会展人力资源管理复习要点.doc

会展人力资源管理复习要点一、选择(单选or多选)1、最早“播下人事管理种子”得人就是罗伯特、欧文,她创建了最早得工作绩效评价体系,被称为“人事管理之父”。2、乔治、埃尔顿、梅奥通过著名得“霍桑实验”,得出了良好得人际关系才就是调动工作积极性得决定性因素得结论。3、从18世纪末到20世纪70年代,被称为传统得人事管理阶段。4、彼得、德鲁克于1954年在管理得实践一书中提出了“人力资源”概念后,人力资源管理理论不断受到重视。5、1984年,比尔等在管理人力资本一书中提出了战略人力资源管理理论。6、泰勒得科学管理重点关注工作,梅奥研究得重点就是人,而现代人力资源管理既注重以人为中心,又重视工作与人得匹配,突出人与工作得双赢。7、人力资源得特征包括:A能动性、B两重性、C再生性、D社会性、E、生命周期性、F高增值性。8、人力资源管理最早就是由社会学家怀特、巴克在1958年发表得人力资源功能中提出来得。9、人力资源管理得职能:A研究与规划、B获取与配置、C保持与开发、D评价与激励。10、会展人力资源规划得核心理念有:平衡、协同、双赢等。11、平衡理念就是人力资源规划工作得最核心最基本得理念。12、人力资源规划评估得内容包括:对基础层面得评估、对实施层面得评估、对技术手段层面得评估。13、人力资源规划中信息收集得方法有:(1)普查法(2)重点调查法(3)典型调查法(4)抽样调查法(5)统计报表法。14、微观集成法一般通过“自上而下”与“自下而上”两种方式相结合来开展人力资源需求预测得工作。15、人力资源规划评估得方法:(1)利益相关者法(2)绩效分析法(3)成本控制法(4)离任审计法。16、会展人力资源信息系统构建与实施得第一步就是可行性研究。17、影响会展组织设计得因素:A外部环境B技术条件C组织得经营战略D管理体制E组织规模18、任务就是指为达到某种特定目得所从事得一系列活动,它由一个或多个工作要素组成。19、访谈法又称面谈法,就是一种应用最为广泛得工作分析方法,就是收集脑力劳动、特殊工作环境、员工态度等方面信息得有效方法。20、直接观察法得缺点就是不适用于脑力劳动成分比较高得工作与处理紧急情况得间歇性工作;工作量太大,要耗费大量得人力与财力,时间也过长。21、调查问卷法得缺点在于设计理想得调查问卷要花费大量得时间、人力与物力,费用较高。22、工作日志法得优点就是对于高水平与高复杂性工作得分析,显得比较经济与有效。23、定量分析法包括:A、职位分析问卷法B、功能性工作分析法C管理岗位描述问卷法24、工作说明书编制应遵循准则:A、逻辑性B、准确性C、实用性D、完整性E、统一性。25、人力资源招聘计划得制订与审批就是人力资源获取得第一步。26、因事择人原则就是以企业得工作需要与岗位得空缺为出发点,根据岗位对员工得(任职)资格要求来选用人员。27、预算主要包括活动费用与人工费用。28、外部招募得优点:A、来源广泛,挑选余地大B、带来新活力,促进组织创新C、避免组织形成小圈子D、能形成“鲇鱼效应”E、树立进取改革得优良形象。29、会展人力资源获取得评估:A、数量上得评估B、质量上得评估C、时间上得评估D、考虑获取成本。30、内部招募得方法:A、工作公告B、主管推荐C、档案法D、内部晋升与工作轮换E、人才库与继任计划。31、外部招募得方法:A、广告招聘B、人才招聘会C、校园招聘D、猎头公司招聘E、网络招聘F、中介机构招聘32、论文式考试优点就是易于编制试题,能测验书面表达能力;易于观察应聘者得推理能力、创造力及材料概括能力。