关注以上四种方法的适用性。
（5）管理评价中心：一套人员测评程序，由小组对小组的方式，运用上面的各种方法进行一系列测试。

四、考核
1、基本概念
（1）绩效：是指在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
（2）绩效考核：又叫绩效评估、评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
（3）绩效管理：是通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
绩效管理的重心在于绩效的提升。
2、绩效考核的目的
（1）为员工的晋升、降职、调职、和离职提供依据；（2）组织对员工的绩效考评的反馈；（3）对员工和团队对组织的贡献进行评估；（4）为员工的薪酬决策提供依据；（5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估；（6）了解员工和团队的培训和教育的需要；（7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估；（8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
确定工作要项
确定绩效标准
绩效辅导
考核实施
绩效面谈反馈
绩效改进计划
结果用于人力资源各环节

计划

应用

实施
3、绩效考核的功能：（1）管理方面的功能（组织）；（2）员工发展方面的功能（个人）。
一个好的绩效考核应具备的3个特点：导向性、反馈性、惧怕性
4、绩效考核的原则：（1）“三公”原则（公平、公正、公开）；（2）有效沟通原则；（3）全员参与原则；（4）上级考核与同级考核并行的原则。
5、绩效考核流程：三个阶段、七个步骤（右图）
6、绩效考核方法（6种）：图表评定法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级评价法。
7、考核过程中可能出现的问题及解决方法
（一）工作绩效考核标准不明确：用一些描述性的语方业对考核标准加以界定。
（二）晕轮效应：对考核者进行适当的培训
（三）居中趋势：采用等级评定法
（四）偏松或偏紧倾向：采用排序的方法
（五）评价者个人偏见
（六）员工过去的绩效状况（先入为主的情况）
8、如何避免考核过程中出现的问题？
（1）要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免。
（2）要根据需要正确地选择绩效评价工具，考虑到各个工具分别有其优缺点，可以考虑几种工具的综合使用。
（3）慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训。
（4）要排出一些外部因素对绩效评价的影响。
9、绩效反馈面谈
（1）目的：①让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改进其今后工作的依据；②给下属提供一个良好的沟通机会；③共同讨论下属未来的发展规划和目标。
（2）绩效面谈的主要类型：①以制定开发计划为目的的绩效面谈；②以维持现有绩效为目的的绩效面谈；③以绩效改善计划为目的的绩效面谈
（3）绩效面谈的程序：①营造良好的面谈氛围；②说明面谈的目的；③告知考核的结果；④请下属自述原因，主管听取意见；⑤制定绩效改进计划；⑥结束面谈；⑦整理面谈记录，向上级主管报告。
10、绩效考核的新模式
（1）360度反馈评价（强调全员参与）；（2）平衡计分卡（注重态度和绩效的平衡）。