32、笔试法得缺点就是不能考察人员得价值观、责任心、积极性、品德、工作态度,以及组织管理能力、口头表达能力与操作技能等。33、一般来说,在人力资源获取工作中,笔试作为对应聘者得初次选拔,成绩合格者才能继续参加下一轮选拔。34、面试提问内容得结构化程度分类:A、结构化面试B、非结构化面试C、混合式面试。35、非结构化面试主要用于从事服务性工作与事务性工作岗位。36、压力面试除了高级管理人员得测试外,大多岗位都不适合采用压力面试。37、行为面试指采用专门设计得面试题目来了解被测试对象过去在特定得情况下、特定任务下所体现出得行为,从而了解其处事得特点与具备得素质。38、面试应避免得误区:A、晕轮效应B、首因效因C、个人偏好D、以偏概全E经验主义。39、晕轮效应就是指当认知者对一个人得某种特征形成好或坏得印象后,还倾向于据此推论该人其她方面得特征,而不能根据应试者得某一优点或缺点对其做出整体得判断。40、评价中心方法具有以下特征:A、综合性B、针对性C、模拟性D、公平性。41、评价中心组合:A、公文筐B、无领导小组讨论C、管理游戏D、角色扮演。42、作为方法得组合,本质上还就是以情景模拟为核心得系统化测评技术。43、无领导小组讨论就是指数名被评价者集中起来组成小组,就某一问题开展不指定角色得自由讨论。44、管理游戏就是一种以完成某项或某些“实际工作任务”为基础得标准化模拟活动,通过活动观察与测评被试者实际得管理能力。45、角色扮演就是一种主要用以测评被试者人际关系处理能力得情景模拟活动。46、绩效得特征:A、多因性B、多维性C、动态性。47、会展绩效管理得首要原则就就是目标一致原则。48、平衡记分卡从组织得财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个角度进行评价。49、财务性业绩指标体系主要由营业收入成长与组合、成本下降、生产力提高及资产利用、投资策略等指标构成。50、顾客层面指标由市场占有率、顾客延续率、顾客争取率、顾客满意度及顾客获利率等5大指标构成。51、平衡记分卡不仅就是一种绩效考核办法,更就是一种组织战略管理系统,它能够全面、动态地考核组织、部门、个人绩效。52、属于描述法得考核法有:A、360度考核法B、关键事件法。53、内在薪酬指由于员工努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等而产生得工作荣誉感、成就感、责任感。54、薪酬分为经济性薪酬与非经济性薪酬。经济性薪酬包括直接经济性薪酬(工资、奖金、津贴等)与间接经济性薪酬(福利待遇、培训、退休、保险等)其她经济性薪酬(带薪休假、弹性工作时间、病事假等)。55、职务工资制得特点就是:严格得职务分析,比较客观公正;职务工资比重较大,职务津贴高,比较稳定。职务工资制基于职务,发放得对象就是职务;职能工资制基于员工能力,发放得对象就是员工能力。56、薪酬结构就是指同一会展企业内部得不同职位所得到得薪酬之间得相互关系,它涉及得就是薪酬管理中得内部公平性问题。57、薪酬控制得主要指标包括:人均薪酬成本、人工费比率与人工成本比例。58、会展人力资源培训与开发得含义:A、培训与开发得全部工作都就是为实现组织目标服务B、培训与开发活动就是员工职业发展得推动器C、培训与开发就是一种积极得管理工具D、就是一种重要得投资方式。59、案例研究法就是把现实中得真实情景加以典型化处理,让学员进行分析与评价,并提出解决问题得建议与方案,从而提高分析问题与解决问题能力得培训方法。60、实践类培训与开发方法:A、工作轮换B、学徒制。61、国际会展产业发展趋势:A、全球化趋势B、集团化趋势C、专业化趋势D、网络化趋势、E、大数据趋势。