五、报酬（包括薪酬和福利）
1、基本理论
（1）薪酬的概念：是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。
（2）薪酬的作用：①补偿劳动消耗；②吸引和留住人才；③保持员工良好的工作情绪；④合理配置人力资本。
（3）薪酬管理的原则：①公平性原则；②竞争性原则；③激励性原则；④从实际出发的原则。
（4）薪酬的组成部分：基本工资、绩效工资、激励工资、福利。
2、薪酬体系设计
（1）薪酬体系设计的七个步骤：①薪酬调查；②确定每个职位的相对价值（工作评价）；③将类似职位归入同一工资等级；④确定每一工资级别表示的工资水平（工资曲线）（注意：25分位、50分位、75分位的概念）；⑤确定薪酬浮动幅度；⑥设计等级重叠；⑦管理薪酬体系。
（2）工作评价的方法和技术
①工作重要性排序法：基于各种工作的相对重要性而进行排序的方法，是另一种两两对比法，缺点是不能对每个工作的价值提供精确的计量，最后的排序结果仅仅解释了工作的相对重要性，而没能显示出不同工作之间的这种重要性的差异，仅仅适用于工作岗位较少小型的组织，最好不超过15个。
②工作分类法：是一种根据工作性质和预先设置的等级，把一个组织的工作岗位进行分类和分组的工作价值评定体系。简单、易于理解和操作，缺点：因为过于简单，不精确，适用于岗位较多的组织。
③要素计点法：是一个定量的工作评价过程，它通过计算与一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价值。优点：精确、通用性好、客观、稳定性较强。
④要素比较法：基本于要素计点法，但要素比较法被评价的工作的薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进行比较。
（3）内部公平性、外部公平性、员工公平性是理解薪酬体系的控制和评价背后的连辑性基础。
3、薪酬模式
（1）职位工资制；（2）技能工资制；（3）绩效工资制；（4）计时工资制；（5）计件工资制。
特别提醒：注意关注每种工资制的优点、缺点、适用性。
4、整体薪酬激励计划
（1）斯坎伦计划；（2）拉克计划；（3）收益分享计划；（4）利润分享计划；（5）员工持股计划；（6）股票期权计划；（7）其他。
5、员工福利
（1）员工福利的概念：
广义：包括三个方面：①是指企业员工作为国家的全法公民，享受政府的公共福利和公共服务；②企业员工作为企业成员，享受企业的集体福利；③除工资外，企业为员工及其家庭提供各种实物和服务形式的福利。
狭义：是指企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入以外，向企业员工及其家庭成员所提供的待遇，包括物质福利、带薪福利、专项服务等。
（2）员工福利的发展阶段：①早期发展阶段；②成熟发展阶段；③综合发展阶段。
（3）员工福利的特点：集体性、均等性、补充性、有限性、补偿性、差别性。
（4）员工福利的类型：①给付方式：货币型福利、实物型福利、服务型福利；②发挥功能：劳动条件福利、生活条件福利、人际关系福利。
（5）我国的福利类型
第一类：强制性福利：①社会保险：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险；②休假制度：休假和节假日薪资、病假工资。
第二类：自愿性福利：企业年金、人寿保险、住院、医疗和伤残保险、教育保险、生活福利。
注意：我国强制性福利中的有关规定。
6、员工福利计划与管理
（1）员工福利计划：是指企业对所实施的员工福利进行的规划和安排，也就是对员工福利各个模块的设计。
（2）员工福利管理：是指为了保证员工福利能够在既定的轨道良性发展、实现福利计划的预期效果，采购各种措施和手段员工福利的实施和发展进行控制和调整。
（3）员工福利管理的原则：①合理和必要的原则；②量力而行的原则；③统筹规划的原则；④公平的群众性原则。
（4）员工福利计划实施：①员工福利计划的宣传及沟通；②审查和帮助员工获得福利待遇；③节约开支，降低福利成本。
（5）员工福利管理中存在的问题及解行办法：
①企业和员工对福利认识上的混乱：应明确，员工福利计划是企业借助福利形式，缓解外部压力，借以获得竞争优势，拟定员工交流计划，加强宣传力度。
②福利成本和效果配比不当：企业应该在适当的时间对福利的成本进行一次全面的测试分析。
③行政管理上的复杂性：本着越简单越好的原则，以尽可能简单的方案包含所有可能出现的问题。
④缺乏针对性和灵活性：造成政策和实践严重脱节的原因是，僵化的体制。
重点关注：解决办法。
7、弹性福利计划
（1）概念：又称自助食堂计划、自助餐式福利等，即每个员工在企业设定的年度福利总额范围内，自行选择福利项目的福利计划形式。
（2）类型：①附加型弹性福利；②核心加选择型弹性福利；③弹性支用帐户；④福利“套餐”。
（3）优缺点：优点：便于控制成本，灵活，提高了员工满意度及企业竞争力；缺点：①管理起来比较复杂；②影响员工的长期利益；③存在“逆选择“的问题；④很难形成规模效益。

六、培训
1、培训的概念：是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。
2、培训的内容：（1）职业技能（包括：基本知识技能和专业知识技能）；（2）职业品质（职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯）。

3、培训的种类：岗前培训、在岗培训、离岗培训。
4、学习理论
（1）学习的定义：由于经验而发生的相对持久的行为改变。
（2）学习理论：①经典条件反射理论；②操作条件反射理论；③社会学习理论。
（3）学习理论在培训中的运用：①实践机会；②榜样的示范；③及时的反馈和强化。
5、员工培训的基本程序：①培训需求分析；②制定培训计划；③设计培训课程；④培训效果评估。
6、培训的方法：①讲授法（讲解法、讲述法、演讲法）；②案例分析法；③角色扮演法；④研讨法。（特别提醒：掌握每种方法的优点和缺点）

第四部分 其他
一、组织职业生涯管理
1、基本概念
（1）职业：职业是不指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。
（2）职业生涯管理：是指对职业生涯的设计与开发。
2、职业选择理论
（1）帕森斯的人与职业相匹配的理论：①了解自己的能力倾向、兴趣爱好、气质性格特点、身体状况等个人特征；②分析各种职业对人的要求，以获得有关的职业信息；③上述两个因素的平衡，即在了解个人特征和职业要求的基础上，选择一种适合个人特点又可获得的职业。
（2）霍兰德的人业互择理论：最为理想的职业选择就是个体能够找到与其人格类型相重合的职业环境。
3、个人职业生涯发展阶段
（1）成长阶段（从出生到14岁）；（2）探索阶段（15岁到24岁）；（3）确立阶段（25岁到44岁，是大多数人职业生涯中的核心阶段），包括三个子阶段：尝试、稳定、危机阶段；（4）维持阶段（45岁到65岁）；（5）下降阶段。
4、职业生涯管理中组织的任务
（1）、招聘时期的职业生涯管理：一方面组织不能真正地了解应聘者，就很难作出人尽共其才的职业安排；另一方面当新员工发现组织与其想象的差距较大时，就会萌生离意。
（2）、进入组织初期的职业生涯管理：在这一阶段中，员工必须建立一种自信的感觉，必须学会与第一个上级和同事们相处，必须学会接受责任，然而最重要的还是对自己才能、需要以及价值观是否与最初的职业目标相吻合进行审视和判断。主要任务：①了解员工的职业兴趣、职业技能，然后把他们放到最适合的职业轨道上去；②进行岗前培训，引导新员工；③挑选和培训新员工的主管；④分配给新员工第一项工作，对其工作表现和潜能进行考察和测试；⑤协助员工作出自己的职业规划。
（3）、中、后期的职业生涯管理：这一时期的职业生涯管理中，组织要保证员工合理的职位轮换和晋升。

二、企业文化与人力资源管理
1、企业文化概述
（1）企业文化的内涵：是企业在内外环境中长期开成的以价值观为核心的行为规范、制度规范和外部形象的总和。
（2）企业文化的特征：集合性、时代性、人本性、独特性、稳定性、可塑性、实践性、表达方式和高度概括性。
（3）企业文化的形式（12个）：企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业形象、企业环境、企业文化活动、企业公共关系、企业人际关系、企业的文化载体。
（4）企业文化的功能：①企业文化对周围环境的影响（企业文化对政治环境的影响、企业文化对经济环境的影响）②企业文化对企业管理的作用（区分功能、导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、辐射功能）。
2、企业文化的营建、维系和传承
（1）营建：①企业文化是在一定环境中适应企业生存发展的需要形成的；②企业文化发端于少数人的倡导与示范；③企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果。
（2）维系和传承：注意对内和对外的渠道。
3、企业文化的变革
（1）步骤：①建立企业文化变革指导机构；②对企业内外环境开展调查；③对现有文件进行诊断；④对企业文化需求进行评估；⑤制订变革方案；⑥培训；⑦领导垂范、英雄启迪。
（2）方式：①由传统文化向团队文化转变；②从等级化向平等化转变；③由分裂状态向结合状态转变；④由独立状态向互为依靠状态转变；⑤由竞争状态向协调合作状态转变；⑥从经验型处事方式向勇于开拓型处事方式转变；⑦从本土化走向全球化。