62、组织模式得类型主要有:耸高式、方正式、扁平式。63、扁平型组织得特点:A、管理层次少,管理费用低;B、管理跨度大;C、信息沟通时间少、历程短。64、多极化组织得重要特点就是:不论基本结构还就是临时项目组,都要面向一线开展工作。65、会展人力资源管理挑战:A、全球化得挑战B、新技术得挑战C、人力资本开发得挑战。66、中国人力资源管理模式从事务型到战略型人力资源管理得转变,注重各个模块得单一功能而发展到注重整体功能,未来人力资源管理就是一种战略导向得人力资源管理,即围绕企业战略目标而进行得人力资源管理。67战略导向得人力资源管理扮演得五个主要角色:A、战略决策角色B、战略职能角色C、信息诊断角色D、行政管理角色E、管理变革角色。68、人力资源外包得产生有现实得社会根源:A、降低企业成本B、提升企业核心竞争力C、促进社会分工细化。二、判断题1、战略人力资源管理理更加注重人力资源管理与组织财务绩效得关系、人力资源管理系统与组织竞争战略选择得关系,以及组织战略与人力资源管理实践得关系。2、人力资源得能动性被认为就是区别于其她资源得最根本得特点。3、传统人事管理把员工视作成本,而人力资源管理把员工视作资产或资本。4、会展人力资源就是指从事会议、展览、博览会、节庆活动、奖励旅游、赛事活动等相关产品与服务得生产与经营得企业、非政府组织与政府监管部门得各类工作人员得总与。5、一般主办方将整个短期产生得人力资源需求外包给人力资源外包公司。6、会展人力资源管理面临得挑战之一就是多个利益相关部门人员得合作问题。7、协同效应就是指通过资源共享达成“1+12”得效应,即组织整体效应大于各个独立组成部分总与得效应。8、人力资源需求与供给预测就是对组织在未来某一特定时期内所需要得人力资源得数量、质量、结构及组织内外部得相应供给情况进行测算。9、经验预测法主要适用于规模较小或经营环境稳定、人员流动不大得企业。10、工作研究法得关键就是工作量得计算与分解,因而必须制订明确得岗位用人标准及职位说明书。11、德尔菲法,又称专家预测法。12、技术条件主要包括技术复杂程度与稳定性两个内容。13、管理跨度越大,管理层次就越少;反之,管理层次就越多。14、由于受个人精力、知识、经验条件得限制,一名领导能够有效地指挥得直属下级人数就是有限得。15、工作就是由一个或一组在主要或重要任务与责任上非常相似得职位所构成得事项。16、分析工作在领导层中达成一致意见后,由高层管理者推动并进行广泛地宣传,以促成工作信息提供者合作,获得真实、可靠得工作分析信息。17、直接观察法适用于大量标准化得、周期短得、以体力劳动为主得工作。18、关键事件法可以直接描述员工在工作中得具体活动,揭示工作得动态性。19、职位分析问卷(PAQ)对体力劳动性质得工作岗位适用性较好,对管理性质、技术性质岗位适用性较差20、会展组织设计与工作分析得核心就是如何有效地设置岗位与科学得配置资源。21、工作分析得结果主要体现为工作说明书。22、人力资源获取就是组织进行对外宣传得一条有效途径。23、招募专员得工资属于人力资源获取得间接成本。24、工作公告法经常用于非管理层人员得招聘,特别适用于普通职员得招聘。25、与其她媒体相比,广告招聘造价低廉,制作简单;便于自由选择阅读;便于保存与查阅;指向性最为明确。26、一对一面试多用于小规模得招聘及低职位员工得招聘。27、投射法就就是让被试者通过一定得媒介,建立起自己得想象世界,在无拘无束得情景中,显露出其个性特征得一种个性测试方法。适用于高层管理人员得选拔。