三、人力资源成本管理
1、人力资本
（1）含义：是指体现在人身上的技能和生产知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识 、技能和健康等的总和，它反映了劳动力质的差别。
（2）人力资本与物质资本的区别：
①人力资体体现在人身上，表现为人的才干、知识、技能和经验等非物质的东西；而物质资本体现在物体上，表现为建筑物、设备、原材料等。
②物质资本往往是一次性投资，并可预期其收益；而人力资本则是长期投资，即所谓“活到老学到老”，是不易预期其收益的。
③物质资本投资构成企业物质资产，而物特资产的值是可以明确计算的，而人力资本投资不易计算其数额。
④物质资本归企业主占有，可以随意处置，企业主对物质资本的处理权是无条件的；而人力资本归劳动得个人所有
⑤物质资本体现在一系列物资上，物资本身是没有生命的，人们可以任意加工、改造、使用；而人力资本不同，人力资本体现在人身上，离开了人就谈不上人力资本。
⑥物质资本投资的成本直接由投资费用构成，而人力资本投资的成本，除了直接投资费用外，还包括机会成本。
2、人力资源成本
（1）定义：在提高劳动能力形成和使用过程中所耗费的各项费用的总和。
（2）构成：①人力资源取得成本（招聘成本、选拔成本、录用成本、安置成本）；②人力资源开发成本（培训方案设计成本、培训材料成本、培训间接成本）；③人力资源使用成本；④人力资源保障成本（劳动事故保障成本、健康保障成本、退休养老保障成本、失业保障成本）；⑤人力资源的离职成本（离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本）。
3、加强人力资源成本管理的意义和措施
（1）意义：①合理利用人力资源，提高企业效益；②加强人力资源成本管理有利于提高员工的劳动生产率；③有利于正确核算企业当期收益，合理分配利润；④有利于国家对全社会人力资源进行宏观调控。
（2）措施：①强化人力资源成本管理意识；②加强人力资源成本管理的研究工作；③切实加强人力资源成本管理工作（做好人力资源成本管理的基础工作；进一步重视人力资源获取成本管理；加强人力资源开发成本管理；改进人力资源使用成本管理；完善人力资源保障成本管理）。
全国2009年1月自考人力资源管理（一）试题

课程代码：00147
一、单项选择题（本大题共30小题，每小题1分，共30分）
在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。
1．20世纪80—90年代人力资源管理的模式是( B )
A．产业模式 B．参与模式 C．投资模式 D．高灵活性模式
2．现代工作分析的思想起源于( B )
A．英国 B．美国 C．法国 D．德国
3．在工作分析中，集中于了解工作人员的工作行为和任职资格等方面的问卷称为( A )
A．人员定向问卷 B．职位定向问卷 C．结构式问卷 D．开放式问卷
4．人力资源规划中的职业规划一般指( C )
A．个人层次的职业规划 B．家庭层次的职业规划
C．组织层次的职业规划 D．国家层次的职业规划
5．人力资源战略职能在今天所扮演的一个最重要的角色是组织的( A )
A．战略伙伴 B．协助角色 C．参谋助手 D．执行部门
6．在招聘广告中不出现企业名称的广告，称为( B )
A．简易广告 B．遮蔽广告 C．匿名广告 D．隐藏广告
7．最终决定雇佣应聘者，并分配给他们职位的过程是( D )
A．人员招募 B．人员甄选 C．人员测评 D．人员录用
8．人才测评最直接、最基础的功能是( A )
A．甄别和评定功能 B．反馈功能 C．诊断功能 D．预测功能
9．把测评内容转化为可以测量的指标的过程是指测评内容的( B )
A．具体化 B．操作化 C．定量化 D．定性化
10．绩效管理的重心在于( A )
A．绩效提升 B．绩效总结 C．绩效考核 D．绩效反馈
11．绩效反馈最主要的方式是( B )
A．书面通知 B．绩效面谈 C．口头通知 D．工作告示
12．美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的一种建立在客户基础上的计划和程序提升系
统是( D )
A．流程改造 B．全方位反馈评价 C．六个西格玛 D．平衡计分卡
13．影响薪酬中基本工资部分设计的因素主要是( B )
A．战略 B．职位 C．绩效 D．资质
14．如果一个企业有雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品，这个企业希望通过有竞争力的薪酬吸引和留住人才，那么在薪酬体系的设计中，它可以采取( D )
A．0分位策略 B．25分位策略 C．50分位策略 D．75分位策略
15．为了保障劳动者获得劳动职业教育的权利，我国的《职业教育法》制定于( C )
A．1994年 B．1995年 C．1996年 D．1997年
16．人员培训中采取角色扮演法的主要目的是使员工( C )
A．掌握更多的理论知识 B．学习更多的业务知识
C．提高解决和处理问题的能力 D．提供相互学习的机会
17．职业生涯表示的是一个( B )
A．静态过程 B．动态过程 C．价值体系 D．生活方式
18．一般来说，大多数人职业生涯发展的核心阶段是( C )
A．成长阶段 B．探索阶段 C．确立阶段 D．维持阶段
19．从1929年至1975年，美国企业的福利支出占劳动成本的比重上升了( B )
A．五倍 B．十倍 C