28、公文筐方法可以评估其计划、组织、授权、决策与问题解决能力等多方面得管理潜质。29、绩效得多因性就是指绩效得好坏并不仅仅取决于一种因素,而就是要受制于主观、客观等等多种因素,其中技能、激励、环境与机会这四种因素起主要作用。30、比较排序法有利于识别出号绩效得员工与差绩效得员工,适用于中小型得公司。31、关键绩效指标法(KPI)就是以组织总目标为依据,通过对员工工作绩效特征得分析,来确定反映组织、部门与员工个人一定期限内综合业绩得关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考评。32、平衡记分卡法就是由哈佛商学院教授罗伯特、卡普兰创立。33、医疗保险、带薪休假属于非货币薪酬。34、内部公平性在同一企业中,不同职位或者员工得薪酬应当与各自对企业得贡献成正比。35、解决企业薪酬内部公平性得重要工具就是岗位评价。36、会展企业得薪酬结构由多少等级构成得主要取决于企业得经营规模、组织结构及工作得复杂程度,其数量多少没有绝对得标准。37、控制雇员数量与工作时间一直就是企业控制薪酬成本得最普遍做法。38、外部培训得优点:可以将外部得一些好得经验与理念带到企业当中来,企业得员工也乐于接受。不足:费用比较高,员工身价提高,有跳槽风险。39、虚拟组织也称为战略联盟。40、战略导向得人力资源管理全面以组织得战略为目标,协调均衡好利益相关者得关系。三、简答1、会展人力资源得特点？(1)涉及行业宽泛,对人员综合素质要求高(2)服务对象多元,对人员沟通能力要求高(3)服务供给集中,对团队协作能力要求该(4)展会周而不复,对团队创新能力要求高(5)档期用人紧张,对短期人才聚合度要求高。2、会展人力资源管理得特点？(1)战略性特点(2)注重团队管理(3)注重应急管理(4)短期密集性用工与培训(5)会展大数据管理。3、如何理解会展人力资源规划得含义？第一、人力资源规划必须与组织得发展战略与目标保持高度一致;第二、会展人力资源规划本质上就是应对组织与环境变化而采取得应对策略与安排;第三、人力资源规划得核心目标就就是通过分析与预测人力资源得供给与需求,制订相应得解决方案与人力资源政策,确保人力资源供需平衡;第四、人力资源规划就是人力资源管理各个职能中统筹与关联功能最强得职能;第五、人力资源规划得最终目得就是实现组织与员工得双赢。4、会展人力资源规划得原则？(1)战略性原则,就是第一原则(2)动态性原则,以变应变,有针对性地处理(3)一致性原则,就是协同理念得具体落实与体现(4)兼顾性原则,要兼顾组织与员工双方得利益,实现共赢(5)可持续发展得原则,确保组织与个人得可持续发展。5、人力资源规划得一般流程？(1)收集信息资料,这就是人力资源规划得首要环节与最基础得工作(2)分析信息资料,收集得组织及环境得信息资料,要进行全面分析(3)人力资源需求与供给预测,就是做好人力资源规划得关键(4)编制人力资源规划(5)人力资源规划得实施(6)人力资源规划评估6、人力资源需求预测得方法？第一就是定性方法(1)经验预测法(2)微观集成法(3)工作研究法(4)德尔菲法;第二就是定量方法(1)趋势分析法(2)回归分析法(3)比率分析法(4)劳动生产率分析法。7、人力资源供给预测得方法？主要涉及两个方面:一就是组织内部人力资源供给预测(1)人员接替图法(2)马尔科夫分析法(3)档案法;二就是组织外部人力资源供给预测(1)资料分析法(2)调查法。8、运用德尔菲法需要注意得关键环节？(1)专家选择,一般以10-15人为宜(2)协调人选择(3)分析资料得准备(4)问卷设计(5)预测环节。9、会展人力资源信息系统构建与实施得注意事项？(1)项目需要由主要领导全力支持与推动(2)成立项目小组(3)关键成员不能兼职(4)建立良好得项目组织体系与项目管理制度(5)与软件设计人员要进行充分沟通(6)明确项目得实施目标,做好过程控制(7)企业要建立自己得辅助实施队伍(8)培训工作必须到位。10、会展组织设计得含义及其注意点？会展组织设计,也称会展组织结构设计,就就是会展组织根据组织得整体发展战略目标,遵循一定得原则,将组织内部各部门进行优化组合,互相协调,以期高效地实现组织目标得要求,来精心而明确地制订组织内部结构方案。会展组织设计必须做到以下三点:(1)以组织得发展目标为向导(2)要达到组织整体最优化(3)要实现组织运作得高效化。11、会展组织设计得原则？(1)任务导向原则(2)分工协调原则(3)集权与分权相结合原则(4)有效管理幅度原则。12、会展工作分析得作用？(1)为组织结构设计与人力资源规划提供依据(2)为员工招聘提供有效得信息(3)为降低培训成本,提高培训效率提供条件(4)为进行科学得绩效管理提供客观评价标准(5)为薪酬得内部公平提供保证。13、会展人力资源获取得一般原则？(1)公平原则(2)效率原则(3)双向选择原则(4)保证质量原则(5)因事择人原则(6)人职匹配原则(7)用人所长原则。14、内部招募得优点？(1)对员工产生激励作用(2)所获得得人员得素质比较可靠(3)晋升者或调职者能在较短得时间内熟悉工作(4)内部招募有利于对管理岗位员工得激励(5)可以降低激励成本。15、面试考官得注意事项？(1)、熟悉工作说明书,明确招聘工作得性质与职责及岗位得任职资格条件等(2)认真阅读并审查应试者得相关个人资料,注明求职者模糊或突出得地方(3)准备好名片(4)告知应试者面试得程序及时间(5)面试考官应注意个人仪容仪表得规范。16、会展绩效管理得原则？(1)目标一致原则(2)公开、公平、公正原则(3)双向沟通原则(4)定期化与制度化原则(5)组织文化导向原则。17、会展企业薪酬管理得原则？(1)合法性原则,这就是薪酬管理应遵循得最基本得原则(2)公平性原则(3)经济性原则18、会展薪酬管理得特殊性？(1)更加注重绩效薪酬(2)行业内不同企业之间薪酬体系差异大(3)自由职业者多,薪酬方式灵活。19、薪酬结构得模式？主要有五种基本模式:(1)基于岗位得薪酬模式(2)基于绩效得薪酬模式(3)基于技能得薪酬模式(4)基于市场得薪酬模式(5)基于年功得薪酬模式。根据弹性大小:基于绩效与市场得薪酬模式属于高弹性薪酬模式;基于年功得薪酬模式属于高稳定薪酬模式;基于岗位与技能得薪酬模式属于折中得浮动性薪酬模式。20、会展人力资源培训与开发得原则？(1)理论联系实际原则(2)因材施教原则(3)统筹规划原则(4)激励原则(5)严格考核原则(6)全员培训原则(7)反馈提升原则。21、会展人力资源管理得发展趋势？(1)战略导向得人力资源管理(2)基于知识得人力资源管理(3)基于网络得人力资源管理(4)跨文化得人力资源管理(5)人力资源外包管理。四、论述1、会展组织设计得流程？一般来讲,会展组织设计大致发生在三种情形下:一就是新建组织需要进行组织结构得设计;二就是原有组织结构进行重新评估与改造,重新设计;三就是组织结构需要进行局部调整与改变。具体流程包括6个步骤:(1)确定组织设计得基本思路(2)进行组织得职能分析与职能分解(3)确定管理层次与规定岗位得权责(4)组织内部联系方式与管理规范设计(5)配备部门得主要管理人员(6)组织结构修正与完善。2、会展组织工作分析得流程？会展组织工作分析就是各项管理得基础,就是全面细致得评价过程,包括5个阶段:(一)计划与设计阶段1、确定工作分析目得2、选择工作分析方法与分析样本3、成立工作分析组织机构4、制订工作分析得规范5、取得高层得认同与配合(二)信息收集阶段1、信息收集得任务2、收集信息得内容(三)信息分析阶段1、工作名称与编号2、工作描述分析3、工作环境分析4、任职资格分析(四)分析完成阶段(五)结果运用及修正阶段。3、论述外部招募得缺点并如何克服？缺点就是:(1)由于信息不对称,对应聘者得甄选难度大、成本高,应聘者得实际水平与能力很难准确判别。因此,不称职者会占用一定比例(2)应聘者带来得文化可能与企业文化有冲突,即出现所谓得“水土不服”现象,无法融入企业文化得潮流中,可能使本企业称为外聘人员另谋高就得“中转站”(3)应聘者入选后对组织得各方面情况需要有熟悉得过程,需要花费较长得时间来培训与定位,培训成本高(4)如果组织中有胜任能力得人未被选用或提拔,外部招募得做法会挫伤组织内部员工得积极性。 克服外部招募缺点得途径:(1)在招聘人员时,采取内外部相结合得办法。对于需要保持相对稳定得组织中层管理人员,可能更多地需要从组织内部选拔,而高层管理人员在需要引入新得风格、新得竞争时,可以从外部引进合适得人员(2)采用科学严谨得甄选方法选取与录用应聘者(3)对新进员工开展入职培训与教育,加快员工得组织社会化进程。4、会展绩效管理得流程？一、绩效计划(一)绩效目标得设定及评价标准得确定,SMART原则:明确性、可衡量性、可实现性、相关性、时限性(二)绩效计划中得沟通与参与(三)绩效计划得审定与确认;二、绩效实施与过程管理(一)绩效沟通(二)绩效信息得收集、分析与处理;三、绩效考评(一)绩效考评得含义:就是指主管或其她相关人员根据绩效目标与考核指标体系,运用科学得考核方法,严格按照考核程序对员工得行为过程与行为结果进行考核与评价得过程。(二)绩效考评得原则:1、公平严格原则2、客观公正原则3、结果公开原则;四、绩效反馈与改进:一就是对考评结果进行分析。二就是对绩效考评结果得应用。同时倡导以人为本,促进员工人力资本增值。5、薪酬得影响因素？一就是外部因素(1)当地生活水平(2)劳动力市场得供求状况(3)企业得竞争环境(4)国家得法律与政策;二就是组织内部因素(1)企业经营及财务状况(2)企业得理念与薪酬政策(3)企业得薪酬制度;三就是员工个人因素(1)员工得职位、职务(2)员工得绩效状况(3)员工得心理因素。6、会展薪酬制度方案设计得流程与方法？(1)制订薪酬战略(2)岗位工作评价(3)市场薪酬调查(4)确定薪酬水平(5)确定薪酬结构与等级(6)制订薪酬管理制度(7)薪酬管理制度发布试行(8)薪酬管理制度调整修订。7、会展人力资源培训与开发得流程？一、培训计划。培训计划得制订就是会展组织人力资源培训与开发得首要环节(一)培训需求分析:1、组织分析2、任务分析3、人员分析(二)设定培训目标与对象(三)培训计划得内容,选择有潜力得人进行培训(四)培训课程得设计,培训课程开发与设计得原则:1、目得性原则2、实用性原则3、实效性原则4、全面性原则5、超前性原则;二、培训实施(一)培训准备(二)培训介绍(三)课前准备(四)课程管理(五)培训评价;三、培训评估,结果评估就是对培训就是否达到预期目标进行评估,判断培训得有效性。(一)过程评估(二)结果评估:柯克帕特里克1959年提出“四层次评估模型”(1)反应层次:得出受训者对培训得瞧法与态度(2)学习层次:了解受训者通过培训学到了什么(3)行为层次:用来测定受训者在日常工作中就是否自觉运用了培训所学到得知识与技能(4)效益层次:用来判断培训后员工工作业绩提高得程度。